起了個大早， 趕了個晚集——對於去年借殼上市失敗， 現在還要為一紙 IPO 申請排隊的拉卡拉來說， 這句話還是挺貼切的。
拉卡拉也正是靠著這類“便民服務”打開了市場，
既不想賣、也不想死， 拼一個 IPO， 似乎成了拉卡拉的唯一出路。
在 2016 年初， 拉卡拉就曾嘗試用資產注入的方式， 利用主機板上市公司“西藏旅遊”的公司外殼實現掛牌。 這個打了擦邊球、報價 110 億元的方案萬事俱備， 卻被年中的一場股災、以及因此收得更緊的上市政策所打亂。 此後， “西藏旅遊”也成了被重點關注的對象， 即使拉卡拉完成支付工具和金融服務的業務重構， 僅申請將協力廠商支付業務注入上市， 依然收到了證監會的問詢函。
放棄了宜人貸的海外上市方案、沒有螞蟻金服也許會享受到的快速審批通道， 也不像京東、百度那樣將自己的金融業務打包做成證券產品， 拉卡拉最終還是選擇了直接申請體量較小的創新板 IPO， 相應的募資額度也降到了 20 億元， 將用來“升級”公司目前的協力廠商支付業務。
但相比於如何上市， 何時上市融資， 對於拉卡拉來說， 可能更關鍵的問題——在做了十二年之後， 線上線下的支付生意都已經大不一樣了。 而在等待 IPO 審批結果的這段時間裡， 他們可能還會坐失更多的市場機會， 被更多的消費者所遺忘。
有終端機、POS 機、手機讀卡器、手環……拉卡拉到底是一家什麼樣的公司？從打開市場、拓展商戶業務， 再到進入個人支付領域，
最早的“拉卡拉”， 是放在城市便利店裡、可以用來繳納水電煤氣費、手機話費、以及信用卡帳單的一個多功能機器。
在全國 300 個城市自費鋪設了 6 萬個這樣的便民終端之後， 拉卡拉開始考慮能為自己帶來穩定現金流的生意——將這些業務整合到商戶使用頻率更高的 POS 機上，
由於可以像負責資金清算的銀聯一樣， 從每筆交易中抽得手續費， 拉卡拉目前超過 70% 的收入， 以及大部分利潤， 都來自於這一部分。 如果只看收單這一個 B 端市場的話， 拉卡拉的市場份額也僅次於“銀聯商務”和“通聯支付”。
至於個人支付市場， 拉卡拉拿出的是一個標價 199 元、插在耳機孔裡的手機讀卡器， 每筆轉帳交易還要另外支付 0.5% 的手續費， 與美國初創企業 Square 的手機讀卡器在造型、創意上都極其相似。
孫陶然將這款產品定位到了那些網購數額大、又覺得線上支付手續繁瑣的人。 按照他 2013 年初接受《第一財經週刊》採訪時的說法， 這是個有 3000 萬基數， 但未來能在其他業務上付更多錢的用戶。 至於 Apple Pay 採用的 NFC 技術、如今被普及的二維碼， 以及支付寶曾嘗試過的指紋、瞳孔、刷臉等支付手段， 則被認為在“功能本質上沒有提升”。
但在幾年後，拉卡拉也還是嘗試了一把 NFC 技術——把銀行卡和交通卡的支付功能整合到一個運動手環裡，做起了所謂“可穿戴設備的支付解決方案”。
拉卡拉用十年時間，做了一系列硬體支付產品
2005.6
拉卡拉成立
2007.6
啟動北京、上海地區拉卡拉便利支付點建設
2010.4
發佈mini拉卡拉家用付款機
2012.5
推出手機刷卡器
2014.10
推出社區電商O2O“開店寶”
2015.7
推出多功能支付手環“考拉”
從拉卡拉推出的一系列產品來看，這是一個相對更專注于商戶端的生意、也更喜歡用硬體產品作為自己品牌名片的公司。
