中興通訊， 這個一度被認為是與華為比肩的國內移動通訊終端設備製造商， 如今正處於有史以來最艱難的危機之中。 朱言並不想對這件事做過多評論， 只想說一句：這個世界是需要講規則的。
在這場危機中， 中興創始人、76歲的非執行董事長侯為貴出山奔波， 這件事成為這幾天的熱點新聞。 侯為貴是個什麼樣的人？
侯為貴出山
年逾七旬的侯為貴是陝西西安人，
出生於1942年。
按照很多公開資料的說法，
侯為貴先生是1959年畢業于南昌大學，
但是南昌大學是1993年才由江西大學和江西工業大學合併而建的，
2005年又將江西醫學院併入，
成為現在的南昌大學。
依照南昌大學之前的淵源，
侯為貴應該是畢業於江西工業大學。
大學畢業之後， 侯為貴被分配到航天部在西安的691廠。 691廠起初是一所中專學校， 侯為貴在那裡做了一名教師。 文革爆發之後， 1969年這所學校停止辦學，
南昌大學演變圖
當時的航天部副部長錢學森給了691廠一個任務， 去研製IC半導體。 侯為貴後來回憶：
當時部裡掌握的美國資訊是， 美國剛剛啟動IC產業， 所以學校就轉型開始做IC， 變成一個工廠。 那時候沒有工程師的說法，
文革期間雖然混亂， 但是這些高科技產業其實並未停止從國外引進先進技術。
文革結束之後， 1981年， 侯為貴被派往美國， 負責技術引進。 這是侯為貴第一次去美國， 給他的震撼是巨大的， “當時到了美國等於是到了另外一個星球上， 是這種感覺， 在國內當時人與人是很封閉的”。
侯為貴
侯為貴這一次在美國呆了一個多月， 主要是在西北部芝加哥等地， 美國在半導體領域技術的先進給他留下了深刻的印象。 當時國內的科技產業並沒有市場的概念， 甚至科學的概念也沒有， “特別是航太系的企業， 只要能夠上天， 成本不計較”。 譬如， 當時691廠做的“積體電路廣角電鍍， 鍍金都很厚， 幾個微米”， 這在美國人看來就是無效的金錢浪費， 不需要做這麼厚的金同樣能保證品質。
成本管理和科學精神， 這是首次美國之行給侯為貴留下的最深刻記憶， 他的思維方式開始從一個單純的技術人員向企業家轉變。
侯為貴的企業家之路是從1985年開始的。
梁湘
當時的深圳， 主要產業以貿易、來料加工、搞基建為主， 走私也比較興盛，“合辦企業”卻是很少見。深圳大規模興辦合資企業是在1986年5月，李灝出任深圳市委書記之後。
侯為貴在1985年去深圳，與香港資本合作創辦了中興半導體有限公司，註冊資本280萬元，出任總經理，這在深圳的合資企業中算是比較早的。從國企出來，侯為貴最初的想法還是辦成以以國營企業作為大股東的公司，自己出任負責管理工作的總經理。
當時作為母公司的西安691廠沒有出資實力，所以侯為貴他們“不要讓它（國企）承擔太大風險，沒讓他們出錢，只給我提供了一個擔保就行。後來我們把錢一還，它的擔保就沒有風險了”，但是董事長仍然是國企691廠的人。
中興
中興創業的時候，西安的691廠是沒有出資的，那麼創業資本怎麼來的呢？因為有了691廠的擔保，侯為貴等人貸款先做起了貿易加工，玩具、風扇、電子琴都做過，“產生的利潤就變成企業的啟動資金了”。在無後續資金支援的情況下，公司不得不從代工收音機、電子錶等來料加工起步，成立第一年合同銷售額75萬元。另外，中興1985年也向國防系統內部貸過一點款，1987年就全部都還了。
1989年，中興半導體研發成功第一台程式控制電話交換機，1992年實現合同銷售額超過1億元。不久，港資企業因倒閉而退出。
