互聯網er的早讀課
80萬互聯網同行關注！
專注產品運營設計精選內容！
作者：陳峰旗
編輯：妮子小菇涼
在品牌行銷中， 有一個非常著名的定位理論， 是指品牌塑造的核心工作是佔領用戶心智。 比如說怕上火、不收禮、喝前搖一搖、1：1：1， 這些都是定位理論中比較具有代表性的廣告詞， 用戶一旦到達廣告場景， 馬上就能聯想到對應品牌， 無形中會讓品牌成為場景的代名詞。
除了定位廣告之外，
如今美滴大戰的兩個懸念：
第一， 誰能贏， O2O產品到底有沒有護城河？
第二， 餓了麼怎麼辦？
O2O產品的護城河
無論激戰中的美滴還是迎戰的餓了麼， 不僅當下的戰況緊張， 其實在各自領域曾經的競爭中， 也都一度激烈非常， 主要原因就是因為這些產品沒有門檻和壁壘。
網約車、共用單車、團購、外賣都屬於O2O模式， 是傳統行業和互聯網的交匯點， 涉及到的鏈條和難點特別多， 所以建立護城河的難度也特別大。
在經歷幾年混戰之後， 出現過非常多的商業模式和產品， 但僅有寥寥幾家獨角獸成為最終贏家， 真所謂一將功成萬骨枯。
即便如此， 風波依然再起， 戰爭重新拉開帷幕， 不僅令人生疑， O2O產品的宿命， 是否就如同希臘神話中的西西弗斯， 終將大石壓頂， 勞碌終生？
一、O2O產品的3個類別
1、O2O模式下的C2C
這個類別在前幾年誕生的產品最多， 比較有代表性的就是滴滴出行、河狸家、餓了麼、Airbnb， 產品主要模式是提供C端使用者間的連接服務， 在出行、家政、美業、外賣配送、租房等領域曾經熱鬧非常。
2、O2O模式下的B2C
這個類別也曾一度火爆，
3、O2O模式下的B2B2C
這個類別就相當於互聯網上的淘寶天貓， 比較有代表性的就是美團、土巴兔、攜程、格瓦拉， 主要模式為提供行業供需鏈條中所有環節使用者的服務連接平臺， 包含2種及以上用戶角色的共同參與。 在生活服務、家裝、酒旅、票務等領域中比較常見。
二、O2O產品成長的3個階段
1、工具階段
主要方式為通過演算法連接供需， 比如滴滴打車連接司機和乘客， 餓了麼外賣連接配送員和用戶。
2、內容階段
有內容提供者， 以及對應的內容受益者， 在產品內形成供需迴圈以及內容積累。 比如美團點評， 有商家提供的服務資訊， 以及C端使用者提供的評價資訊等內容的積累， 這些積累下來的內容可長期的重複使用。
3、產業階段
除了原本的行業供需外， 為自己使用者提供更多服務， 刺激使用者價值的不斷增長。 比如攜程酒旅使用者的購票服務， 美團團購使用者的外賣服務， 從行業鏈逐漸拓展為產業鏈， 使使用者價值和產品邊界再次增長。
三、O2O產品的3條護城河
1、運營護城河
運營的核心是節省成本， 增加效率， 運營能力是O2O工具階段產品的護城河。 比如滴滴的位置演算法， 平衡司機和乘客的匹配效率， 節省雙方的等待時間， 這種規模價值， 沒有拿到雙邊資料的新產品很難做到。
摩拜、OFO的單車生產以及位置覆蓋，共用單車就是拼覆蓋量，所以同樣成本誰生產的單車最多、存量車的運營效率最好，誰的市場最大。
這也能看出來，O2O產品基本都是運營驅動的產品。
2、供給護城河
美團，早期團購補貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數量來獨佔供給，然後在產品上，使用者感知到很多熱門商家的團購只有在美團可以訂到，所以，形成美團口碑。
這也說明O2O產品，得供給端得天下。
3、轉換成本護城河
美滴戰爭的最大原因就是外賣和打車用戶的轉換成本很低，沒有忠誠度，誰家便宜用誰的。
如何提高O2O用戶的轉換成本。
首先，供給端使用者在產品中的信譽，比如排名權重，頭部商家排名越高，供給端商家轉換成本越高。
其次，供給端在產品中的運營資料，商家可以根據運營資料來指導自己企業的經營，這肯定增加供給端的轉換成本。
最後，供給端在產品中的客戶資訊，對於供給端來講，最大的需求就是自己的客戶資訊，如果在產品中商家可以獲取客戶資訊並經營粉絲，那麼這會導致供給端轉換成本的最大化。在目前的O2O產品，做到這一步的還沒有。
四、小結
從美團主動發起的這場戰爭可以看出，美團是產業階段的再次擴張，目的是拓展使用者價值和產品邊界，而其本身具備供給端護城河。滴滴、餓了麼只具備運營護城河，雖說運營護城河在一定程度上可以阻止新進者，但對於美團這樣的擴張者來說依然等於沒有門檻。