拉卡拉發展最快的時候，正好是網銀和移動支付之間的“真空期”在 2000 年代初接觸互聯網的人，大多都會讚歎虛擬世界資訊更新之快、溝通之便捷，但對各類網路購物服務之難用也會記憶深刻。
在 2003 年 10 月底，支付寶功能就已經在當時剛上線不久的淘寶網內開始測試了。但是早期用戶給支付寶打款，幾乎都要通過郵政匯款、或者在銀行櫃檯進行操作，再通過傳真等方式把單子交給支付寶進行確認，手續非常繁瑣。而現在幾乎所有協力廠商支付工具所強調的“即時性”，都要等到 2011 年、支付寶與數家銀行共同推出“快捷支付”功能後才得以實現。
而那時，如果選擇直接從銀行帳戶裡轉帳，就要用到那個可能已經在你抽屜角落開始積灰的“U 盾”。這是各家銀行提供網路支付服務時所必須的實體金鑰，雖然確實安全了不少，但因為系統不相容、U 盾丟失，以及花個幾十塊錢都要搗鼓半天的過程，還是會讓很多人不爽。
“線上當時沒有更好的解決方案，那時候還沒有快捷支付，線上當時像支付寶，像所有的解決方案我都認為太複雜了，不能被用戶所接受。未來網購人群一定是為了方便來購物。……通過網上購買線上下刷卡支付，我們認為這是一種更簡單的解決方案。”在《中國支付行業的黃金時代》這本書裡，孫陶然曾這樣表示。不止是拉卡拉，還有盒子支付、樂刷、快錢等類似的支付工具，都是在用硬體搶奪使用者。
其實在小額、高頻的個人支付領域，孫陶然也比別人更早地看到了移動支付的潛力，2011 年底就開始研究手機刷卡器的原型機。“智慧手機普及了之後，人一定是需要在手機上去做事的，如果你做移動支付，你的用戶在手機上，就意味著你隨時隨地可以跟用戶進行溝通。”
而中國的智慧手機需求，到 2012 年開始出現爆發式增長。根據 IDC 的報告資料，那一年中國智慧手機出貨量同比大增 135%，每個季度出貨的近 1 億台手機中，有八成是智能手機。
那時候，拉卡拉已經是一家運作六七年、業務模式也相對成熟的中型公司了。
拉卡拉試圖以硬體解決刷卡的便利性，但移動支付後來的故事轉向了無卡消費按照孫陶然在《中國支付行業的黃金時代》這本書裡的說法，做終端機是他在決定做支付工具時，看到的好幾個市場機會結合在一起的結果：
“2007 年之後各個銀行大力發信用卡，發信用卡就面臨一個問題，那就是還款的問題。還款也沒有很好的解決方案，除了當時到櫃面去還之外，那時候網銀普及程度也不夠，也非常複雜。所以我們是用銀聯的新型終端去解決，我們把這些機器安裝在便利店，讓便利店變成了一個一個的網點、終端，大家可以在便利店裡面的拉卡拉上還信用卡、充手機話費、水電、煤氣等等。”
通過實名制驗證，一次性將借記卡與信用卡一同綁定後，用戶之後就可以隨便刷刷刷了，不管是線上上，還是線下。儘管事實上還是和銀行卡的捆綁，但在實際消費中已經完全隱形了。
按照支付寶先前的統計，2004-2014 年間，支付寶上生活繳費、信用卡還款、手機充值、轉帳這四大便民支付的交易總數約為 60 億筆，平均每筆交易能給使用者節省 10 分鐘。
按照易觀統計的 2016 年第三季度市場情況，財付通與支付寶目前合計份額已經超過 88%，處於絕對的主導地位。尤其是孫陶然曾經覺得被他“甩得很遠”的財付通，市場份額從不到 5% 提升到 38% 以上，只用了三年時間。
