春乏秋困夏打盹， 隨著天氣的漸熱， 相信各位校長也感覺到了， 不少老師在日常的工作中漸漸失去了動力， 工作積極性上受到了削弱。 同時， 由於近段時間假期尤為多， 不少老師的心也有點散漫起來。
如何調動老師的工作積極性， 成為了近段時間各位校長們的頭等大事。
我們今天要和大家分享的就是， 如何通過對薪酬制度的調整， 找到提升老師積極性最有效的方法， 讓老師的工作積極性得到翻倍。
作為教育行業的從業者， 我們都知道市場招生是最直接的吸引家長和學生來到我們校區的方法，
教學服務中又包括對孩子的和對家長的， 然而無論是孩子受到的教學還是與家長的積極溝通回饋都離不開職責分明的老師的行為。
各個職位的老師的表現都將影響到我們的教學服務品質， 繼而影響我們的服務物件——家長和學生， 他們對於我們機構的認知和感受， 久而久之影響的就是我們機構的整體形象。
那要如何調動每個老師的工作積極性呢， 我們今天就和大家分享一個實例， 大家可以來看看。
張校長， 我的一個朋友。
他在 2012 年創辦了自己的第一個學校， 剛開始， 第一學期主要是通過較低的學費和持續的家長溝通帶來的生源， 由於他們的精力都集中在學生的招生和教學上， 他們在招聘上並沒有花太大的精力， 結果在暑假結束前， 學校裡也只有他們三個人。 但就是在只有他們仨的第一個暑期裡， 他們招到了將近 300 個學生。
在暑期前的 2 個月他每天都必須要邀約至少 6 個家長來溝通，
暑期結束後， 他們通過整理資料發現， 他們的續費做到了 73% 左右。 現在來看， 其實這個續費率做得並不是很高， 因為帶的學生多， 但是老師人數少， 他們並沒有那麼多的時間和精力去做教學以外的增值服務。
所以， 在秋季開始， 他們加大了招聘的力度， 又增加了5位老師， 自己做和招人做存在著天壤之別。 作為校長， 他當然希望老師都可以和自己一樣， 可以全身心的投入到教學中， 但是這在現實生活中的操作上當然有非常多的困境。
到了秋季快結束的時候， 他明顯感覺到教學服務上的乏力，
機構規定了基本的備課、說課、練課的流程， 但是老師幾乎不會自主的去完成這個流程， 更別談什麼主動去優化自己的工作。 老師知道自己幹什麼， 但是不清楚這樣幹有什麼結果。
剛開始， 他們共同討論出來的薪酬績效比較簡單， 老師的薪酬為底薪加上課時費。 課時費有固定的金額， 他們分出了3個等級， 每個等級的考核評判， 主要由老師的工齡為重點要素。 等級判定制度， 他們制定得非常細緻， 以為做得最好的一點沒想到卻成為最大的一個坑！
張校長曾吐槽說自己每天看著老師“忙”， 但卻沒有得到任何的推進更別說成功。
對於學校在運營過程中出現的問題， 校長一定要從系統的角度去看。 去根據學校和老師的實際情況去制定規則和流程。 然後才是思考如何去設定這些規則的標準， 這個標準要做到能量化的指標量化， 不能量化的就要流程化。
張校長重新回顧了之前設置的薪酬績效考核制度， 他發現原來的績效考核沒有把教學品質最關鍵的點考核進去。 雖然考核的內容很多， 但是作為老師來講， 他們並不清楚校長到底想要什麼結果。
所以， 薪酬績效的第一點就是：一定要讓老師知道校長想要什麼？
那麼考核教學品質最關鍵的因素是什麼呢？續班。
張校長發現發現從暑期到秋季他們 300 多個孩子中，他們就流失了將近 100 個孩子。這就導致了秋季新招生的壓力非常大，想一想要招 200 人的招生其實是非常高的。營收就更談不上，所以續班率成為張校長改革後的薪酬考核制度中最關鍵的點。
第二點，老師最想要什麼。
我們其實都知道，老師剛來的時候可能會特別關注底薪，底薪不能比同行低，因為剛進來的老師不清楚自己到底能帶多少課程，底薪是最能體現你學校薪資水準的因素，所以張校長校區的底薪就是比同行高200元，但是老師進來之後，底薪的作用就不大了。
他們開始關注課時費，所以課時費將成為整個薪酬績效中最關鍵的要素。張校長的薪酬改革方向便是圍繞著課時費來設計。所以薪酬績效的第二點：課時費是薪酬績效中最核心的變數！
提升老師的課時費，大部分老師都會感到開心。
首先，新人老師也要有一個基本的課時費底線。這個課時費不能一成不變，要和班級的帶班人數掛鉤，班級人數多，你的起始課時費也就越高。
