高校院系的良好運轉是學校的生命線， 那麼， 怎樣判斷院系的運轉情況以及解決出現的問題呢？本文為您一一道來。
運轉良好、具有活力的、“健康的”高校院系大多具備如下特點：
■能提高學生的學習品質
■能開展符合高校要求的研究專案
■能服務於高校的發展規劃
■自身管理井然有序， 財務狀況穩健
運轉不佳、“不健康”的院系又如何呢？試想如下兩個場景。
某高校A系人才薈萃， 學術能力極強， 教學水準也引人稱讚， 然而教師們卻拉幫結派， 各自抱團， 並且相互瞧不上。 另一邊， B系一片祥和氛圍， 教師間謙恭有禮，
美國伊利諾大學香檳分校的國家職業與倫理研究中心（以下簡稱“NCPRE”）在國家科學基金會的資助下對院系的運轉情況這一課題進行了研究分析。
院系運轉五要點
列夫•托爾斯泰的小說《安娜•卡列尼娜》曾言， “幸福的家庭都是相似的，
■學術：這方面的問題大多表現為學術成果與品質下降、課程優化停滯不前、教學內容與品質達不到學校標準。 對學術發展不重視的院系在教師招聘、教師職業能力發展方面出力甚少， 缺乏追求卓越的承諾。
■風氣：風氣問題表現為院系對各種事務的處理上輕重不分、緩急不論，
■人際關係：如果個別教師背離院系常規的行為沒有得到遏制， 甚或是當作“標新立異”而受到認可， 這種“不合尋常”的做法很可能傳播開來， 導致教師內部分崩離析、各成一體難以化解。
■領導力：院系領導位於教職工與管理機構的交叉地帶， 工作既重要又困難。 在處理違反規章制度的教師時因人而異、財政管理不善、教師意識不到院系的發展目標或平日的決策與該目標關係不大等都是院系管理者領導力出現問題的表現。 值得留意的是， 過於“中庸”和過於“專權”的領導都可能製造不小的問題。 前者傾向於“取悅”所有人反而常常顧此失彼。 後者緊握權力，
■外部因素：院系外部的支持力量有時也會產生不好的作用， 比如沒有處理好與捐贈者的關係可能導致捐贈者對院系事務干涉過多， 反而好心辦了壞事。
利用AUDiT説明診斷健康情況
NCPRE研究發現， 在許多案例中， 早期的問題徵兆總是含蓄委婉而並非一目了然， 例如不斷變化的新生結構、持續下降的研究效率、教師逃避學院會議或出席會議卻不參與討論、不願意與同事交流等。 管理者需要識別出問題的徵兆， 如果習而不察甚至是對問題置若罔聞，
NCPRE組織了一系列研討會， 包括針對教務長、系主任以及其他院系領導的題為“直面院系挑戰”的定期會議， 全美高校院系領導都可以在NCPRE的網站申請參加。 NCPRE還針對若干“健康狀況”不良的院系進行了問題分析並制定策略以撥亂反正。 在這些會議和工作中， NCPRE總結經驗開發了“學術部門診斷工具”（以下簡稱“AUDiT”）， 幫助管理者判斷院系的運轉情況。
AUDiT把院系的運轉情況表現分成綠色、黃色和紅色三類， 分別代表“有活力”“被警告”“有缺陷”， 每一類的具體特徵表現如下：
※有活力
■同事間互相尊重
■開放、公開、分權的管理模式
■追求上進、卓越的院系氛圍
■在支持和指導學生與教師上能一視同仁， 不偏不倚
■公開討論想法與研究工作；學術生產力高
■根據個人能力分配相應的職責
■溝通暢通，相互間能傾聽，會協商；解決問題而不是回避問題
■課程創新能滿足學生與學校的新要求
■院系管理者被寄予厚望，能按章辦事，果斷決策，團結人心
■有共同的、主次分明的目標
※被警告
■相比學校其他院系，抱怨、不滿過多
■教師之間通過電子郵件或者/以及在社交媒體上互相攻擊
■學術指標不斷下降（包括學術生產力、博士生人數、博士生去向等）
■財政管理紊亂
■教師招聘不力，出現離職、調離申請
■處理事務時避實就虛，隱藏問題
■招生人數下降，課程創新不足
■雙重標準，代溝衝突，並且把問題歸咎於外部因素
■對事務的輕重緩急認識不足
※有缺陷
■有嚴重不端行為，出現歧視、性騷擾、財務問題、遭受起訴或拘捕等情況
■習慣於隱瞞問題，懲罰舉報行為，教師集體內部分裂甚至爆發衝突
■難以聘任或是留住有能力的教師
■院系氣氛不友好，尤其對於新教師和學生來說
■院系學術水準低於學校水準；院系內部學術水準良莠不齊