拉卡拉對於中國將進入“銀行卡時代”的判斷出了錯。這一直都是個重視現金的國家，與之相生的“儲蓄而非透支”的保守消費觀念，更使得信用卡的普及率一直處於低位：到 2011 年第一季度末，全國累計發行銀行卡的總數是 25.53 億張，其中信用卡只有 2.42 億張，不到 10%。
其實，拉卡拉也是很早看到“O2O”潛力的。在 2013 年，拉卡拉終端機內就有了購買電影票和其他演出票的按鈕，這要比貓眼、微票等線上銷售平臺、以及後期鋪設線上下影院裡的那些取票機做得更早。
在大城市裡經常去便利店的，往往也是消費能力較強、對新鮮事物接受度更高的白領群體。由補貼他們開始，逐步完成用戶教育，是目前幾乎所有協力廠商支付工具都能想到的一個思路。
一個典型案例，就是過去幾年的線下“雙 12”：通過五折補貼便利店、商超等重點零售門店，支付寶成功地在中老年群體裡，也打開了知名度。
拉卡拉花了七八年時間，才在離用戶足夠近的線下硬體實現的這些便利功能，一下子就被消費者在 APP 裡的幾下輕觸給複製了。
而在商戶端，只需要一張紙就能展示出來的二維碼，也成了中小商戶更青睞的收款方式。近期，支付寶還針對這類需求，提供了商戶線上申請付款碼物料、以及一年提現免息的優惠推廣。
2014 年，央行曾因質疑支付用二維碼背後的安全技術過於薄弱，容易給消費者造成損失，叫停了這種推廣模式。當時，已經在市場上小範圍試水二維碼模式的銀聯馬上停止了所有相關服務，但支付寶、財付通在回應了一段時間政策的要求後，很快又悄悄開始“頂風作案”，繼續推廣二維碼。
“競爭對手值得尊重。互聯網公司的二維碼線下市場生態鏈做得很漂亮。互聯網公司的成功讓銀聯明白，線下做移動支付，推廣比產品本身更為重要。”一位匿名銀聯內部人士曾向《財新網》這樣表示。
因此需要快速調整、因此損失也最大的，還是銀聯、拉卡拉這些希望將 POS 機硬體鋪設到所有線下零售店內的收單機構。按照雲 POS 機公司“愛客仕”CEO 宗永亮對《好奇心日報（www.qdaily.com）》的說法，從 2014 年開始，相容了刷卡和掃碼支付功能的智慧 POS 機就成了新寵，“原先的聯迪、百富、新大陸等一些傳統金融 POS 機生產廠家，都在拼命研發生產智慧 POS 機。”
在此前接受 36Kr 採訪在挖掘和利用消費者資料方面，工具型起家的拉卡拉，遠沒有“互聯網”起步的阿裡、騰訊擅長
在幾款硬體產品中間，拉卡拉也曾討論過賣服務給商戶的可能性——畢竟是已經投入運行好幾年的終端機和智慧 POS 機，沉澱下來的消費者資料用來指導商戶的進貨、促銷，應該還是有些用的。
2013 年底，拉卡拉專門成立了電商子公司進軍 O2O 領域，隨後還推出“開店寶”智慧平板終端及“身邊小店”服務，希望盤活自己在全國的社區小店的庫存資源，以及與線上的一些電商網站合作，進軍社區 O2O 服務領域，搭建 B2B2C 業務形態。
而我們在前文討論到的各類公共服務繳費情況，也能被視作個人資料的一部分：和歐美國家征信體系完備、並與消費情況密切掛鉤不同，中國的個人征信體系，以及運行這套系統所需要的幾百上千個資料維度，目前都不甚完備，且分散線上上和線下、傳統機構和互聯網機構手中。
誰能更快地打通更多環節、掌握更多維度的資料，就能更深入地瞭解每一個消費者，從而潛移默化地向他們賣出更多的商品和服務——這是沒有消費平臺、也沒能好好挖掘消費者資料的拉卡拉所很難做到的事。
