用企業家的眼光做投資， 以投資人的思考做企業。
昨天下午， 在中興通訊的制裁發佈會上， 董事長殷一民說， 美國的禁令可能導致公司進入休克狀態。
中興已經到了生死存亡之際， 剛剛退休兩年的76歲創始人侯為貴親自“出山“救火。
其實， 美國“制裁”的不僅僅是中興。
華為和中興， 被認為是唯二真正做到跨國規模的國產通信廠商。
兩家公司先後在深圳創業、發展， 創始人同是40年代生人， 卻風格迥異。
任正非一度讓侯為貴覺得， “不能理解。 ”
而侯為貴讓任正非， “非常上火”。
值得讓任正非使出狠招戰上一戰的，
本文經公眾號“商業人物”（biz-leaders）授權轉載發佈。
2005年， 在一個國際論壇上， 美國主持人發難一位中國企業家。
“你們中國和印度現在發展得太快了， 9%的GDP增長率， 太瘋狂了， 所以你們中國和印度得競爭一下。 ”
“那美國和誰競爭啊？”。 沒等主持人反應過來，
主持人一下很尷尬。
這個反應敏銳、口才也不錯的中國企業家是侯為貴， 中興集團董事長。
外界認為， 國產通信廠商裡， 真正做到跨國規模的只有華為和中興通訊。 不過， 和華為的任正非相比， 同是40年代生人， 在通訊行業創業， 一度把中興通訊做到國內最知名通訊企業的掌門人侯為貴， 是一個溫和不善言辭的人。 他是國企工程師出身， 信仰技術， 也依賴技術。
任正非則要強勢得多， 他信仰專利， 信仰銷售， 或者說他只信仰結果， 一派軍人作風。
在過去的二十年裡， 這兩家企業先後在深圳創業， 發展。 又先後走出國門， 鞏固行業地位， 行業地位一度旗鼓相當。
任正非一度讓侯為貴覺得，
而侯為貴讓任正非， “非常上火”。
這兩個年齡相仿， 風格迥異的人， 從企業創始地深圳開始較量， 一路較量到全國， 最後較量到全球市場。
兩家的競爭手段裡， 互相訴訟， 互相舉報， 互相騙對方， 都是家常便飯。
侯為貴的精
侯為貴比任正非大兩歲，
侯為貴是一個人緣特別好的企業家， 人們對他的印象是：溫文爾雅的工程師， 重技術， 重研發， 重人性管理。
當然， 他也很聰明。 他預料， 中興通訊做的事日後一定會很賺錢。 他對員工們說， 以後買房子一定要有車庫。
他的決策也很精准。
中興通訊和華為業務上針鋒相對。 在兩件事上， 侯為貴表現出了比任正非更敏銳的判斷。
一件是在CDMA業務的判斷上。
早期的通訊設備企業對運營商的依賴非常大。 中興通訊和華為的產品銷售絕大部分依賴于運營商的訂單。
2001年， 中國聯通第一期CDMA再次正式招標。
在這之前， 中國聯通推出過一次CDMA業務， 並不順利。 業務暫停後， 任正非覺得， 這個業務應該不會再上市了， 他開始指揮華為全力研發CDMA2000版， 一個比之前中國聯通推出的CDMA95版更強的版本。 而侯為貴則讓中興通訊繼續全力研發95版的業務升級。 他們都在等待這次機會。
結果， 中國聯通的這次招標業務對準的是原來版本的加強版， 中興通訊完全對標， 中標了10個省共7.5%的份額。 緊接著， 2002年11月底聯通CDMA二期建設招標中， 中興通訊又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設備採購合同。
華為顆粒無收。
還有一件是在小靈通業務的判斷上。
小靈通業務傳到國內， 主動權依舊在運營商手中， 在運營商的政策不明朗之前， 設備商只能靠運氣。
任正非判斷，小靈通簡單落伍，不久就會被淘汰的。
侯為貴做出了完全相反的判斷，他把小靈通作為中興通訊短期內的市場助攻產品。
他的判斷依據是，中國移動可能不在乎小靈通，但是中國電信想有所建樹，小靈通是一個比較快速便捷的通道。侯為貴抓住了運營商之間的競爭關係，又一次賭對了。
2002年，小靈通業務為中興通訊貢獻了22.89%的份額。
到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬，基本都是UT斯達康與中興通訊的天下。
華為銷售起家，市場佔有速度快。中興通訊技術起家，發展相對穩健。但是到了2003年，中興通訊年銷售額達到251億元，華為年銷售額為317億元。兩家的銷售額相差無幾。這與侯為貴的精准判斷劃等號。
侯為貴懂人性，重視人性管理。在中興通訊，員工們看到的侯為貴依舊像一個工程師一樣，穩重，和藹。也正是因為這一點，他準確的判斷了CDMA，特別是小靈通的市場。
對於任正非來說，侯為貴是難對付的。
