近期零售市場線下線上融合競爭浪潮引起了行業的廣泛關注。 著名經濟學家許小年教授長期觀察零售行業的商業實踐與競爭趨勢， 應邀來騰訊就零售的商業本質作主題演講。
許教授在演講中比較了傳統零售與互聯網零售的成本與效益， 闡述了零售行業線上線下跨產業投資並購背後的戰略考量與理論邏輯。
以下為演講內容整理（節選）：
（許小年教授）
大家下午好， 非常高興到騰訊來跟大家做個交流。
騰訊是家很年輕的公司， 一進門就能感覺到這裡朝氣蓬勃， 這是毫不奇怪的， 只有在這樣的氛圍中才會有創新。
來到騰訊， 先要把醜話說在前面。 大家可能知道我的觀點， 隨著互聯網技術在方方面面產生了越來越多的衝擊， 各種各樣的說法冒了出來， 其中影響很大的一個叫作“互聯網思維”。 我從一開始就否定這樣的提法， 直到今天沒有改變。
剛才主持人談到， 今天的主題是“零售的商業本質”， 為什麼不在前面加個“新”字？眼下新名詞太多， 看不到什麼新內容， “新零售“搞不好又是一個壓垮自己的虛幻概念， 就像剛退燒不久的P2P和O2O一樣。 在我看來， 沒有什麼新零售， 也沒有什麼舊零售。 我們就談零售好了， 如果不瞭解零售的商業本質， 不瞭解零售業的規律， 無論做新零售還是舊零售， 都不會獲得成功。
對於其他傳統行業也是同樣的道理， 在進入之前， 先要搞清楚這個行業的商業本質， 然後再思考互聯網如何有助於解決商業的本質問題。 互聯網不可能改變行業的商業本質， 只能幫助各個行業提高它們的效率，
eBay不是電商， 而是一個“萬達廣場”
一講到互聯網+零售， 人們的第一反應就是eBay（淘寶）模式。 但是仔細觀察， 會發現eBay其實不是互聯網+零售， 它甚至不是零售公司，
零售商靠商品買賣的差價賺錢， eBay的商業模式是交易傭金， 商家和個人到它的平臺上開店賣貨， 它出租店鋪給人家用， 只不過這個店鋪開線上上而已。
所謂零售是從廠家或批發商那裡買下貨品， 再入庫、分揀、配送， 賣給消費者。 真正的線上零售商是亞馬遜和京東， 而這兩家的零售業務到現在還不賺錢， 我們下面會講到， 電商的商業模式是否成立仍有待驗證。 （編者注：截止2017年年末， 京東和亞馬遜均已盈利， 但已不再是單純的自采自銷模式， 它們都開放了協力廠商賣家入駐， 採取了零售和收取傭金的混合模式）
戰略就是取捨
互聯網公司做零售是件吃力不討好的事， 原因在於兩者的商業屬性完全不同。
零售商雖然也關心銷售量， 但另外還有一個重要的參數， 那就是差價——進貨價和售出價之間的差。 零售商通過管理銷售量和差價來最大化收益， 而網路公司則要千方百計做大客戶數。
零售的核心能力是線下的採購與配送；而網路公司的核心能力是線上平臺與產品的開發及維護。
我曾經跟一個超市的店長聊天， 他做了十幾年的零售， 從砍白菜開始幹到店長。 我很好奇， 問他砍白菜有什麼學問嗎？他告訴我， 從農民那里拉來的大白菜不能直接上架， 必須把外層的枯黃葉子砍掉。
這把刀揮下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八兩，公司進貨付了一斤的錢，上架只賣八兩，損耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到貨架上不好看，發黃髮蔫，消費者看了就不想買。新員工入職第一件事就是學砍白菜，一手拿菜，一手揮刀，一天砍下來，有人胳膊都腫了。
這就是零售啊！零售的錢是一分一分地賺的，很苦很累。你派騰訊的員工去砍白菜？試試看，可能一天都撐不住。這生意讓網路公司怎麼做？互聯網公司的淨利潤率可以達到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。
互聯網和零售的團隊技能差異也很大。互聯網公司需要軟硬體技術人員；而零售業的採購員和超市店長是能否贏利的關鍵。
在資源配置方面，騰訊的資金投入線上的平臺搭建，產品技術開發，主要成本是人力，輕資產公司；而零售公司要投在供應鏈、倉儲、配送體系上，是重資產公司。