從支付、小貸到銀行，一套齊全的牌照還將會是拉卡拉最大的機會它沒能預料到移動支付技術對於傳統金融技術的破壞性打擊，從硬體入手的業務思路則是被各類軟體快速搶走市場。隨著市場份額的縮水，這個工具型產品可能也會逐步失去在商家端的利用價值。
目前，拉卡拉利用智慧 POS 機等商戶端產品和服務，還能獲得每年 20 億元以上的收入，以及 20% 左右的高利潤增長空間。但在將支付業務拆分出來獨立上市時，他們就已經在考慮小額貸款、理財產品，民營銀行等更大的故事了。這些業務被孫陶然放到了名為“考拉”的金融服務集團框架內，獨立運作。
從支付寶升級為螞蟻金服集團，涵蓋支付、貸款、基金、理財、民營銀行、個人征信等幾乎所有金融機構的業務之後，幾乎每個稍具規模的協力廠商支付公司，這幾年都想複製一遍類似的擴張路徑。相應的監管也越來越嚴格，像是這些業務中最新的民營銀行，牌照目前也只頒發到第二批，且限制“遠端開戶”，使原先不需要網點的業務優勢被大大削弱。
但更早擁有齊全的牌照，也能使公司在擴展業務，乃至被大公司相中買下時，擁有更高的籌碼。
如果上市後，拉卡拉仍然無法在國內股市的泡沫裡提升自己的估值，那麼將自己的支付牌照以及線上下的龐大業務量打包賣出去，也許也是個不壞的結果。
製圖：馮秀霞
題圖來自 億邦動力網
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但在幾年後，拉卡拉也還是嘗試了一把 NFC 技術——把銀行卡和交通卡的支付功能整合到一個運動手環裡，做起了所謂“可穿戴設備的支付解決方案”。
拉卡拉用十年時間，做了一系列硬體支付產品
2005.6
拉卡拉成立
2007.6
啟動北京、上海地區拉卡拉便利支付點建設
2010.4
發佈mini拉卡拉家用付款機
2012.5
推出手機刷卡器
2014.10
推出社區電商O2O“開店寶”
2015.7
推出多功能支付手環“考拉”
從拉卡拉推出的一系列產品來看，這是一個相對更專注于商戶端的生意、也更喜歡用硬體產品作為自己品牌名片的公司。
拉卡拉發展最快的時候，正好是網銀和移動支付之間的“真空期”在 2000 年代初接觸互聯網的人，大多都會讚歎虛擬世界資訊更新之快、溝通之便捷，但對各類網路購物服務之難用也會記憶深刻。
在 2003 年 10 月底，支付寶功能就已經在當時剛上線不久的淘寶網內開始測試了。但是早期用戶給支付寶打款，幾乎都要通過郵政匯款、或者在銀行櫃檯進行操作，再通過傳真等方式把單子交給支付寶進行確認，手續非常繁瑣。而現在幾乎所有協力廠商支付工具所強調的“即時性”，都要等到 2011 年、支付寶與數家銀行共同推出“快捷支付”功能後才得以實現。
而那時，如果選擇直接從銀行帳戶裡轉帳，就要用到那個可能已經在你抽屜角落開始積灰的“U 盾”。這是各家銀行提供網路支付服務時所必須的實體金鑰，雖然確實安全了不少，但因為系統不相容、U 盾丟失，以及花個幾十塊錢都要搗鼓半天的過程，還是會讓很多人不爽。
“線上當時沒有更好的解決方案，那時候還沒有快捷支付，線上當時像支付寶，像所有的解決方案我都認為太複雜了，不能被用戶所接受。未來網購人群一定是為了方便來購物。……通過網上購買線上下刷卡支付，我們認為這是一種更簡單的解決方案。”在《中國支付行業的黃金時代》這本書裡，孫陶然曾這樣表示。不止是拉卡拉，還有盒子支付、樂刷、快錢等類似的支付工具，都是在用硬體搶奪使用者。
