企業如何凝聚關鍵崗位人才、高端技術人才,保護商業機密?
企業如何激勵並釋放人力資本潛能,將人力資本的價值發揮到極致?
企業如何打造一支忠誠的核心團隊?讓員工與企業主保持同心同德、上下同欲?
實現上述目標,最好的方法是打造企業與員工穩固的“利益共同體”,實現利益共用,風險同擔。
21世紀是人才的世紀,企業要想長期、穩定地發展,就離不開優秀的人才。 然而,隨著現代企業的發展與擴張,不管是東方還是西方,中國企業還是外國企業,人才不能充分發揮價值、人才流失等問題往往成為企業難以突破的管理瓶頸。
有關的統計資料顯示,中國企業高管人才流動率在60%以上,原因是他們感覺在崗位上不能充分發揮自我價值。 很多企業因未能充分有效開發高管核心人才的人力資本,給企業的業績增長與未來發展帶來了難以估量的損失。
美國《財富》雜誌公佈的資料表明,20世紀末到21世紀初,在美國排名前千位的公司中,有90%對管理人員實行了股權激勵。 過去的三十多年中,微軟、雅虎、IBM、EABY、戴爾、G00GLE等企業都是在股權激勵下快速成長起來,或者歷經艱難,通過股權激勵又重新煥發了青春的。 這些被激勵的企業高管從“打工者”轉換為企業的“主人翁”,將自身利益與股東利益緊密結合,積極主動參與企業決策、承擔風險、分享利潤,積極主動地關心公司的長期健康發展與價值增長,帶領著他們加入的這些企業一步一步走向輝煌。
兩組不同的資料,給我們帶來極大的刺激。 一方面,美國等西方國家的企業因為實施了股權激勵,產生了大量的跨國公司,在世界各地攻城掠地:另一方面,中國企業因為各種條件的限制,實施股權激勵的企業較少,導致大量的人才流失,進而使企業的發展步履維艱。 所以,儘管中國多達1000萬家企業,是世界上企業最多的國家,但是優秀企業的數量卻是少之又少。
所幸的是,自從上個世紀80年代中國企業第一次推行股權激勵以來,截至今日,已經有幾百家上市公司和成千上萬的非上市公司實施了股權激勵。
那麼,股權激勵是不是真的如前文所說,是企業有效管理的績效管理工具,我們來看下面的案例就可以作出清晰的判斷。
2010年,中國企業界最大而又與股權激勵相關的事件莫過於“國美風波”。 在國美創始人黃光裕與職業經理人陳曉的企業戰略博弈中,股權激勵就一直如影隨形地貫穿著事件的始末
這場風波其實一直有兩條主線條是黃光裕與陳曉的博弈,另條是蘇甯電器與國美電器的市場竟爭。
在國美電器黃光裕和陳曉博弈正酣之際,蘇甯電器於2010年8月26日拋出股權激勵計畫。 蘇寧電器的股權激勵計畫草案,擬授予包括總裁金明在內的248人合計8469萬份股票期權,占目前總股本的1.21%。 行權價格為14.5元,行權條件為:2010年至2013年期間,收入複合增長率達到20%,歸屬母公司淨利潤複合增長率達到25%。 行權分為四個階段,每階段可行權的股票數量占本次激勵計畫股票總量的比例為25%。
吸引人眼球的是,蘇甯電器行權條件隱含著4年內淨利潤翻番的宏大目標,與國美電器正面比拼業績和利潤。
2004年7月21日蘇甯電器上市時每股發行價16.33元,6年過去了,蘇寧電器現在的複權股價約為1000元。 其市值也由剛剛上市的30來億,增長到現在的1000億。 六年來,蘇寧一直在高速成長,30多倍的增幅,不管企業還是個人,都從蘇寧的高速增長中獲得不菲的收益。
現在,國美內部在進行利益博弈,蘇寧卻不失時機地推出了股權激勵的方案,仔細解讀,不難發現一些微妙的現象。 因為,目前蘇寧電器正處在高速成長期,市場預期蘇寧電器實行股權激勵後會迸發出很大的能量。 蘇寧電器的股權激勵有如下幾個方面的利好:一是激勵計畫涉及人員眾多,覆蓋範圍廣。 2008年7月未獲准實施的股權激勵方案涉及的管理人員為55人,而這次涉及248人,覆蓋了絕大部分尚未持股的中高層管理人員。二是按往年業績衡量,成功行權的可能性很大。三是股權激勵完善了公司的治理結構,有利於管理層的穩定,隱含了全面超越國美,成為中國家電連鎖銷售老大的信心。當然,對於資本市場來說,最大的利好還是第三點,即蘇甯超越國美成為中國家電連鎖銷售的老大。
而在與陳曉的博奕中,由於黃光裕一直沒有實施已經公佈的股權激勵方案,股權激勵一度被認為是黃光裕的軟肋,人們認為黃光裕不願與管理層分享國美發展的成果。對於一個企業管理者來說,這實在是一個很大的打擊,而對於企業來說,也是一個非常消極的影響。