互聯網和零售幾乎在所有的環節上都不一樣，互聯網公司與其自己做零售，不如和零售商結成戰略同盟，零售+互聯網，各自發揮特長，提高傳統零售業的效率。
我們說企業要有戰略，制定戰略的第一步也是最重要的一步就是取捨，就是企業的市場定位。再強大的企業也不可能什麼都幹，更不可能什麼都幹好，幹好最擅長的那一項就可以了。
互聯網公司向垂直細分市場擴張，這個沒有錯，需要注意的是如何在陌生的行業中取得實效，而不僅僅是聲勢。你不知道怎麼砍白菜就不要自己砍，你可以給零售商提供更為及時和準確的需求資訊，減少白菜堆放田頭和倉庫的時間，從而減少上架前的砍切量。
同樣需要注意的是，無論技術多麼先進，零售損耗和客戶體驗之間的矛盾永遠存在，技術改變不了商業的本質，但能夠更有效地幫助我們解決商業的本質問題。
企鵝是騰訊的吉祥物，我們來看一下企鵝的戰略定位和企鵝的取捨。企鵝以水層較深的魚蝦為食，由這個戰略方向決定，它必須具備高超的游泳技能，為此它的翅膀演化成魚鰭一樣的器官，腳上長出了蹼，整個身體是流線型的。得到水下捕食所需要的速度和靈活性，企鵝放棄了飛行和陸地上的奔跑，這使得它在上岸後極易受到攻擊。於是企鵝只好搬家，搬到極為寒冷的南極去繁殖後代，那裡沒有陸上的天敵。
零售業態的演化
新技術的出現沒有改變零售的商業本質，但確實改變了零售業的形態。有意思的是，每一零售新業態的興起都和網路相關，互聯網是離我們最近的一個。
鐵路網催生了現代零售業，百貨公司成為早期的主流業態。鐵路大幅度降低了運輸成本，加速了工業集群的形成和人口的流動。就業機會吸引鄉村人口向工業地帶集中，城鎮化進展迅猛，位於城市人口密集區的百貨公司應運而生。鐵路還使紙質商品名錄（Catalog）的快速投遞成為可能。
零售業態下一波變化是折扣店，代表者是沃爾瑪。沃爾瑪的出現不僅是山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）的功勞，汽車的普及和高速公路網的建設也是不可或缺的必要條件。
講到這裡順帶提一下，人類很早就開發出了各種網路，最早的可以追溯到秦朝和羅馬帝國時代。秦始皇統一中國之後，修建了首都咸陽為中心的馳道，形成全國性道路網，主要用於傳送政府命令和軍隊、軍需的運輸。羅馬帝國每征服一地，必搞基礎建設——鬥獸場、澡堂、水利工程，還有就是羅馬大道，在環地中海區建成古代的公路網。希臘哲人講：“陽光下沒有新鮮事”，從羅馬和秦朝的道路網，到近代的運河、鐵路、電力、電話和互聯網，人類對網路並不陌生。
人們說山姆·沃爾頓是個商業奇才，其實當時他不過做了一個簡單的選擇。山姆開零售店，從批發商那裡拿貨，批發商和他要十幾個點，他覺得不值，於是自己開車去供應商那裡直接採購，十幾個點省下來，一部分留作自己的利潤，一部分讓給消費者，體現在更低的零售價格上。
電商興起以後，折扣店受到了強大的衝擊，市場份額下降，但是折扣店不會因此而消失，就像在折扣店的衝擊下，百貨店不會消失一樣。這個觀點有經濟學的原理的支持，歸根到底，零售業要滿足消費者多層次的不同需求。
今天的零售進入多業態競爭共存的時代，誰也吃不掉誰，誰也別想一統天下，因為客戶的需求不是統一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。為什麼一家零售商不能同時滿足多種需求？這是由經濟規律決定的，其中兩個經濟效益是我們理解零售行業結構的關鍵。
規模效益和協同效益
1. 規模效益（Economies of Scale）：簡單講就是多多益善，產量越大，成本越低。在零售業中，單個SKU（編者注：SKU,即Stock Keeping Unit，庫存計量單元，也叫做單品，用以區分不同商品的不同屬性，如紡織品中的規格、顏色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利潤率越高。