美團擴張外賣領域打敗餓了麼，擴張酒旅領域，由於攜程也具備供給端護城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規模。美團這次擴張出行領域，收購摩拜，進攻滴滴，直接導致了美滴這場大戰。對於這場戰爭的結局，從已有資訊來看，美團從發動伊始就已成竹在胸，哪怕只搶到20%市場份額就算贏了，目前看來美團贏面很大。
餓了麼的2種抉擇
在如今的美滴跨界之爭中，美團打車和滴滴外賣全面佔據了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場博弈中的交戰雙方，都已經為各自跨界省去了一筆行銷費用。
原本出行相關領域的易到、滴答、高德也都借勢而起，以期混戰中獲利。而對於原本外賣領域的餓了麼，卻是遭受了池魚之殃，原本的外賣市場份額被再次擠壓，被迫迎戰同時品牌勢能也被滴滴搶去了風頭。
如果持續下去，隨著戰局的不斷往前推進，餓了麼局面會更加不利，而幾乎就在美滴大戰同時，餓了麼被阿裡以95億美元全資收購。自此有了阿裡的參與，所以對於餓了麼接下來的動作，筆者又開始充滿期待，也許餓了麼會成為影響美滴戰爭格局的一個X因素。
一、加入網約車戰場，真正形成“三國殺”
雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待，筆者愚見，這是最適合餓了麼的一種切入方式，當然也因為看熱鬧不嫌事大。如果直接宣佈進軍打車市場，就會和美團滴滴形成三方鼎立狀，無疑會為戰局投下一枚重磅炸彈，馬上就會進入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰局走向，而目前階段是餓了麼最好的入場時機。
1、扭轉勢能
餓了麼打車（可修改名稱）和美團打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團和滴滴競爭白熱化時進入戰場，僅靠新聞勢能就可以扭轉形象定位，更何況還有阿裡的背書。
2、戰略吻合，對阿裡新零售戰略來說，餓了麼殺入打車市場，除了戰略地位更加穩固，又平白增加了網約車場景，無論對於阿裡戰略還是本身餓了麼發展都是非常良性的。
3、戰術需要
被動防守不如主動進攻，面對滴滴進攻外賣，餓了麼進攻打車，同樣是圍魏救趙，進軍打車領域還可以牽制美團，徹底攪亂市場格局，否則很可能被邊緣化。
4、牽制對手
美團和騰訊關係遠超阿裡，這也是導致阿裡收購餓了麼的結果。滴滴就算中立，此次進攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了麼的市場份額。對於阿裡來說，既要保持餓了麼的份額，又不能讓美團打車佔據更多份額，這兩方面都最好是餓了麼殺入打車市場。
二、協同高德順風車、支付寶口碑形成阿裡的戰略矩陣
阿裡最有可能或者已經在採取的應對策略，是通過旗下的3個產品協同，餓了麼、口碑、高德順風車，矩陣式參戰，目的先把戰局攪亂，然後伺機狙擊對手蠶食市場份額。不做冒險嘗試，也不受戰局影響。
1、餓了麼的防禦
此前已有消息傳出，餓了麼和口碑打通帳戶體系以及行銷系統，開始協同作戰，因為美滴大戰勢能太強，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了麼的被迫防禦。
2、高德順風車的公益式加入
更加佐證了阿裡的策略，高德公益式的加入戰局，純粹為攪亂網約車戰局。並且高德試點成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對網約車市場的覬覦之心也昭然可見。
三、阿裡優勢
1、定位不變
無論是餓了麼和口碑，還是高德順風車，都是在其產品原本品類定位基礎上的延展，符合其產品本身的發展路徑。很可能即便沒有美滴大戰，這3款產品依然是走一模一樣的路線，只是因為美滴戰爭，賦予了這3款產品更多的使命以及發展的契機。
2、分攤風險
3個產品的矩陣式參戰，首先分攤了財務風險，3個產品共同發力謀求增長，在財務上可以形成協同。其次分攤了人才風險，全國開分站，最終考驗的還是團隊能打仗的人才，尤其是這種跨界戰爭，對人才的要求更加苛刻。最後打磨了業務能力，3個產品團隊通過戰爭可以發現和培養人才，還可以快速打磨產品以及鍛煉團隊之間的協同能力，大幅度提升整體業務能力。
四、阿裡劣勢
1、品牌失焦
協同作戰的副作用是品牌失焦，餓了麼作為美滴的戰爭配角，這樣就會回到我們開篇的話題，老大PK老二，到最後被邊緣化的是老三。雖說看起來美滴戰爭是跨界，但說到底其實是對手機位置流業務的爭奪，這麼看又不算跨界，從美團全資收購摩拜就可以看出部分端倪，這場戰爭最終爭奪的還是誰將會成為統治手機位置流業務的產品。
