文/作者：鄺老師 人力資源實戰專家
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這三本書的名字， 分別叫《散打套路》《截拳道秘笈》和《中國武警擒拿術揭秘》。
11 年後， 這個少年再次揚名立萬——他創業成功， 以 1 億元的價格把公司賣給百度， 並且憑藉 25 歲的年齡成為百度歷史上最年輕的副總裁。
這一年， 他被人稱作「李叫獸」。
當然， 現在你已經知道了， 李叫獸“由於個人原因”辭去百度副總裁的職位， 又一次成為輿論的焦點。
被迫讀清華
設想這樣一個高中生：物理從來考不及格， 基本的線路圖都不太會畫， 但是成天宣稱自己要顛覆愛因斯坦的狹義相對論。
你會怎麼看待他？
本科時的李叫獸就有點這股瘋勁兒。
大三時的李叫獸， 認為自己已經和同學們拉開了檔次上的差距， 他說：
“我覺得同班同學中， 同樣做一個行銷方案， 能接近我的水準的人幾乎沒有。 ”
然而現實是殘酷的。 李叫獸花了整整一年時間， 面試了各種實習崗位， 卻沒有一家公司給他 offer， 注意， 是實習 offer。
市場行銷是個注重實踐的專業， 而李叫獸在大學期間沒有任何實踐經歷。
當然不會有公司直接雇一個本科生做 CEO， 因此李叫獸面臨著畢業即失業的窘境。
此時， 一個機會擺在李叫獸的面前——保送清華大學研究生。 雖然沒人認可李叫獸的工作能力， 但是他的學習成績是實打實的。
找不到工作的李叫獸就這麼“被迫”讀了清華。
主動失業
本科就讀於名校武漢大學的李叫獸， 居然會淪落到找不到工作的境地， 實在是“咎由自取”。 其實， 他一直都清楚， 如果想找一個好工作， 大學應該怎麼過， 但是他故意選擇了相反的人生方向。
更有趣的是， 其實李叫獸內心很“羡慕”那些找到好工作的同學， 他是出於對戰略理論的信仰， 強迫自己不過那種生活：
“同學們都在找各種實習， 獲得更多的實習經歷和證書， 這就可以拿來證明自己的能力。 但我就沒有時間去做這些事情……因為我看過戰略學，
“在我的思考和行為習慣當中， 有很關鍵的一點， 就是當自己的直觀感覺和證據起衝突的時候， 我每次都相信證據， 而不是相信直觀感覺， 即使那個直觀感覺是我自己特別想要的。 ”
李叫獸的話翻譯過來就是：其實我也特別想跟我的同學一樣， 拿到麥肯錫、BAT 的 offer；但是我堅信的戰略學理論告訴我， 像他們那樣做是錯的， 所以我必須按照我堅信的理論來生活， 就算找不到工作我也要堅持。
這是何等超出常人的理性。
狂人李叫獸
像李叫獸一樣不走尋常路的人很多， 但是真正能把路走通的人很少。 畢竟， 選擇一種生活方式並沒有什麼難度， 真正難的是把這種生活過得出色。
選擇成為戰略家的李叫獸，開始瘋狂地訓練自己。關於這點，有這麼 2 個小故事。
大一時，李叫獸讀到了《金字塔原理》中的邏輯表達方法，書中說寫文案時要做到“自上而下的表達，結論先行”。覺得該理論很好的李叫獸，開始尋找練手的機會。剛好，他所在的學生會部門要群發一條會議通知，李叫獸就攬下了這個活。
這是一條很簡單的通知，正常情況下 5 分鐘就能寫好。但是李叫獸認為，正常人 5 分鐘寫出來的東西太過平庸，用《金字塔原理》中所說的“自上而下的表達，結論先行”方法，才能寫出一條牛逼的會議通知。
於是，這麼一條簡單的通知，他構思、修改、反復打磨，最後寫了一個多小時。
有一次，李叫獸和幾個同學出去吃飯，大家在 2 個餐館之間猶豫不決。就在饑腸轆轆的同學們打算隨便選一家進去時，李叫獸攔住他們，說自己要研究一下。原來，這天李叫獸剛剛學會了“決策樹”理論，這個兩難選擇他剛好用來練習“決策樹”的應用。
這幾個可憐的同學，眼睜睜看著李叫獸研究了整整一個小時，才獲准去那家“符合最佳決策”的餐館吃飯。
正是經過大量這種神經病級別的自我訓練，李叫獸才練就了他遠超同齡人的思考能力。即使他後來沒有通過新媒體寫作名揚天下，世俗意義上的成功對他來說恐怕也只是時間問題。
百度：命中註定的相逢與別離