2. 協同效益（Economies of Scope）：SKU的數量或者商品種類越多，單個SKU的銷售成本越低。比如說微信，微信的平臺上有支付，有廣告，有眾多的協力廠商商家賣貨，商家共用微信的平臺，比自己建平臺成本低。
百貨商店也是一個平臺，以協同效益為主；折扣店以規模效益為主。SKU越大，協同效益越好，但單個SKU的規模效益越差。規模效益和協同效益的平衡決定零售業的業態。
沃爾瑪有15萬SKU，一般而言，折扣店的規模效益大於協同效益。電商亞馬遜的有1200萬SKU，京東450萬。亞馬遜這麼多的SKU，不僅在它的平臺上添加新品種的成本幾乎等於零，也就是協同效益明顯，而且客戶體驗好。亞馬遜追求的目標是“萬物商店”，消費者什麼都能買到，如果有什麼東西買不到，客戶體驗就不好。
線下零售商賣的是日常生活用的柴米油鹽醬醋茶，SKU（品種）相對少，單品消費量大，規模經濟效益明顯。電商和傳統零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。
為什麼電商難賺錢？
電商雖然是一種全新的零售模式，市場份額不斷增加，但未必就能顛覆零售業，因為電商的綜合效率不一定比傳統零售商高。
從這張圖中可以看到，所有的零售都是從採購開始，在這個環節上，電商處於天然劣勢。巨大的SKU數意味採購量分散，單個SKU的批量小，很難從供應商那裡拿到最優價格，電商的銷售成本因此比傳統零售高，也就是銷售毛利率低於傳統零售。
第二個環節是倉儲，電商和傳統零售的效率差不多，現在的倉庫都機械化、自動化了，員工很少。
接下去的一個環節是分揀，上圖右上角的照片顯示傳統零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據消費者的訂單要求，在這個箱子裡抓兩個蘋果，那個箱子裡拿一瓶醬油……再把零散的商品打成一包，然後發送。所以我們可以看到，電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣（右起第二列第一圖）。很明顯，在分揀環節上也是傳統零售的效率高。
經常聽到有人說：電商的新技術、新模式將顛覆傳統零售業。真的嗎？如果電商的效率確實比傳統零售高，那就會產生顛覆性的衝擊，但如果效率不高呢？根據上面的分析，哪個業態效率高，起碼還沒有定論。
資料顯示，大型電商的銷售毛利率比傳統零售低2到5個百分點，因為在採購環節上缺乏規模經濟效益。兩者在運營方面相差不多，電商的運營成本稍低一些，約低一個百分點，不足以抵消它們在採購環節上的高成本。
亞馬遜最近贏利了，但利潤主要來自雲計算AWS，和它的零售業務沒什麼關係，估計零售業務仍然處於虧損狀態。
對《長尾理論》一書的誤讀
國內的互聯網熱和一本書《長尾理論》的流行有一定關係，另一本影響比較大的書是《零邊際成本社會》，人們常用零邊際成本解釋互聯網的“魔力”，似乎不管什麼行業，只要和互聯網沾上邊，邊際成本就等於零了，就有了網路效應了，這其實是誤讀。
《長尾理論》的研究只限於一種特殊的商品——數位產品，比如電子書、數位音像產品等。數位音像產品一旦被生產出來，線上銷售和傳送的邊際成本確實近似為零，收入就是利潤，所以做長尾的歌曲、書籍、視頻是有利可圖的。但是對於一般的實物商品，吃穿住行，邊際成本非但不等於零，而且還有可能遞增。
設想你在女朋友生日時想送她一個別致的杯子，印上女朋友的名字，你在網上下單，這個杯子的成本是多少？廠家要特地為你做一個，走零售的流程，採購、倉儲、分揀、配送，想像一下成本有多高？即使生產廠家直接給你送貨，它的成本從而銷售價格也可能也高到你沒法接受，因為小批量的製造沒有規模效益。
絕大多數零售商品的邊際成本不等於零，所以不能盲目地在各個行業應用長尾理論，高估互聯網的作用。
國內零售業的重組與整合
國內零售業的現狀是分散、低效。2017年最大的零售商是京東，銷售額3000多億人民幣，市場份額不到2%，而美國沃爾瑪的市場份額接近20%。我們沒有算淘寶、天貓，前面講過，它們屬於“商業地產”公司而不是零售。