那老師怎麼能提升課時費呢？這就要看你的續班率，他把續費設計了兩個等級，如果老師的續班率達到80%，那麼下學期的課時費將增加5元/課時，如果續班率達到90%，那麼下學期的課時費就會增加10元/課時。為了讓老師感覺到課時費比較高，他不再採用課時也就是一節課來計算，而是採用課次，也就是2個課時的一次課，原先每個課時40元，一次課（2個課時）80元，續班達到90%，下學期課次費用就會增加20元/課次（其實還是10元/課時），這樣從直觀上老師感覺到激勵幅度比較大，你會發現學而思的薪酬績效也是以一次課為單位。
最後，他又在細節上進行了優化。比如在全勤獎的設置上，他會分為週一到週五請假和週末請假的區別，既保證老師週末儘量不請假，又讓老師覺得比較人性化，還有新招、轉介紹等等獎金制度。這樣，一個完整的薪酬績效考核在2013年初就基本確定下來。
如何做薪酬績效的改革薪酬績效設計做完後，其實只是完成了第一步，如何讓老師接受這一套新的制度才是最終能不能落地的關鍵。
因為在此之前他們都是根據面試的情況定的課時費，有的老師前期課時費就比較高，但第一學期下來的時候續班並不是最高，而大家都要從起始課時開始，老師就會有怨言，處理不好還有面臨老師流失的風險。
這時候張校長意識到一個問題：薪酬績效試錯成本很高，前期沒做好，轉化就需要高額代價。但沒辦法，前期他們自己沒有做好薪酬設計，現在必須更改就必須承擔這樣的問題。
針對新老師還比較好辦，直接用新的薪酬績效制度就可以了；但面對老教師，他們在時間過程中可能會有一定的言辭。如果課時費原來比較高的，還是採用原來的課時費用，但是一學期之後，如果續班沒有達到要求就需要按照新的制度來做，這樣老教師也會覺得比較公平。
在整個改革期間，他也做了很多鋪墊，首先他帶著老師整理了流失學生的名單，讓大家清晰的知道我們兩學期流失了多少學生，然後帶大家計算了招生成本，強化續班是最低成本的招生這一意識，最後帶大家梳理了續班的流程。
有了教學服務續班的方法，大家也提升了續班的認識，老員工有了保護期，加上前期老師人數不多，績效考核的改革還算順利。
改革後的轉變最大的轉變來自一周以後，他發現一些老師開始計算自己班級的續班意向情況，老師在離學期末還有一個半月的時候就開始做續班的工作，能續班的孩子已經溝通的差不多了，對於意向不清楚的孩子老師開始主動補課，家校溝通也更加頻繁。
有位元老師還把學生根據續班意向進行排名，針對每一個孩子都有一個溝通進度和應對措施，每週在教研會上主動向他提問，某某家長怎麼溝通？這說明新的績效制度大幅度的提升了老師對於續班的積極性。
老師以前只知道上課，現在家校溝通和視覺化的教學成為老師重點關注的兩點。13年還沒有用微信，老師每週會電話給家長檢查孩子的作業完成情況，作業沒有完成會在電話裡主動給孩子複習一下上周的課程。
除了薪酬績效制度，他們的周會也增加了續班的複盤會，每週在會上表揚本周續班做得好的老師，邀請老師做分享，講一下做服務的感想。
薪酬績效改革後最大的體會就是老師有了主人翁的意識，覺得今天的收入，明天的成長和後天的持續都是掌握在自己手中。
為什麼校長必須要會做薪酬績效的設計？薪酬績效是學校運營中最專業、複雜的管理流程體系，試錯成本高，推行難度大，所以每一位學校管理者一定要學會如何設計薪酬績效流程、學會推行薪酬制度的改革。
上面介紹的薪酬制度在某種程度上其實已經不能完全滿足現在的學校運營，90後員工對於工作的要求發生了很多變化，除了課時費，新招、公開課、轉介紹等各個環節也需要納入到薪酬績效當中，薪酬績效涉及到學校的各個崗位：基層教師、市場諮詢、中層骨幹、行政、人事。
每一個崗位的職能和考核點都不同，單體學校和分校也有所區別，還有的機構現在開始實行股權激勵和積分制度，市場競爭越來越大，這也要求我們的薪酬制度要更加有激勵性和靈活性。
怎麼才能留住人才，讓員工自動完成工作，是每一位校長和管理者都需要認真學習的內容。
薪酬績效的第一點就是：一定要讓老師知道校長想要什麼？那麼考核教學品質最關鍵的因素是什麼呢？續班。
張校長發現發現從暑期到秋季他們 300 多個孩子中，他們就流失了將近 100 個孩子。這就導致了秋季新招生的壓力非常大，想一想要招 200 人的招生其實是非常高的。營收就更談不上，所以續班率成為張校長改革後的薪酬考核制度中最關鍵的點。
第二點，老師最想要什麼。
我們其實都知道，老師剛來的時候可能會特別關注底薪，底薪不能比同行低，因為剛進來的老師不清楚自己到底能帶多少課程，底薪是最能體現你學校薪資水準的因素，所以張校長校區的底薪就是比同行高200元，但是老師進來之後，底薪的作用就不大了。