華為以銷售起家，後重技術研發和專利，前者是中興通訊的弱勢，後者卻同樣是中興通訊的強勢。工程師出身的侯為貴更懂得技術專利的重要性。於是，雙方也展開過技術專利之戰，在通訊企業中，這兩家都是名符其實的專利控。
在專利上，雙方也沒有少用心思。
2011年4月28日，華為突然宣佈將以侵犯公司資料卡、LTE(第四代移動通信系統)專利和商標權的名義，正式在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起法律訴訟。
20小時之後，中興通訊發表反訴聲明稱，中興通訊也以侵犯LTE若干重要專利的名義，在國內對華為提起法律訴訟。
侯為貴，應對任正非，從來都是如此，沒讓任輕鬆過。
幾年下來，侯為貴為了抵抗華為，給中興通訊制定了在價格上“一定要比華為低”的原則。這讓華為在海外也栽了不少跟頭。
中興通訊在世界範圍內低價圍剿華為的行為，最終引來了歐盟對中國公司進行“三反”調查。華為也被牽連。
任正非的狠
任正非軍人出身，做事出了名的果斷勇敢，賭性狠勁都十足。
和溫文爾雅的侯為貴相比，任正非讓員工害怕。
這樣的任正非，強勢，前瞻，不服輸。
中興通訊和華為在2003年，銷售額差距達到歷史最低。之後，華為每年都在擴大這一差距。
國內市場，在經歷了CDMA和小靈通之戰後，任正非不敢小視侯為貴。
2008年7月，中國電信270億元CDMA網路招標。這一輪的中標競爭中，任正非先發制人，華為先于中興通訊拋出“地獄價”，甚至開始傳出消息，華為設備免費。
中興通訊則意外連連，先是受華為免費消息的影響，股價大跌，後是送標人員耽誤了送標時間。背後發生了什麼，不言而喻。
華為中標，成功扳回CDMA95版時的失利，市場份額占到25%。
2009年，WCDMA招標，華為技術領先，獲得31%的訂單。背後，是任正非臥薪嚐膽，在CDMA95版失利後苦心鑽研WCDMA技術的收穫。
除此之外，任正非較早大魄力的開展海外市場。除了國內市場的比拼，任正非首先開拓了國際市場。
上世紀90年代中期，華為開始佈局海外市場。為了達到目的，任正非大量招兵買馬。2001年，重慶郵電大學電信專業一個40餘人的畢業班，39人被華為招走；東南大學無線電專業30人的畢業班，25人進了華為。嚴格的培訓誘人的激勵機制，這些人迅速上崗開拓海外市場。到2002年，華為海外市場收入就達10.5億元，占總營收5%左右。
在《商界》的一篇報導中，一位元華為的在職高管透露了當年一項海外競爭的內幕：
2003年，在印度MTNL公司的一次競標中，華為和中興通訊分別通過印度本地合作夥伴同時參與了專案競爭。幾天角逐，所有參與競標的公司中，中興通訊排在第二位元，華為殿后，中興通訊奪標幾乎毫無懸念。最後，MTNL卻出人意料地棄中興通訊選華為。
對於這個結果，侯為貴心裡很不服氣，他很快找到了反擊點。在MTNL的標書中有這樣一行字：參與本次工程競標的企業必須具有在世界任一地方至少20萬線CDMA設備供應記錄，方能參與競標。
侯為貴欣喜若狂，華為此前在亞非拉市場拿下的項目都比較小，根本沒有20萬線CDMA設備供應記錄。侯為貴派人準備了一份中國聯通CDMA網路建設工程中標公司的統計資料，並明確標注華為不具備相關條件，意欲把華為到手的訂單再搶回來。
雖然侯為貴的如意算盤最終落空，不過MTNL接到中興通訊的材料後特意派出調查小組奔赴華為進行盤查，搞得任正非大為光火。
兩次巨虧定輸贏2003年，中興通訊和華為的銷售額差距歷史最低。之後，每年都在跌宕變化。總趨勢是，華為越來越強大，中興通訊通訊挑戰越來越大。
2012年，中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損，虧損額達28.4億元，營業收入同比下降2.4％至842.2億元。
面對那場巨虧，中興通訊一位元高管曾說，“就像一個高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，鑽心地疼。”
侯為貴顯然更不好受。為此，侯為貴組織了“扭虧”團，深刻反思，重新佈置企業策略，親自主抓內控和風控。
他對媒體說，等中興通訊通訊扭虧為盈解決了這個問題，我再考慮休息。
侯為貴平時就重視人性管理，在企業遇到危難的時候，對企業領導人的敬重而生的動力瞬間凝聚起來。
2013年，財報顯示，中興通訊歸屬于上市公司股東的淨利潤為13.58億元人民幣，同比增長147.8%，實現扭虧為盈。
2016年，中興通訊再次遭遇歷史巨虧，淨虧損達23.6億元，較上一年同期淨利潤減少173.49%。