■院系日常工作陷入僵局
■缺乏透明度，工作流程不公開，教師間爭議不斷
■課程內容過時落後，難以吸引學生興趣，課程進展緩慢
■領導過於軟弱或過於強硬；教師間有資訊不對等現象；前任領導插手當前事務
■院系內部缺少共同奮鬥的目標
院系管理者可以利用AUDiT所列表徵分析、判斷自己院系的情況，是在不斷進步還是有危險信號出現，在平常的工作中哪些方面應該多加注意，提高警惕或改變方式。多數情況下，三種類型的表徵在一個院系或多或少都有體現，AUDiT診斷工具主要用於分析情況的發展趨勢和判斷問題的程度大小，並非一次性得出院系“好”或“壞”的結論。例如，學術研究的成果大小、效率高低在長期來看難免經歷起伏，因此，針對某一問題收集長期的分析資料、追本溯源、判別細微的情況變化都是最大化 AUDiT工具效能的必備技巧。AUDiT最核心的價值就在於分析院系的長期發展趨勢，並根據分析結果推動改進工作以及向上級尋求支持等。
此外，NCPRE的研究結果還發現，對於相同的現象，由於職位不同、性別各異、經驗多寡，不同的人可能會得出不同的結論。對此，管理者需要聽取不同意見，綜合判斷分析結果再作出決定。
解決問題分步走
對於已經陷入泥潭的院系，特別是受到AUDiT所列的“遭受挑戰的院系”中若干問題困擾的院系，NCPRE也給出了解決之策，具體有如下五步：
（1）組建團隊：成立核心團隊並規劃大致的行動路線。如果院系的主要問題並非是領導力方面的，那麼團隊核心成員應該包括學院院長和系主任。此外，能爭取到教務長的支持更佳，如若不能，至少需要教務長知曉此事以及團隊需要解決的關鍵問題。有些情況下，外界顧問也能提供有效的指導意見。
（2）系統收集資訊：不要先入為主地看待問題，武斷行事。為了解決長期存在的問題，學校需要從定性和定量兩方面收集可靠的資料資訊，包括招生趨勢、教學品質、學生流失、學術產出與水準、投訴與抱怨、學校重要會議的參與度等，與學校內外的其他院系進行比較，判斷本院系的運作情況。與離職教師的深入面談可以瞭解到其他在任教師不願直接評論的事情。總之，基於確鑿證據的真實的院系情況是非常寶貴的資源。
（3）招募內部人士：院系內通常有教師希望能改善運轉不佳的現狀，讓他們加入到核心團隊中來，內部人士的參與有助於準確分析問題，提高工作效率。
（4）制定詳細的計畫：小問題會演變為大麻煩，一開始就不能放過任何可能的問題徵兆。同時，還要根據可用的資源等客觀限制條件，厘清處理問題的先後順序。制定清晰的流程安排和制度政策。在這一階段，外部的審核團隊或許能起到事半功倍的效果，他們可以對資料加以綜合處理，發現關鍵問題，提出建議，進行後續檢查工作，同時還能增強計畫的可信度。隨著工作不斷按照計畫推進，團隊需要提前決定初步目標實現之後的下一目標是什麼、計畫外的障礙如何克服以及怎樣保證計畫的持續進行。
（5）保持適度的耐心和配合度：痼疾年深日久，解救在困境中掙扎許久的院系不是一蹴而就之功，而需要若干次的分析、總結，反復組織核心團隊召開會議探討下一步措施，還需要對作出的努力進行觀察，評價效果，並且進行相應的調整、修改。同時，領導者必須清楚地認識到整個進程中追求的理想目標和必須達到的最低要求，並竭盡全力向前者靠近。
總之，在為院系健康把脈問診的過程中，院系需要上下共同努力，發現問題，承認問題並及時解決。不能置若罔聞，任其發展。否則會愈發嚴重，難以糾正。
主要參考文獻：
[1]C.K.Gunsalus,Richard P Wheeler,Ruth Watkins."Dealing With Dysfunctional Academic Departments".Inside Higher ED.March 22,2017.Web.
[2]C.K.Gunsalus,BrandE Faupell,Nicholas C.Burbules,Robert A.Easter."How Healthy Is Your Academic Department?".Inside Higher ED.Feb 28,2018.Web.