如果我說，李叫獸與百度的結合與分手是命中註定，你一定要說我滿嘴跑火車。然而，他們二者間的故事確實有著某種必然。
從前文的敘述中，你一定能感覺到，李叫獸是一個癡迷於底層邏輯、普適規律的人。從初中研究打架開始，他就不是一個隻會盯著具體事務，而是擅長把握規律、系統性地解決問題的人。
因此，寫公眾號出名後的李叫獸，創辦了自己的公司，希望從根本上為行銷人解決一些問題。
那時，才研二的李叫獸還十分稚嫩，公司的戰略方向不明常常使他陷入痛苦。痛苦中的李叫獸不斷問自己一個問題：
“我面臨的這個市場變成什麼樣，我會更開心？”
每一次，他得到的答案都是一樣的：我希望在未來，所有從事市場工作的人，不再僅僅依靠自己的天賦靈感和主觀感覺去工作，而能有一套科學的方法作為指導。我這一輩子隻做這一件事足矣。
就好比，要想從根本上提升數學這個領域，不是靠教人學會複雜的運算技巧，而是靠發明算盤、計算器、電腦。他說：
“我比較想做行銷的工具。拿汽車來比喻，我不喜歡做司機，但我喜歡設計流水線造車。”
因為這個夢想，研一時終於出名的李叫獸拒絕了一家公司 300 萬年薪的 offer，此後他拒絕的名企 offer 也數不勝數。
在李叫獸的公司蒸蒸日上，他個人的名譽如日中天時，百度伸來了橄欖枝。百度是這樣說的：
“你的方法體系以及思路非常適合用人工智慧去學習，並且開發成工具。希望收購你的團隊並提供人工智慧、大資料的支援，你來獨立做你想做的產品。”
百度有李叫獸開發工具所迫切需要的人工智慧和大資料，李叫獸有百度當時急需的年輕血液和行銷能力，二者一拍即合，促成了“百度史上最年輕副總裁”的佳話。
然而，正如二者的結合天造地設，二者的分手也是“天命難違”的。我們可以從一個小故事來窺見這點。
小學的時候，李叫獸的老師佈置了一個作文題《老師我想跟你說_________》。這篇文章，他是這樣寫的：
第一，老師作為一個公共職業者，不應該盜用教室的電，來給自己的家用電器充電。我們的老師總拿他們家的一些電器，和他自己的手機，不停地到教室充電。
第二，老師不應該在上班的時間照顧自己的侄女，這是違反職業道德的……
在這個故事中，我們能看見一個典型的“鋼鐵直男”——認死理，不通人情世故，與體制難以相容。
介面新聞報導，對於剛剛進入公司的李叫獸，不少員工這樣評價：
● 我們看他就是個學生。
● 餐桌吃飯，待人接物，像個學生，性格也比較靦腆害羞。
● 幾乎全公司都能看出來，他不適應。
回顧李叫獸的人生，當他打算在一個體制內尋求認同時，常常會碰到挫折。比如他通過正常的管道找不到工作，比如他身邊的人覺得他的行事風格非常奇怪、難以苟同。
據說，李叫獸在百度的人際關係非常不好，某些部門離開他的彙報線後“都在歡呼”。
這樣一個以“差異化”為人生底色的李叫獸，空降到百度擔任副總裁，最多時領導 500 多人的團隊，處於一個人際關係相當複雜的環境，不出點問題好像才不正常。
在和小馬宋的一次聊天中，李叫獸談到突破性成長的秘訣時說：
一個關鍵因素是掙脫價值網。
什麼叫價值網呢？就是任何一個公司或者個人，都有一套外界給他的 KPI。比如我是一個學生，外界給我的 KPI 就是 GPA、實習經歷；如果是一個公司，外界給我的 KPI 就是今年的財務資料。
如果你服從於一個 KPI 體系，幾乎是永遠掙脫不出來的，不論你有多高的能力。因為那就會變成純粹的智力和體力競爭，而純粹的智力和體力競爭就像價格戰一樣，絕大部分人是沒有絕對優勢的，大部分人再努力也只能比別人高5%、10%。
根據介面新聞的報導，李叫獸最近在百度的危機，正是源自他的 KPI 不達標。
你說，他和百度的分手，是不是命中註定的呢？
後記
最終，歷經“被架空”的傳言，李叫獸有些狼狽地結束了他僅僅一年零四個月的百度生涯。
縱觀他至今的人生，我們或許可以這樣說：他在行銷上的成功是必然的，他在百度的失敗也是必然的。有些人天生就不適合被嵌入一個體系，作為整個機械中的一個齒輪。
如今，李叫獸被百度“放虎歸山”，我們有理由相信這個天才少年，將在江湖上掀起又一次血雨腥風。