致使中興通訊“扭盈為虧”的最直接原因，是因為中興通訊近期承認違反美國制裁伊朗的相關規定，並同意支付8.9億美元的罰款。
但是，最根本上是，中興通訊已經承受不住這個罰單，因為餘終端業務持續低迷。
與此同時，2016年華為消費者業務實現銷售收入1780億元，同比增長42%；智慧手機發貨量達到1.39億台，同比增長29%，增速甚至超過行業平均水準。
華為的成長來自於手機業務，中興通訊的低迷也來自於手機業務。
最近幾年，中興通訊對手機的定位開始偏差，從前五跌落到十名以後。
IDC發佈2016全球智慧手機出貨量報告時，有一句話模糊的講到了中興通訊手機的銷量，“中興通訊通訊2016年的全球智慧手機出貨量與2015年相比銳減了36.5%。”
面對2016年的這場巨虧，侯為貴只能歎口氣了。他老了，沒有和華為繼續鬥下去的決心和信心了。
2016年1月7日晚間中興通訊公告稱，將選舉第七屆董事會成員。侯為貴不在候選董事名單之列，這意味其將不會進入最高管理層。隨後，76歲的侯為貴宣佈退休， “我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”
任正非比侯為貴小兩歲，依舊保持著昂揚鬥志。
等到任正非也退休，兩個年近80的老人會不會坐在一起聊一聊：他們曾經作為國產通信品牌廠商，在中國市場擊敗了西門子、阿爾卡特、諾基亞，進入全球電信設備商前四位元。
或者下盤象棋。馬走日，象飛田，人生的路不過是殊途同歸。
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任正非判斷，小靈通簡單落伍，不久就會被淘汰的。
侯為貴做出了完全相反的判斷，他把小靈通作為中興通訊短期內的市場助攻產品。
他的判斷依據是，中國移動可能不在乎小靈通，但是中國電信想有所建樹，小靈通是一個比較快速便捷的通道。侯為貴抓住了運營商之間的競爭關係，又一次賭對了。
2002年，小靈通業務為中興通訊貢獻了22.89%的份額。
到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬，基本都是UT斯達康與中興通訊的天下。
華為銷售起家，市場佔有速度快。中興通訊技術起家，發展相對穩健。但是到了2003年，中興通訊年銷售額達到251億元，華為年銷售額為317億元。兩家的銷售額相差無幾。這與侯為貴的精准判斷劃等號。
侯為貴懂人性，重視人性管理。在中興通訊，員工們看到的侯為貴依舊像一個工程師一樣，穩重，和藹。也正是因為這一點，他準確的判斷了CDMA，特別是小靈通的市場。
對於任正非來說，侯為貴是難對付的。
華為以銷售起家，後重技術研發和專利，前者是中興通訊的弱勢，後者卻同樣是中興通訊的強勢。工程師出身的侯為貴更懂得技術專利的重要性。於是，雙方也展開過技術專利之戰，在通訊企業中，這兩家都是名符其實的專利控。
在專利上，雙方也沒有少用心思。
2011年4月28日，華為突然宣佈將以侵犯公司資料卡、LTE(第四代移動通信系統)專利和商標權的名義，正式在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起法律訴訟。
20小時之後，中興通訊發表反訴聲明稱，中興通訊也以侵犯LTE若干重要專利的名義，在國內對華為提起法律訴訟。
侯為貴，應對任正非，從來都是如此，沒讓任輕鬆過。
幾年下來，侯為貴為了抵抗華為，給中興通訊制定了在價格上“一定要比華為低”的原則。這讓華為在海外也栽了不少跟頭。
中興通訊在世界範圍內低價圍剿華為的行為，最終引來了歐盟對中國公司進行“三反”調查。華為也被牽連。
任正非的狠
任正非軍人出身，做事出了名的果斷勇敢，賭性狠勁都十足。
和溫文爾雅的侯為貴相比，任正非讓員工害怕。
這樣的任正非，強勢，前瞻，不服輸。
中興通訊和華為在2003年，銷售額差距達到歷史最低。之後，華為每年都在擴大這一差距。
國內市場，在經歷了CDMA和小靈通之戰後，任正非不敢小視侯為貴。
2008年7月，中國電信270億元CDMA網路招標。這一輪的中標競爭中，任正非先發制人，華為先于中興通訊拋出“地獄價”，甚至開始傳出消息，華為設備免費。
中興通訊則意外連連，先是受華為免費消息的影響，股價大跌，後是送標人員耽誤了送標時間。背後發生了什麼，不言而喻。
華為中標，成功扳回CDMA95版時的失利，市場份額占到25%。