這個數字告訴我們，中國的零售業目前極其分散，而且效率低，中小型零售商技術落後，產品服務同質化嚴重，再加上電商的衝擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎。零售業的重組與整合勢在必行，這是一個歷史性的機會。
重組的目的是提高市場集中度，充分發揮規模效應和協同效應；盡可能地採用互聯網、大資料等先進技術，提高零售的效率。
這個機會我想商家都看到了，不僅電商、互聯網公司，傳統的零售商也有機會。需要思考的是怎樣去做，傳統零售上線，加互聯網？還是互聯網公司到線下來做地面店？
我們知道最近一個影響很大的並購案是亞馬遜收購Whole Foods（全食）。大家都關心收購以後會發生什麼變化，媒體和網上的報導很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，沒發現什麼大的變化。
亞馬遜以後會用它的技術改善全食的供應鏈管理嗎？並且同時改造全食的倉儲配送系統？我們不知道。可以肯定的是，不管亞馬遜做什麼，零售的商業本質不會因此而改變，經濟規律不會因此而改變，規模效益還是規模效益，協同效益還是協同效益，我們分析零售業的思路和框架不會因為亞馬遜和先進技術的進入而發生改變。
中國公司如何利用這樣個歷史性的機會，重組和改造我國的零售業？我覺得互聯網公司是不是可以專注技術，全面的提高傳統零售企業的技術水準，再導入流量，線下運營則由傳統零售商去做，互聯網公司不必越俎代庖，線上和線下形成戰略合作的格局。
這把刀揮下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八兩，公司進貨付了一斤的錢，上架只賣八兩，損耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到貨架上不好看，發黃髮蔫，消費者看了就不想買。新員工入職第一件事就是學砍白菜，一手拿菜，一手揮刀，一天砍下來，有人胳膊都腫了。
這就是零售啊！零售的錢是一分一分地賺的，很苦很累。你派騰訊的員工去砍白菜？試試看，可能一天都撐不住。這生意讓網路公司怎麼做？互聯網公司的淨利潤率可以達到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。
互聯網和零售的團隊技能差異也很大。互聯網公司需要軟硬體技術人員；而零售業的採購員和超市店長是能否贏利的關鍵。
在資源配置方面，騰訊的資金投入線上的平臺搭建，產品技術開發，主要成本是人力，輕資產公司；而零售公司要投在供應鏈、倉儲、配送體系上，是重資產公司。
互聯網和零售幾乎在所有的環節上都不一樣，互聯網公司與其自己做零售，不如和零售商結成戰略同盟，零售+互聯網，各自發揮特長，提高傳統零售業的效率。
我們說企業要有戰略，制定戰略的第一步也是最重要的一步就是取捨，就是企業的市場定位。再強大的企業也不可能什麼都幹，更不可能什麼都幹好，幹好最擅長的那一項就可以了。
互聯網公司向垂直細分市場擴張，這個沒有錯，需要注意的是如何在陌生的行業中取得實效，而不僅僅是聲勢。你不知道怎麼砍白菜就不要自己砍，你可以給零售商提供更為及時和準確的需求資訊，減少白菜堆放田頭和倉庫的時間，從而減少上架前的砍切量。
同樣需要注意的是，無論技術多麼先進，零售損耗和客戶體驗之間的矛盾永遠存在，技術改變不了商業的本質，但能夠更有效地幫助我們解決商業的本質問題。
企鵝是騰訊的吉祥物，我們來看一下企鵝的戰略定位和企鵝的取捨。企鵝以水層較深的魚蝦為食，由這個戰略方向決定，它必須具備高超的游泳技能，為此它的翅膀演化成魚鰭一樣的器官，腳上長出了蹼，整個身體是流線型的。得到水下捕食所需要的速度和靈活性，企鵝放棄了飛行和陸地上的奔跑，這使得它在上岸後極易受到攻擊。於是企鵝只好搬家，搬到極為寒冷的南極去繁殖後代，那裡沒有陸上的天敵。
零售業態的演化
新技術的出現沒有改變零售的商業本質，但確實改變了零售業的形態。有意思的是，每一零售新業態的興起都和網路相關，互聯網是離我們最近的一個。