五、小結
當戰爭不可避免，對於餓了麼來說危機並存，站在手機位置流業務爭奪的視角上看，筆者認為餓了麼最好的參戰方式就是加入網約車戰團，和美團、滴滴三足鼎立。而也許站在阿裡的新零售大戰略視角上，正面加入這場戰爭的權重並不高，也許還有更多沒有戰爭的新市場要去佔領。
所以，說到最後，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝於言，處於戰場上的搏殺者，才是戰爭真正的主角。
總結
這兩年，其實人們對於O2O的熱情早已消褪，轉而開始擁躉新零售、AI、區塊鏈等新興領域，熱情程度一如當初。在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰精彩之餘也再次為大家奉上了一抹關於那時的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……
投稿郵箱：mm@zaodula.com
本文由奇點創業象牙塔（ID：chenqitalk）原創發佈，授權互聯網早讀課轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場。如需轉載，請聯繫原作者。 沒有拿到雙邊資料的新產品很難做到。摩拜、OFO的單車生產以及位置覆蓋，共用單車就是拼覆蓋量，所以同樣成本誰生產的單車最多、存量車的運營效率最好，誰的市場最大。
這也能看出來，O2O產品基本都是運營驅動的產品。
2、供給護城河
美團，早期團購補貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數量來獨佔供給，然後在產品上，使用者感知到很多熱門商家的團購只有在美團可以訂到，所以，形成美團口碑。
這也說明O2O產品，得供給端得天下。
3、轉換成本護城河
美滴戰爭的最大原因就是外賣和打車用戶的轉換成本很低，沒有忠誠度，誰家便宜用誰的。
如何提高O2O用戶的轉換成本。
首先，供給端使用者在產品中的信譽，比如排名權重，頭部商家排名越高，供給端商家轉換成本越高。
其次，供給端在產品中的運營資料，商家可以根據運營資料來指導自己企業的經營，這肯定增加供給端的轉換成本。
最後，供給端在產品中的客戶資訊，對於供給端來講，最大的需求就是自己的客戶資訊，如果在產品中商家可以獲取客戶資訊並經營粉絲，那麼這會導致供給端轉換成本的最大化。在目前的O2O產品，做到這一步的還沒有。
四、小結
從美團主動發起的這場戰爭可以看出，美團是產業階段的再次擴張，目的是拓展使用者價值和產品邊界，而其本身具備供給端護城河。滴滴、餓了麼只具備運營護城河，雖說運營護城河在一定程度上可以阻止新進者，但對於美團這樣的擴張者來說依然等於沒有門檻。
美團擴張外賣領域打敗餓了麼，擴張酒旅領域，由於攜程也具備供給端護城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規模。美團這次擴張出行領域，收購摩拜，進攻滴滴，直接導致了美滴這場大戰。對於這場戰爭的結局，從已有資訊來看，美團從發動伊始就已成竹在胸，哪怕只搶到20%市場份額就算贏了，目前看來美團贏面很大。
餓了麼的2種抉擇
在如今的美滴跨界之爭中，美團打車和滴滴外賣全面佔據了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場博弈中的交戰雙方，都已經為各自跨界省去了一筆行銷費用。
原本出行相關領域的易到、滴答、高德也都借勢而起，以期混戰中獲利。而對於原本外賣領域的餓了麼，卻是遭受了池魚之殃，原本的外賣市場份額被再次擠壓，被迫迎戰同時品牌勢能也被滴滴搶去了風頭。
如果持續下去，隨著戰局的不斷往前推進，餓了麼局面會更加不利，而幾乎就在美滴大戰同時，餓了麼被阿裡以95億美元全資收購。自此有了阿裡的參與，所以對於餓了麼接下來的動作，筆者又開始充滿期待，也許餓了麼會成為影響美滴戰爭格局的一個X因素。
一、加入網約車戰場，真正形成“三國殺”
雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待，筆者愚見，這是最適合餓了麼的一種切入方式，當然也因為看熱鬧不嫌事大。如果直接宣佈進軍打車市場，就會和美團滴滴形成三方鼎立狀，無疑會為戰局投下一枚重磅炸彈，馬上就會進入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰局走向，而目前階段是餓了麼最好的入場時機。