其實在小額、高頻的個人支付領域，孫陶然也比別人更早地看到了移動支付的潛力，2011 年底就開始研究手機刷卡器的原型機。“智慧手機普及了之後，人一定是需要在手機上去做事的，如果你做移動支付，你的用戶在手機上，就意味著你隨時隨地可以跟用戶進行溝通。”
而中國的智慧手機需求，到 2012 年開始出現爆發式增長。根據 IDC 的報告資料，那一年中國智慧手機出貨量同比大增 135%，每個季度出貨的近 1 億台手機中，有八成是智能手機。
那時候，拉卡拉已經是一家運作六七年、業務模式也相對成熟的中型公司了。
拉卡拉試圖以硬體解決刷卡的便利性，但移動支付後來的故事轉向了無卡消費按照孫陶然在《中國支付行業的黃金時代》這本書裡的說法，做終端機是他在決定做支付工具時，看到的好幾個市場機會結合在一起的結果：
“2007 年之後各個銀行大力發信用卡，發信用卡就面臨一個問題，那就是還款的問題。還款也沒有很好的解決方案，除了當時到櫃面去還之外，那時候網銀普及程度也不夠，也非常複雜。所以我們是用銀聯的新型終端去解決，我們把這些機器安裝在便利店，讓便利店變成了一個一個的網點、終端，大家可以在便利店裡面的拉卡拉上還信用卡、充手機話費、水電、煤氣等等。”
通過實名制驗證，一次性將借記卡與信用卡一同綁定後，用戶之後就可以隨便刷刷刷了，不管是線上上，還是線下。儘管事實上還是和銀行卡的捆綁，但在實際消費中已經完全隱形了。
按照支付寶先前的統計，2004-2014 年間，支付寶上生活繳費、信用卡還款、手機充值、轉帳這四大便民支付的交易總數約為 60 億筆，平均每筆交易能給使用者節省 10 分鐘。
按照易觀統計的 2016 年第三季度市場情況，財付通與支付寶目前合計份額已經超過 88%，處於絕對的主導地位。尤其是孫陶然曾經覺得被他“甩得很遠”的財付通，市場份額從不到 5% 提升到 38% 以上，只用了三年時間。
拉卡拉對於中國將進入“銀行卡時代”的判斷出了錯。這一直都是個重視現金的國家，與之相生的“儲蓄而非透支”的保守消費觀念，更使得信用卡的普及率一直處於低位：到 2011 年第一季度末，全國累計發行銀行卡的總數是 25.53 億張，其中信用卡只有 2.42 億張，不到 10%。
其實，拉卡拉也是很早看到“O2O”潛力的。在 2013 年，拉卡拉終端機內就有了購買電影票和其他演出票的按鈕，這要比貓眼、微票等線上銷售平臺、以及後期鋪設線上下影院裡的那些取票機做得更早。
在大城市裡經常去便利店的，往往也是消費能力較強、對新鮮事物接受度更高的白領群體。由補貼他們開始，逐步完成用戶教育，是目前幾乎所有協力廠商支付工具都能想到的一個思路。
一個典型案例，就是過去幾年的線下“雙 12”：通過五折補貼便利店、商超等重點零售門店，支付寶成功地在中老年群體裡，也打開了知名度。
拉卡拉花了七八年時間，才在離用戶足夠近的線下硬體實現的這些便利功能，一下子就被消費者在 APP 裡的幾下輕觸給複製了。
而在商戶端，只需要一張紙就能展示出來的二維碼，也成了中小商戶更青睞的收款方式。近期，支付寶還針對這類需求，提供了商戶線上申請付款碼物料、以及一年提現免息的優惠推廣。
2014 年，央行曾因質疑支付用二維碼背後的安全技術過於薄弱，容易給消費者造成損失，叫停了這種推廣模式。當時，已經在市場上小範圍試水二維碼模式的銀聯馬上停止了所有相關服務，但支付寶、財付通在回應了一段時間政策的要求後，很快又悄悄開始“頂風作案”，繼續推廣二維碼。