1993年，這是侯為貴資本運營之路最為關鍵的一年。在中興企業歷史上，這一年也被認為是“國有民營”化改革騰飛的起點。那一年，國有企業691廠、深圳廣宇工業（集團）公司與一家由侯為貴等30多名自然人組成的民營企業“中興維先通”實施了第一次重組，共同投資創建了深圳市中興新通訊設備有限公司，兩家國有企業控股51%，民營企業“維先通”占股份49%，由“維先通”承擔經營責任，在國內首創了“國有控股，授權民營”的“混合經濟”模式。明確公司人、財、物的經營權全部歸經營者；經營者須保證國有資產按一定比例增值。若經營不善，經營者須以所持股本和分配權益抵押補償；若超額完成指標，則獲得獎勵。補償和獎勵幅度均為不足和超額部分的20%。
中興
關於這次重組，侯為貴後來回憶說：“國有企業占大股不是我們的意願，是北京部委方面要求占51%，我們當時也沒有太多想法。但是因為這麼多年大股東並沒有出資，都是我們用每年利潤給他填進來的，從1985年開始到1993年的八年間利潤分紅之外，有一部分就留下來作為國企的股份錢。”
中興維先通的全稱叫深圳市中興維先通設備有限公司，這是一家1992年10月23日在深圳市市場監督管理局鹽田局登記成立的民營企業，侯為貴是其法人代表，這是一家全部由自然人投資的公司，實際控制人侯為貴持股18%。
中興新通訊設備有限公司是一家以技術創新為特質、股份制為管理基礎的市場化公司，也是日後中興通訊的真正起點。
中興最初創辦的初衷是做半導體，甚至可以追溯到改革之前的IC產業嘗試。1996年，中興重新成立了IC設計部，以市場為導向、以支援公司電信設備內部需求為訴求積蓄IC能力。
中興
1997年，為滿足上市需求成立中興通訊股份有限公司，侯為貴就任上市公司總經理，當年合同銷售超過10億元，公司也成為一家公眾公司。根據官方材料，三年後，侯為貴帶領團隊於2000年實現合同銷售突破100億元，2004實際營業收入達到212億元，並於香港上市、成為大陸第一家A+H上市公司，侯為貴也于當年獲評2004年CCTV中國經濟年度人物。
在這個階段，正好趕上了全球智慧手機產業的興起與繁榮，借此東風，中興通訊也開啟了營收大幅增長的時代，淨利潤幾乎一直處於上升軌道。
20世紀80年代，全國上下，從農話到國家骨幹電話網用的全是國外進口的設備，行業內流傳著“七國八制”的說法。1990年代之後，以“巨大中華”為代表的一批中國本土通訊設備製造商崛起。80年代末至90年代中後期，中國電信市場呈噴發之勢，本土力量應運而生，新興的四家有代表性的通信製造廠商分別為巨龍通信、大唐電信、 中興通訊、華為技術，當時的資訊產業部部長吳基傳取各家的頭一個字串聯起來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。
侯為貴
大浪淘沙，洛陽的巨龍通信和北京的大唐電信早已被市場淘汰。在侯為貴看來，巨龍和大唐的出局恰恰是因為他們缺乏市場導向，“他們堅持的是技術第一，政府第二”，“堅持技術第一，所以一開始技術走得還是比較快的；但體制上是100%政府控制，有什麼事就找政府，包括通過政府管道拿到訂單，所以市場能力、市場服務都比較弱。”
中興作為一家移動通信設備製造商，在上世紀末到本世紀初的發展中，似乎是精准地踩著中國電信市場的每個鼓點成長，中國電信、網通的小靈通，中國聯通的CDMA，以及當時爭議較大的TD-SCDMA。
2006-2008年，全球電信設備商經歷了新一輪的洗牌。在2007年的銷售規模排名中，中興進入全球第八位。但是，這背後也有成本的極速增加和非常規手段和惡性競爭的加劇。
退隱的侯為貴