2009年，WCDMA招標，華為技術領先，獲得31%的訂單。背後，是任正非臥薪嚐膽，在CDMA95版失利後苦心鑽研WCDMA技術的收穫。
除此之外，任正非較早大魄力的開展海外市場。除了國內市場的比拼，任正非首先開拓了國際市場。
上世紀90年代中期，華為開始佈局海外市場。為了達到目的，任正非大量招兵買馬。2001年，重慶郵電大學電信專業一個40餘人的畢業班，39人被華為招走；東南大學無線電專業30人的畢業班，25人進了華為。嚴格的培訓誘人的激勵機制，這些人迅速上崗開拓海外市場。到2002年，華為海外市場收入就達10.5億元，占總營收5%左右。
在《商界》的一篇報導中，一位元華為的在職高管透露了當年一項海外競爭的內幕：
2003年，在印度MTNL公司的一次競標中，華為和中興通訊分別通過印度本地合作夥伴同時參與了專案競爭。幾天角逐，所有參與競標的公司中，中興通訊排在第二位元，華為殿后，中興通訊奪標幾乎毫無懸念。最後，MTNL卻出人意料地棄中興通訊選華為。
對於這個結果，侯為貴心裡很不服氣，他很快找到了反擊點。在MTNL的標書中有這樣一行字：參與本次工程競標的企業必須具有在世界任一地方至少20萬線CDMA設備供應記錄，方能參與競標。
侯為貴欣喜若狂，華為此前在亞非拉市場拿下的項目都比較小，根本沒有20萬線CDMA設備供應記錄。侯為貴派人準備了一份中國聯通CDMA網路建設工程中標公司的統計資料，並明確標注華為不具備相關條件，意欲把華為到手的訂單再搶回來。
雖然侯為貴的如意算盤最終落空，不過MTNL接到中興通訊的材料後特意派出調查小組奔赴華為進行盤查，搞得任正非大為光火。
兩次巨虧定輸贏2003年，中興通訊和華為的銷售額差距歷史最低。之後，每年都在跌宕變化。總趨勢是，華為越來越強大，中興通訊通訊挑戰越來越大。
2012年，中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損，虧損額達28.4億元，營業收入同比下降2.4％至842.2億元。
面對那場巨虧，中興通訊一位元高管曾說，“就像一個高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，鑽心地疼。”
侯為貴顯然更不好受。為此，侯為貴組織了“扭虧”團，深刻反思，重新佈置企業策略，親自主抓內控和風控。
他對媒體說，等中興通訊通訊扭虧為盈解決了這個問題，我再考慮休息。
侯為貴平時就重視人性管理，在企業遇到危難的時候，對企業領導人的敬重而生的動力瞬間凝聚起來。
2013年，財報顯示，中興通訊歸屬于上市公司股東的淨利潤為13.58億元人民幣，同比增長147.8%，實現扭虧為盈。
2016年，中興通訊再次遭遇歷史巨虧，淨虧損達23.6億元，較上一年同期淨利潤減少173.49%。
致使中興通訊“扭盈為虧”的最直接原因，是因為中興通訊近期承認違反美國制裁伊朗的相關規定，並同意支付8.9億美元的罰款。
但是，最根本上是，中興通訊已經承受不住這個罰單，因為餘終端業務持續低迷。
與此同時，2016年華為消費者業務實現銷售收入1780億元，同比增長42%；智慧手機發貨量達到1.39億台，同比增長29%，增速甚至超過行業平均水準。
華為的成長來自於手機業務，中興通訊的低迷也來自於手機業務。
最近幾年，中興通訊對手機的定位開始偏差，從前五跌落到十名以後。
IDC發佈2016全球智慧手機出貨量報告時，有一句話模糊的講到了中興通訊手機的銷量，“中興通訊通訊2016年的全球智慧手機出貨量與2015年相比銳減了36.5%。”
面對2016年的這場巨虧，侯為貴只能歎口氣了。他老了，沒有和華為繼續鬥下去的決心和信心了。
2016年1月7日晚間中興通訊公告稱，將選舉第七屆董事會成員。侯為貴不在候選董事名單之列，這意味其將不會進入最高管理層。隨後，76歲的侯為貴宣佈退休， “我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”
任正非比侯為貴小兩歲，依舊保持著昂揚鬥志。
等到任正非也退休，兩個年近80的老人會不會坐在一起聊一聊：他們曾經作為國產通信品牌廠商，在中國市場擊敗了西門子、阿爾卡特、諾基亞，進入全球電信設備商前四位元。
或者下盤象棋。馬走日，象飛田，人生的路不過是殊途同歸。
聲明：凡注明“聰明投資者”的作品，版權均屬聰明投資者。未經授權嚴禁轉載、摘編或利用其它方式使用，違者必究。所有文章旨在記錄和傳遞資訊，不代表“聰明投資者”贊同或反對其觀點。