聲明：未經授權，不得轉載。轉載請聯繫麥可思研究編輯部（微信搜索18602824882）。
不偏不倚■公開討論想法與研究工作；學術生產力高
■根據個人能力分配相應的職責
■溝通暢通，相互間能傾聽，會協商；解決問題而不是回避問題
■課程創新能滿足學生與學校的新要求
■院系管理者被寄予厚望，能按章辦事，果斷決策，團結人心
■有共同的、主次分明的目標
※被警告
■相比學校其他院系，抱怨、不滿過多
■教師之間通過電子郵件或者/以及在社交媒體上互相攻擊
■學術指標不斷下降（包括學術生產力、博士生人數、博士生去向等）
■財政管理紊亂
■教師招聘不力，出現離職、調離申請
■處理事務時避實就虛，隱藏問題
■招生人數下降，課程創新不足
■雙重標準，代溝衝突，並且把問題歸咎於外部因素
■對事務的輕重緩急認識不足
※有缺陷
■有嚴重不端行為，出現歧視、性騷擾、財務問題、遭受起訴或拘捕等情況
■習慣於隱瞞問題，懲罰舉報行為，教師集體內部分裂甚至爆發衝突
■難以聘任或是留住有能力的教師
■院系氣氛不友好，尤其對於新教師和學生來說
■院系學術水準低於學校水準；院系內部學術水準良莠不齊
■院系日常工作陷入僵局
■缺乏透明度，工作流程不公開，教師間爭議不斷
■課程內容過時落後，難以吸引學生興趣，課程進展緩慢
■領導過於軟弱或過於強硬；教師間有資訊不對等現象；前任領導插手當前事務
■院系內部缺少共同奮鬥的目標
院系管理者可以利用AUDiT所列表徵分析、判斷自己院系的情況，是在不斷進步還是有危險信號出現，在平常的工作中哪些方面應該多加注意，提高警惕或改變方式。多數情況下，三種類型的表徵在一個院系或多或少都有體現，AUDiT診斷工具主要用於分析情況的發展趨勢和判斷問題的程度大小，並非一次性得出院系“好”或“壞”的結論。例如，學術研究的成果大小、效率高低在長期來看難免經歷起伏，因此，針對某一問題收集長期的分析資料、追本溯源、判別細微的情況變化都是最大化 AUDiT工具效能的必備技巧。AUDiT最核心的價值就在於分析院系的長期發展趨勢，並根據分析結果推動改進工作以及向上級尋求支持等。
此外，NCPRE的研究結果還發現，對於相同的現象，由於職位不同、性別各異、經驗多寡，不同的人可能會得出不同的結論。對此，管理者需要聽取不同意見，綜合判斷分析結果再作出決定。
解決問題分步走
對於已經陷入泥潭的院系，特別是受到AUDiT所列的“遭受挑戰的院系”中若干問題困擾的院系，NCPRE也給出了解決之策，具體有如下五步：
（1）組建團隊：成立核心團隊並規劃大致的行動路線。如果院系的主要問題並非是領導力方面的，那麼團隊核心成員應該包括學院院長和系主任。此外，能爭取到教務長的支持更佳，如若不能，至少需要教務長知曉此事以及團隊需要解決的關鍵問題。有些情況下，外界顧問也能提供有效的指導意見。
（2）系統收集資訊：不要先入為主地看待問題，武斷行事。為了解決長期存在的問題，學校需要從定性和定量兩方面收集可靠的資料資訊，包括招生趨勢、教學品質、學生流失、學術產出與水準、投訴與抱怨、學校重要會議的參與度等，與學校內外的其他院系進行比較，判斷本院系的運作情況。與離職教師的深入面談可以瞭解到其他在任教師不願直接評論的事情。總之，基於確鑿證據的真實的院系情況是非常寶貴的資源。
（3）招募內部人士：院系內通常有教師希望能改善運轉不佳的現狀，讓他們加入到核心團隊中來，內部人士的參與有助於準確分析問題，提高工作效率。
（4）制定詳細的計畫：小問題會演變為大麻煩，一開始就不能放過任何可能的問題徵兆。同時，還要根據可用的資源等客觀限制條件，厘清處理問題的先後順序。制定清晰的流程安排和制度政策。在這一階段，外部的審核團隊或許能起到事半功倍的效果，他們可以對資料加以綜合處理，發現關鍵問題，提出建議，進行後續檢查工作，同時還能增強計畫的可信度。隨著工作不斷按照計畫推進，團隊需要提前決定初步目標實現之後的下一目標是什麼、計畫外的障礙如何克服以及怎樣保證計畫的持續進行。
（5）保持適度的耐心和配合度：痼疾年深日久，解救在困境中掙扎許久的院系不是一蹴而就之功，而需要若干次的分析、總結，反復組織核心團隊召開會議探討下一步措施，還需要對作出的努力進行觀察，評價效果，並且進行相應的調整、修改。同時，領導者必須清楚地認識到整個進程中追求的理想目標和必須達到的最低要求，並竭盡全力向前者靠近。
總之，在為院系健康把脈問診的過程中，院系需要上下共同努力，發現問題，承認問題並及時解決。不能置若罔聞，任其發展。否則會愈發嚴重，難以糾正。
主要參考文獻：
[1]C.K.Gunsalus,Richard P Wheeler,Ruth Watkins."Dealing With Dysfunctional Academic Departments".Inside Higher ED.March 22,2017.Web.
[2]C.K.Gunsalus,BrandE Faupell,Nicholas C.Burbules,Robert A.Easter."How Healthy Is Your Academic Department?".Inside Higher ED.Feb 28,2018.Web.
聲明：未經授權，不得轉載。轉載請聯繫麥可思研究編輯部（微信搜索18602824882）。