從2004年開始，侯為貴就不再擔任中興新通訊的總經理，而轉任公司董事長。2015年1月7日晚間，中興通訊發佈公告稱中興通訊創始人、現任董事長侯為貴表示將不再參選新一屆董事會，這意味著掌舵中興通訊三十年的侯為貴就要退出江湖。
在退隱之前的2014年，侯為貴提出了M-ICT萬物移動互聯戰略，自此一場中興通訊自上而下的大變革逐步推進。對市場有超乎尋常洞察力的侯為貴說：
將來是跨界，顛覆的，萬物互聯會導致ICT產業深度融合，它不是和諧的，不是風平浪靜的。很多將是顛覆性的，企業如果適應不了這種趨勢，就會消失、倒閉。
侯為貴
說這番話的時候，不知道他會不會預料到今天中興最大的危機並非來自市場和技術，而在於法治和規則本身。
卸任之時，侯為貴曾說：“30年前，中興創立時，改革開放的大潮正在國內湧動，通訊市場巨大的缺口，改革開放的紅利變成巨大的商機，成為中興發展壯大的原動力。”
當最初的改革紅利漸漸消失，中興又該向何處尋找發展原動力呢？侯為貴似乎是一個市場主義者，但是高科技產業最為重要的可能是還是技術本身？市場也並非無序無規則的，契約精神也是起碼的。
我們更期待擁有獨立自主核心技術的中興能涅槃重生！ 走私也比較興盛，“合辦企業”卻是很少見。深圳大規模興辦合資企業是在1986年5月，李灝出任深圳市委書記之後。侯為貴在1985年去深圳，與香港資本合作創辦了中興半導體有限公司，註冊資本280萬元，出任總經理，這在深圳的合資企業中算是比較早的。從國企出來，侯為貴最初的想法還是辦成以以國營企業作為大股東的公司，自己出任負責管理工作的總經理。
當時作為母公司的西安691廠沒有出資實力，所以侯為貴他們“不要讓它（國企）承擔太大風險，沒讓他們出錢，只給我提供了一個擔保就行。後來我們把錢一還，它的擔保就沒有風險了”，但是董事長仍然是國企691廠的人。
中興
中興創業的時候，西安的691廠是沒有出資的，那麼創業資本怎麼來的呢？因為有了691廠的擔保，侯為貴等人貸款先做起了貿易加工，玩具、風扇、電子琴都做過，“產生的利潤就變成企業的啟動資金了”。在無後續資金支援的情況下，公司不得不從代工收音機、電子錶等來料加工起步，成立第一年合同銷售額75萬元。另外，中興1985年也向國防系統內部貸過一點款，1987年就全部都還了。
1989年，中興半導體研發成功第一台程式控制電話交換機，1992年實現合同銷售額超過1億元。不久，港資企業因倒閉而退出。
1993年，這是侯為貴資本運營之路最為關鍵的一年。在中興企業歷史上，這一年也被認為是“國有民營”化改革騰飛的起點。那一年，國有企業691廠、深圳廣宇工業（集團）公司與一家由侯為貴等30多名自然人組成的民營企業“中興維先通”實施了第一次重組，共同投資創建了深圳市中興新通訊設備有限公司，兩家國有企業控股51%，民營企業“維先通”占股份49%，由“維先通”承擔經營責任，在國內首創了“國有控股，授權民營”的“混合經濟”模式。明確公司人、財、物的經營權全部歸經營者；經營者須保證國有資產按一定比例增值。若經營不善，經營者須以所持股本和分配權益抵押補償；若超額完成指標，則獲得獎勵。補償和獎勵幅度均為不足和超額部分的20%。
中興
關於這次重組，侯為貴後來回憶說：“國有企業占大股不是我們的意願，是北京部委方面要求占51%，我們當時也沒有太多想法。但是因為這麼多年大股東並沒有出資，都是我們用每年利潤給他填進來的，從1985年開始到1993年的八年間利潤分紅之外，有一部分就留下來作為國企的股份錢。”
中興維先通的全稱叫深圳市中興維先通設備有限公司，這是一家1992年10月23日在深圳市市場監督管理局鹽田局登記成立的民營企業，侯為貴是其法人代表，這是一家全部由自然人投資的公司，實際控制人侯為貴持股18%。