“競爭對手值得尊重。互聯網公司的二維碼線下市場生態鏈做得很漂亮。互聯網公司的成功讓銀聯明白，線下做移動支付，推廣比產品本身更為重要。”一位匿名銀聯內部人士曾向《財新網》這樣表示。
因此需要快速調整、因此損失也最大的，還是銀聯、拉卡拉這些希望將 POS 機硬體鋪設到所有線下零售店內的收單機構。按照雲 POS 機公司“愛客仕”CEO 宗永亮對《好奇心日報（www.qdaily.com）》的說法，從 2014 年開始，相容了刷卡和掃碼支付功能的智慧 POS 機就成了新寵，“原先的聯迪、百富、新大陸等一些傳統金融 POS 機生產廠家，都在拼命研發生產智慧 POS 機。”
在此前接受 36Kr 採訪在挖掘和利用消費者資料方面，工具型起家的拉卡拉，遠沒有“互聯網”起步的阿裡、騰訊擅長
在幾款硬體產品中間，拉卡拉也曾討論過賣服務給商戶的可能性——畢竟是已經投入運行好幾年的終端機和智慧 POS 機，沉澱下來的消費者資料用來指導商戶的進貨、促銷，應該還是有些用的。
2013 年底，拉卡拉專門成立了電商子公司進軍 O2O 領域，隨後還推出“開店寶”智慧平板終端及“身邊小店”服務，希望盤活自己在全國的社區小店的庫存資源，以及與線上的一些電商網站合作，進軍社區 O2O 服務領域，搭建 B2B2C 業務形態。
而我們在前文討論到的各類公共服務繳費情況，也能被視作個人資料的一部分：和歐美國家征信體系完備、並與消費情況密切掛鉤不同，中國的個人征信體系，以及運行這套系統所需要的幾百上千個資料維度，目前都不甚完備，且分散線上上和線下、傳統機構和互聯網機構手中。
誰能更快地打通更多環節、掌握更多維度的資料，就能更深入地瞭解每一個消費者，從而潛移默化地向他們賣出更多的商品和服務——這是沒有消費平臺、也沒能好好挖掘消費者資料的拉卡拉所很難做到的事。
從支付、小貸到銀行，一套齊全的牌照還將會是拉卡拉最大的機會它沒能預料到移動支付技術對於傳統金融技術的破壞性打擊，從硬體入手的業務思路則是被各類軟體快速搶走市場。隨著市場份額的縮水，這個工具型產品可能也會逐步失去在商家端的利用價值。
目前，拉卡拉利用智慧 POS 機等商戶端產品和服務，還能獲得每年 20 億元以上的收入，以及 20% 左右的高利潤增長空間。但在將支付業務拆分出來獨立上市時，他們就已經在考慮小額貸款、理財產品，民營銀行等更大的故事了。這些業務被孫陶然放到了名為“考拉”的金融服務集團框架內，獨立運作。
從支付寶升級為螞蟻金服集團，涵蓋支付、貸款、基金、理財、民營銀行、個人征信等幾乎所有金融機構的業務之後，幾乎每個稍具規模的協力廠商支付公司，這幾年都想複製一遍類似的擴張路徑。相應的監管也越來越嚴格，像是這些業務中最新的民營銀行，牌照目前也只頒發到第二批，且限制“遠端開戶”，使原先不需要網點的業務優勢被大大削弱。
但更早擁有齊全的牌照，也能使公司在擴展業務，乃至被大公司相中買下時，擁有更高的籌碼。
如果上市後，拉卡拉仍然無法在國內股市的泡沫裡提升自己的估值，那麼將自己的支付牌照以及線上下的龐大業務量打包賣出去，也許也是個不壞的結果。
製圖：馮秀霞
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