最後，用李叫獸“對想做出一點成績的年輕人的建議”做結：
勇敢其實並不是無所畏懼，而是有所畏懼但是依然前行。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為專案管理。經驗證，專案管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF宣導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計畫達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬頻彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計畫管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計畫、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
資料是最好的證明，結果才是王道！
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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
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選擇成為戰略家的李叫獸，開始瘋狂地訓練自己。關於這點，有這麼 2 個小故事。
大一時，李叫獸讀到了《金字塔原理》中的邏輯表達方法，書中說寫文案時要做到“自上而下的表達，結論先行”。覺得該理論很好的李叫獸，開始尋找練手的機會。剛好，他所在的學生會部門要群發一條會議通知，李叫獸就攬下了這個活。
這是一條很簡單的通知，正常情況下 5 分鐘就能寫好。但是李叫獸認為，正常人 5 分鐘寫出來的東西太過平庸，用《金字塔原理》中所說的“自上而下的表達，結論先行”方法，才能寫出一條牛逼的會議通知。
於是，這麼一條簡單的通知，他構思、修改、反復打磨，最後寫了一個多小時。
有一次，李叫獸和幾個同學出去吃飯，大家在 2 個餐館之間猶豫不決。就在饑腸轆轆的同學們打算隨便選一家進去時，李叫獸攔住他們，說自己要研究一下。原來，這天李叫獸剛剛學會了“決策樹”理論，這個兩難選擇他剛好用來練習“決策樹”的應用。
這幾個可憐的同學，眼睜睜看著李叫獸研究了整整一個小時，才獲准去那家“符合最佳決策”的餐館吃飯。
正是經過大量這種神經病級別的自我訓練，李叫獸才練就了他遠超同齡人的思考能力。即使他後來沒有通過新媒體寫作名揚天下，世俗意義上的成功對他來說恐怕也只是時間問題。
百度：命中註定的相逢與別離
如果我說，李叫獸與百度的結合與分手是命中註定，你一定要說我滿嘴跑火車。然而，他們二者間的故事確實有著某種必然。
從前文的敘述中，你一定能感覺到，李叫獸是一個癡迷於底層邏輯、普適規律的人。從初中研究打架開始，他就不是一個隻會盯著具體事務，而是擅長把握規律、系統性地解決問題的人。
因此，寫公眾號出名後的李叫獸，創辦了自己的公司，希望從根本上為行銷人解決一些問題。
那時，才研二的李叫獸還十分稚嫩，公司的戰略方向不明常常使他陷入痛苦。痛苦中的李叫獸不斷問自己一個問題：
“我面臨的這個市場變成什麼樣，我會更開心？”
每一次，他得到的答案都是一樣的：我希望在未來，所有從事市場工作的人，不再僅僅依靠自己的天賦靈感和主觀感覺去工作，而能有一套科學的方法作為指導。我這一輩子隻做這一件事足矣。
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“我比較想做行銷的工具。拿汽車來比喻，我不喜歡做司機，但我喜歡設計流水線造車。”
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在李叫獸的公司蒸蒸日上，他個人的名譽如日中天時，百度伸來了橄欖枝。百度是這樣說的：