他們開始關注課時費，所以課時費將成為整個薪酬績效中最關鍵的要素。張校長的薪酬改革方向便是圍繞著課時費來設計。所以薪酬績效的第二點：課時費是薪酬績效中最核心的變數！
提升老師的課時費，大部分老師都會感到開心。
首先，新人老師也要有一個基本的課時費底線。這個課時費不能一成不變，要和班級的帶班人數掛鉤，班級人數多，你的起始課時費也就越高。
那老師怎麼能提升課時費呢？這就要看你的續班率，他把續費設計了兩個等級，如果老師的續班率達到80%，那麼下學期的課時費將增加5元/課時，如果續班率達到90%，那麼下學期的課時費就會增加10元/課時。為了讓老師感覺到課時費比較高，他不再採用課時也就是一節課來計算，而是採用課次，也就是2個課時的一次課，原先每個課時40元，一次課（2個課時）80元，續班達到90%，下學期課次費用就會增加20元/課次（其實還是10元/課時），這樣從直觀上老師感覺到激勵幅度比較大，你會發現學而思的薪酬績效也是以一次課為單位。
最後，他又在細節上進行了優化。比如在全勤獎的設置上，他會分為週一到週五請假和週末請假的區別，既保證老師週末儘量不請假，又讓老師覺得比較人性化，還有新招、轉介紹等等獎金制度。這樣，一個完整的薪酬績效考核在2013年初就基本確定下來。
如何做薪酬績效的改革薪酬績效設計做完後，其實只是完成了第一步，如何讓老師接受這一套新的制度才是最終能不能落地的關鍵。
因為在此之前他們都是根據面試的情況定的課時費，有的老師前期課時費就比較高，但第一學期下來的時候續班並不是最高，而大家都要從起始課時開始，老師就會有怨言，處理不好還有面臨老師流失的風險。
這時候張校長意識到一個問題：薪酬績效試錯成本很高，前期沒做好，轉化就需要高額代價。但沒辦法，前期他們自己沒有做好薪酬設計，現在必須更改就必須承擔這樣的問題。
針對新老師還比較好辦，直接用新的薪酬績效制度就可以了；但面對老教師，他們在時間過程中可能會有一定的言辭。如果課時費原來比較高的，還是採用原來的課時費用，但是一學期之後，如果續班沒有達到要求就需要按照新的制度來做，這樣老教師也會覺得比較公平。
在整個改革期間，他也做了很多鋪墊，首先他帶著老師整理了流失學生的名單，讓大家清晰的知道我們兩學期流失了多少學生，然後帶大家計算了招生成本，強化續班是最低成本的招生這一意識，最後帶大家梳理了續班的流程。
有了教學服務續班的方法，大家也提升了續班的認識，老員工有了保護期，加上前期老師人數不多，績效考核的改革還算順利。
改革後的轉變最大的轉變來自一周以後，他發現一些老師開始計算自己班級的續班意向情況，老師在離學期末還有一個半月的時候就開始做續班的工作，能續班的孩子已經溝通的差不多了，對於意向不清楚的孩子老師開始主動補課，家校溝通也更加頻繁。
有位元老師還把學生根據續班意向進行排名，針對每一個孩子都有一個溝通進度和應對措施，每週在教研會上主動向他提問，某某家長怎麼溝通？這說明新的績效制度大幅度的提升了老師對於續班的積極性。
老師以前只知道上課，現在家校溝通和視覺化的教學成為老師重點關注的兩點。13年還沒有用微信，老師每週會電話給家長檢查孩子的作業完成情況，作業沒有完成會在電話裡主動給孩子複習一下上周的課程。
除了薪酬績效制度，他們的周會也增加了續班的複盤會，每週在會上表揚本周續班做得好的老師，邀請老師做分享，講一下做服務的感想。
薪酬績效改革後最大的體會就是老師有了主人翁的意識，覺得今天的收入，明天的成長和後天的持續都是掌握在自己手中。
為什麼校長必須要會做薪酬績效的設計？薪酬績效是學校運營中最專業、複雜的管理流程體系，試錯成本高，推行難度大，所以每一位學校管理者一定要學會如何設計薪酬績效流程、學會推行薪酬制度的改革。
上面介紹的薪酬制度在某種程度上其實已經不能完全滿足現在的學校運營，90後員工對於工作的要求發生了很多變化，除了課時費，新招、公開課、轉介紹等各個環節也需要納入到薪酬績效當中，薪酬績效涉及到學校的各個崗位：基層教師、市場諮詢、中層骨幹、行政、人事。
每一個崗位的職能和考核點都不同，單體學校和分校也有所區別，還有的機構現在開始實行股權激勵和積分制度，市場競爭越來越大，這也要求我們的薪酬制度要更加有激勵性和靈活性。
怎麼才能留住人才，讓員工自動完成工作，是每一位校長和管理者都需要認真學習的內容。