鐵路網催生了現代零售業，百貨公司成為早期的主流業態。鐵路大幅度降低了運輸成本，加速了工業集群的形成和人口的流動。就業機會吸引鄉村人口向工業地帶集中，城鎮化進展迅猛，位於城市人口密集區的百貨公司應運而生。鐵路還使紙質商品名錄（Catalog）的快速投遞成為可能。
零售業態下一波變化是折扣店，代表者是沃爾瑪。沃爾瑪的出現不僅是山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）的功勞，汽車的普及和高速公路網的建設也是不可或缺的必要條件。
講到這裡順帶提一下，人類很早就開發出了各種網路，最早的可以追溯到秦朝和羅馬帝國時代。秦始皇統一中國之後，修建了首都咸陽為中心的馳道，形成全國性道路網，主要用於傳送政府命令和軍隊、軍需的運輸。羅馬帝國每征服一地，必搞基礎建設——鬥獸場、澡堂、水利工程，還有就是羅馬大道，在環地中海區建成古代的公路網。希臘哲人講：“陽光下沒有新鮮事”，從羅馬和秦朝的道路網，到近代的運河、鐵路、電力、電話和互聯網，人類對網路並不陌生。
人們說山姆·沃爾頓是個商業奇才，其實當時他不過做了一個簡單的選擇。山姆開零售店，從批發商那裡拿貨，批發商和他要十幾個點，他覺得不值，於是自己開車去供應商那裡直接採購，十幾個點省下來，一部分留作自己的利潤，一部分讓給消費者，體現在更低的零售價格上。
電商興起以後，折扣店受到了強大的衝擊，市場份額下降，但是折扣店不會因此而消失，就像在折扣店的衝擊下，百貨店不會消失一樣。這個觀點有經濟學的原理的支持，歸根到底，零售業要滿足消費者多層次的不同需求。
今天的零售進入多業態競爭共存的時代，誰也吃不掉誰，誰也別想一統天下，因為客戶的需求不是統一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。為什麼一家零售商不能同時滿足多種需求？這是由經濟規律決定的，其中兩個經濟效益是我們理解零售行業結構的關鍵。
規模效益和協同效益
1. 規模效益（Economies of Scale）：簡單講就是多多益善，產量越大，成本越低。在零售業中，單個SKU（編者注：SKU,即Stock Keeping Unit，庫存計量單元，也叫做單品，用以區分不同商品的不同屬性，如紡織品中的規格、顏色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利潤率越高。
2. 協同效益（Economies of Scope）：SKU的數量或者商品種類越多，單個SKU的銷售成本越低。比如說微信，微信的平臺上有支付，有廣告，有眾多的協力廠商商家賣貨，商家共用微信的平臺，比自己建平臺成本低。
百貨商店也是一個平臺，以協同效益為主；折扣店以規模效益為主。SKU越大，協同效益越好，但單個SKU的規模效益越差。規模效益和協同效益的平衡決定零售業的業態。
沃爾瑪有15萬SKU，一般而言，折扣店的規模效益大於協同效益。電商亞馬遜的有1200萬SKU，京東450萬。亞馬遜這麼多的SKU，不僅在它的平臺上添加新品種的成本幾乎等於零，也就是協同效益明顯，而且客戶體驗好。亞馬遜追求的目標是“萬物商店”，消費者什麼都能買到，如果有什麼東西買不到，客戶體驗就不好。
線下零售商賣的是日常生活用的柴米油鹽醬醋茶，SKU（品種）相對少，單品消費量大，規模經濟效益明顯。電商和傳統零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。
為什麼電商難賺錢？
電商雖然是一種全新的零售模式，市場份額不斷增加，但未必就能顛覆零售業，因為電商的綜合效率不一定比傳統零售商高。
從這張圖中可以看到，所有的零售都是從採購開始，在這個環節上，電商處於天然劣勢。巨大的SKU數意味採購量分散，單個SKU的批量小，很難從供應商那裡拿到最優價格，電商的銷售成本因此比傳統零售高，也就是銷售毛利率低於傳統零售。
第二個環節是倉儲，電商和傳統零售的效率差不多，現在的倉庫都機械化、自動化了，員工很少。