“你的方法體系以及思路非常適合用人工智慧去學習，並且開發成工具。希望收購你的團隊並提供人工智慧、大資料的支援，你來獨立做你想做的產品。”
百度有李叫獸開發工具所迫切需要的人工智慧和大資料，李叫獸有百度當時急需的年輕血液和行銷能力，二者一拍即合，促成了“百度史上最年輕副總裁”的佳話。
然而，正如二者的結合天造地設，二者的分手也是“天命難違”的。我們可以從一個小故事來窺見這點。
小學的時候，李叫獸的老師佈置了一個作文題《老師我想跟你說_________》。這篇文章，他是這樣寫的：
第一，老師作為一個公共職業者，不應該盜用教室的電，來給自己的家用電器充電。我們的老師總拿他們家的一些電器，和他自己的手機，不停地到教室充電。
第二，老師不應該在上班的時間照顧自己的侄女，這是違反職業道德的……
在這個故事中，我們能看見一個典型的“鋼鐵直男”——認死理，不通人情世故，與體制難以相容。
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● 我們看他就是個學生。
● 餐桌吃飯，待人接物，像個學生，性格也比較靦腆害羞。
● 幾乎全公司都能看出來，他不適應。
回顧李叫獸的人生，當他打算在一個體制內尋求認同時，常常會碰到挫折。比如他通過正常的管道找不到工作，比如他身邊的人覺得他的行事風格非常奇怪、難以苟同。
據說，李叫獸在百度的人際關係非常不好，某些部門離開他的彙報線後“都在歡呼”。
這樣一個以“差異化”為人生底色的李叫獸，空降到百度擔任副總裁，最多時領導 500 多人的團隊，處於一個人際關係相當複雜的環境，不出點問題好像才不正常。
在和小馬宋的一次聊天中，李叫獸談到突破性成長的秘訣時說：
一個關鍵因素是掙脫價值網。
什麼叫價值網呢？就是任何一個公司或者個人，都有一套外界給他的 KPI。比如我是一個學生，外界給我的 KPI 就是 GPA、實習經歷；如果是一個公司，外界給我的 KPI 就是今年的財務資料。
如果你服從於一個 KPI 體系，幾乎是永遠掙脫不出來的，不論你有多高的能力。因為那就會變成純粹的智力和體力競爭，而純粹的智力和體力競爭就像價格戰一樣，絕大部分人是沒有絕對優勢的，大部分人再努力也只能比別人高5%、10%。
根據介面新聞的報導，李叫獸最近在百度的危機，正是源自他的 KPI 不達標。
你說，他和百度的分手，是不是命中註定的呢？
後記
最終，歷經“被架空”的傳言，李叫獸有些狼狽地結束了他僅僅一年零四個月的百度生涯。
縱觀他至今的人生，我們或許可以這樣說：他在行銷上的成功是必然的，他在百度的失敗也是必然的。有些人天生就不適合被嵌入一個體系，作為整個機械中的一個齒輪。
如今，李叫獸被百度“放虎歸山”，我們有理由相信這個天才少年，將在江湖上掀起又一次血雨腥風。
最後，用李叫獸“對想做出一點成績的年輕人的建議”做結：
勇敢其實並不是無所畏懼，而是有所畏懼但是依然前行。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為專案管理。經驗證，專案管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF宣導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計畫達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬頻彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計畫管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計畫、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
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