中興新通訊設備有限公司是一家以技術創新為特質、股份制為管理基礎的市場化公司，也是日後中興通訊的真正起點。
中興最初創辦的初衷是做半導體，甚至可以追溯到改革之前的IC產業嘗試。1996年，中興重新成立了IC設計部，以市場為導向、以支援公司電信設備內部需求為訴求積蓄IC能力。
中興
1997年，為滿足上市需求成立中興通訊股份有限公司，侯為貴就任上市公司總經理，當年合同銷售超過10億元，公司也成為一家公眾公司。根據官方材料，三年後，侯為貴帶領團隊於2000年實現合同銷售突破100億元，2004實際營業收入達到212億元，並於香港上市、成為大陸第一家A+H上市公司，侯為貴也于當年獲評2004年CCTV中國經濟年度人物。
在這個階段，正好趕上了全球智慧手機產業的興起與繁榮，借此東風，中興通訊也開啟了營收大幅增長的時代，淨利潤幾乎一直處於上升軌道。
20世紀80年代，全國上下，從農話到國家骨幹電話網用的全是國外進口的設備，行業內流傳著“七國八制”的說法。1990年代之後，以“巨大中華”為代表的一批中國本土通訊設備製造商崛起。80年代末至90年代中後期，中國電信市場呈噴發之勢，本土力量應運而生，新興的四家有代表性的通信製造廠商分別為巨龍通信、大唐電信、 中興通訊、華為技術，當時的資訊產業部部長吳基傳取各家的頭一個字串聯起來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。
侯為貴
大浪淘沙，洛陽的巨龍通信和北京的大唐電信早已被市場淘汰。在侯為貴看來，巨龍和大唐的出局恰恰是因為他們缺乏市場導向，“他們堅持的是技術第一，政府第二”，“堅持技術第一，所以一開始技術走得還是比較快的；但體制上是100%政府控制，有什麼事就找政府，包括通過政府管道拿到訂單，所以市場能力、市場服務都比較弱。”
中興作為一家移動通信設備製造商，在上世紀末到本世紀初的發展中，似乎是精准地踩著中國電信市場的每個鼓點成長，中國電信、網通的小靈通，中國聯通的CDMA，以及當時爭議較大的TD-SCDMA。
2006-2008年，全球電信設備商經歷了新一輪的洗牌。在2007年的銷售規模排名中，中興進入全球第八位。但是，這背後也有成本的極速增加和非常規手段和惡性競爭的加劇。
退隱的侯為貴
從2004年開始，侯為貴就不再擔任中興新通訊的總經理，而轉任公司董事長。2015年1月7日晚間，中興通訊發佈公告稱中興通訊創始人、現任董事長侯為貴表示將不再參選新一屆董事會，這意味著掌舵中興通訊三十年的侯為貴就要退出江湖。
在退隱之前的2014年，侯為貴提出了M-ICT萬物移動互聯戰略，自此一場中興通訊自上而下的大變革逐步推進。對市場有超乎尋常洞察力的侯為貴說：
將來是跨界，顛覆的，萬物互聯會導致ICT產業深度融合，它不是和諧的，不是風平浪靜的。很多將是顛覆性的，企業如果適應不了這種趨勢，就會消失、倒閉。
侯為貴
說這番話的時候，不知道他會不會預料到今天中興最大的危機並非來自市場和技術，而在於法治和規則本身。
卸任之時，侯為貴曾說：“30年前，中興創立時，改革開放的大潮正在國內湧動，通訊市場巨大的缺口，改革開放的紅利變成巨大的商機，成為中興發展壯大的原動力。”
當最初的改革紅利漸漸消失，中興又該向何處尋找發展原動力呢？侯為貴似乎是一個市場主義者，但是高科技產業最為重要的可能是還是技術本身？市場也並非無序無規則的，契約精神也是起碼的。
我們更期待擁有獨立自主核心技術的中興能涅槃重生！