1、扭轉勢能
餓了麼打車（可修改名稱）和美團打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團和滴滴競爭白熱化時進入戰場，僅靠新聞勢能就可以扭轉形象定位，更何況還有阿裡的背書。
2、戰略吻合，對阿裡新零售戰略來說，餓了麼殺入打車市場，除了戰略地位更加穩固，又平白增加了網約車場景，無論對於阿裡戰略還是本身餓了麼發展都是非常良性的。
3、戰術需要
被動防守不如主動進攻，面對滴滴進攻外賣，餓了麼進攻打車，同樣是圍魏救趙，進軍打車領域還可以牽制美團，徹底攪亂市場格局，否則很可能被邊緣化。
4、牽制對手
美團和騰訊關係遠超阿裡，這也是導致阿裡收購餓了麼的結果。滴滴就算中立，此次進攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了麼的市場份額。對於阿裡來說，既要保持餓了麼的份額，又不能讓美團打車佔據更多份額，這兩方面都最好是餓了麼殺入打車市場。
二、協同高德順風車、支付寶口碑形成阿裡的戰略矩陣
阿裡最有可能或者已經在採取的應對策略，是通過旗下的3個產品協同，餓了麼、口碑、高德順風車，矩陣式參戰，目的先把戰局攪亂，然後伺機狙擊對手蠶食市場份額。不做冒險嘗試，也不受戰局影響。
1、餓了麼的防禦
此前已有消息傳出，餓了麼和口碑打通帳戶體系以及行銷系統，開始協同作戰，因為美滴大戰勢能太強，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了麼的被迫防禦。
2、高德順風車的公益式加入
更加佐證了阿裡的策略，高德公益式的加入戰局，純粹為攪亂網約車戰局。並且高德試點成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對網約車市場的覬覦之心也昭然可見。
三、阿裡優勢
1、定位不變
無論是餓了麼和口碑，還是高德順風車，都是在其產品原本品類定位基礎上的延展，符合其產品本身的發展路徑。很可能即便沒有美滴大戰，這3款產品依然是走一模一樣的路線，只是因為美滴戰爭，賦予了這3款產品更多的使命以及發展的契機。
2、分攤風險
3個產品的矩陣式參戰，首先分攤了財務風險，3個產品共同發力謀求增長，在財務上可以形成協同。其次分攤了人才風險，全國開分站，最終考驗的還是團隊能打仗的人才，尤其是這種跨界戰爭，對人才的要求更加苛刻。最後打磨了業務能力，3個產品團隊通過戰爭可以發現和培養人才，還可以快速打磨產品以及鍛煉團隊之間的協同能力，大幅度提升整體業務能力。
四、阿裡劣勢
1、品牌失焦
協同作戰的副作用是品牌失焦，餓了麼作為美滴的戰爭配角，這樣就會回到我們開篇的話題，老大PK老二，到最後被邊緣化的是老三。雖說看起來美滴戰爭是跨界，但說到底其實是對手機位置流業務的爭奪，這麼看又不算跨界，從美團全資收購摩拜就可以看出部分端倪，這場戰爭最終爭奪的還是誰將會成為統治手機位置流業務的產品。
五、小結
當戰爭不可避免，對於餓了麼來說危機並存，站在手機位置流業務爭奪的視角上看，筆者認為餓了麼最好的參戰方式就是加入網約車戰團，和美團、滴滴三足鼎立。而也許站在阿裡的新零售大戰略視角上，正面加入這場戰爭的權重並不高，也許還有更多沒有戰爭的新市場要去佔領。
所以，說到最後，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝於言，處於戰場上的搏殺者，才是戰爭真正的主角。
總結
這兩年，其實人們對於O2O的熱情早已消褪，轉而開始擁躉新零售、AI、區塊鏈等新興領域，熱情程度一如當初。在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰精彩之餘也再次為大家奉上了一抹關於那時的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……
投稿郵箱：mm@zaodula.com
本文由奇點創業象牙塔（ID：chenqitalk）原創發佈，授權互聯網早讀課轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場。如需轉載，請聯繫原作者。