接下去的一個環節是分揀，上圖右上角的照片顯示傳統零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據消費者的訂單要求，在這個箱子裡抓兩個蘋果，那個箱子裡拿一瓶醬油……再把零散的商品打成一包，然後發送。所以我們可以看到，電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣（右起第二列第一圖）。很明顯，在分揀環節上也是傳統零售的效率高。
經常聽到有人說：電商的新技術、新模式將顛覆傳統零售業。真的嗎？如果電商的效率確實比傳統零售高，那就會產生顛覆性的衝擊，但如果效率不高呢？根據上面的分析，哪個業態效率高，起碼還沒有定論。
資料顯示，大型電商的銷售毛利率比傳統零售低2到5個百分點，因為在採購環節上缺乏規模經濟效益。兩者在運營方面相差不多，電商的運營成本稍低一些，約低一個百分點，不足以抵消它們在採購環節上的高成本。
亞馬遜最近贏利了，但利潤主要來自雲計算AWS，和它的零售業務沒什麼關係，估計零售業務仍然處於虧損狀態。
對《長尾理論》一書的誤讀
國內的互聯網熱和一本書《長尾理論》的流行有一定關係，另一本影響比較大的書是《零邊際成本社會》，人們常用零邊際成本解釋互聯網的“魔力”，似乎不管什麼行業，只要和互聯網沾上邊，邊際成本就等於零了，就有了網路效應了，這其實是誤讀。
《長尾理論》的研究只限於一種特殊的商品——數位產品，比如電子書、數位音像產品等。數位音像產品一旦被生產出來，線上銷售和傳送的邊際成本確實近似為零，收入就是利潤，所以做長尾的歌曲、書籍、視頻是有利可圖的。但是對於一般的實物商品，吃穿住行，邊際成本非但不等於零，而且還有可能遞增。
設想你在女朋友生日時想送她一個別致的杯子，印上女朋友的名字，你在網上下單，這個杯子的成本是多少？廠家要特地為你做一個，走零售的流程，採購、倉儲、分揀、配送，想像一下成本有多高？即使生產廠家直接給你送貨，它的成本從而銷售價格也可能也高到你沒法接受，因為小批量的製造沒有規模效益。
絕大多數零售商品的邊際成本不等於零，所以不能盲目地在各個行業應用長尾理論，高估互聯網的作用。
國內零售業的重組與整合
國內零售業的現狀是分散、低效。2017年最大的零售商是京東，銷售額3000多億人民幣，市場份額不到2%，而美國沃爾瑪的市場份額接近20%。我們沒有算淘寶、天貓，前面講過，它們屬於“商業地產”公司而不是零售。
這個數字告訴我們，中國的零售業目前極其分散，而且效率低，中小型零售商技術落後，產品服務同質化嚴重，再加上電商的衝擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎。零售業的重組與整合勢在必行，這是一個歷史性的機會。
重組的目的是提高市場集中度，充分發揮規模效應和協同效應；盡可能地採用互聯網、大資料等先進技術，提高零售的效率。
這個機會我想商家都看到了，不僅電商、互聯網公司，傳統的零售商也有機會。需要思考的是怎樣去做，傳統零售上線，加互聯網？還是互聯網公司到線下來做地面店？
我們知道最近一個影響很大的並購案是亞馬遜收購Whole Foods（全食）。大家都關心收購以後會發生什麼變化，媒體和網上的報導很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，沒發現什麼大的變化。
亞馬遜以後會用它的技術改善全食的供應鏈管理嗎？並且同時改造全食的倉儲配送系統？我們不知道。可以肯定的是，不管亞馬遜做什麼，零售的商業本質不會因此而改變，經濟規律不會因此而改變，規模效益還是規模效益，協同效益還是協同效益，我們分析零售業的思路和框架不會因為亞馬遜和先進技術的進入而發生改變。
中國公司如何利用這樣個歷史性的機會，重組和改造我國的零售業？我覺得互聯網公司是不是可以專注技術，全面的提高傳統零售企業的技術水準，再導入流量，線下運營則由傳統零售商去做，互聯網公司不必越俎代庖，線上和線下形成戰略合作的格局。