在這樣的背景下,2010年9月1日,黃光裕迫不得已做出分享股權的承諾,計畫在2010年9月28日取得博弈勝利後優化股權澈勵方案,希望將來各高管能協助大股東一起做大國美。但現實是否能如黃光裕所願則很難確定,因為股權激勵實施的前提是黃光裕在與陳曉的博弈中勝出,倘若失利,則股權激勵又變成了水中月鏡中花。
反觀陳曉,在與黃光裕的博弈中,為了爭取管理層的支持,早早就推出了股權激勵的方案,2009年7月7日,陳曉領銜的國美電器董事會公佈了股權激勵方案,國美11位公司高管及其他員工總共105人獲得3.83億股國美股權,其中11位高管獲得1.255億股,陳曉獲得2200萬股。這些股權的行權價格為1.9港元,受澈勵人員一年後可以開始分批行權,每年可行使25%,計畫分四年完成。陳曉等推出股權激勵計畫,主要有如下兩個目的:一是防止國美人才流失,在與蘇寧的競爭中落於下風;二是籠絡人心,希望通過這個辦法獲得管理層的支援,使之在與黃光裕的博弈中
佔據上風。
從上面這個案例中,我們不難發現,國美電器的內部競爭,股權激勵成了籠絡管理層人心的重要籌碼。在國美電器與蘇寧電器的市場競爭中,股權激勵是鼓舞士氣、打擊競爭對手的一種重要工具。但不管是籌碼也好,工具也罷,實施了股權激勵的企業所取得的發展,所獲得的認同比未實施股權激勵的企業有很大的差別。
那麼,股權激勵是不是放之四海而皆準呢?是不是在所有的企業中都適用呢?我們們常說,經營企業就是經營人才,而經營人才,就是經營人才的需求,企業實施股權激勵,是滿足人才需求的必經之路。不管是國美、蘇寧,還是微軟、IBM、GO0OGLE,不管是上市公司,還是非上市公司,股權激勵既是一種利益分享制度,同時也是一種競爭工具、發展手段。實施它,則企業有可能踏上高速發展的道路,基業長青:不實施則會固步自封,優秀人才大量流失,企業被一個個的競爭對手所超越,最終落到被人收購、兼併、甚至倒閉的地步。
也許有人有異議,前面所列的都是大型跨國公司、上市公司,股權激勵對非上市公司、成長型的企業是不是一樣適用呢?答案是背定的。列舉上市公司的例子是因為上市公司的財務資料都是公開的,便於說明問題,同時因為企業名氣比較大,所以更有說服力。而非上市公司由於財務資料的隱蔽性,不太適合作為案例來剖析。但是非上市公司當中股權激勵做得好的企業也是數不勝數,其中深圳華為就是一個很典型的例子。當初任正非憑藉著幾萬元錢,幾個人開始創業,不過二十來年的時間,華為發展成為年產值上千億,員工將近10萬人的企業。在創業初期,華為沒有一分錢的銀行借貸,也無法從資本市場獲得一分錢的收入,企業發展所需要的資金,全部憑藉在內部實行股權激勵發展到今天這樣的規模。
根據我多年的研究結果表明,股權激勵並不是只適用於上市企業。恰恰相反,股權激勵在非上市公司成功的概率更大,原因很簡單,員工不必過多關心宏觀經濟政策面,不必過多關心資本市場的牛與熊,不用擔心今天股票是漲還是跌,只要一心一意做好本企業的業績就行。
同時,實施股權激勵是任何企業在發展過程中的必經階段和內在要求。首先,很多非上市公司目前都感到要在原有基礎上進一步發展十分困難,即遇到了成長極限的問題。這是因為,在企業的原始積累階段作為非上市公司關心的重點在於物質效益,而對人力資源這一軟資本卻投入很少,隨著市場和企業的發展,人力資本已成為制約企業進一步發展的瓶頸。其次,隨著非上市公司的不斷發展和企業規模的擴大,由於個人能力的限制,企業主不得不改變原來獨攬大權的管理模式,轉而外聘管理人才參與企業管理。但是,隨著管理層的擴大和管理層次的增多,在所有權和經營權逐漸分離之後,不可避免地會產生委託代理、內部人控制等問題,因此非常需要建立一套適宜的激勵與約束機制,以減少委託代理成本,實現經營者與企業所有者的利益趨同。而解決這一問題最好的方式就是實施股權激勵,以幫助非上市公司解決用人難、留人難的問題,用股權吸引和留住經營人才,建立牢固的核心團隊,推動企業長期發展。
中國改革開放只有30多年,大多數企業處於高速成長期,完全適於運用股權激勵。而且,過往的經濟發展也證明,實施股權激勵是人力資本開發與激勵最有效的手段。一套有效的股權激勵機制對企業發展至關重要!在這樣的背景下,不僅僅是上市公司,越來越多的非上市企業為了合理激勵公司高管人員和核心人員,紛紛推行了適合企業自身成長的股權激勵措施,打造人才的“金手銬”,形成“著眼未來、利益共用、風險共擔”的新型激勵機制,充分發揮高管核心人才人力資本價值潛能,達到老闆與員工同心協力的效果,共同做大企業的“蛋糕”,實現雙贏。
股權激勵的實施,有三大好處一、能有效改善公司治理的結構,實現共同治理,從而有效解決企業繼承與治理的問題
二、能有效降低企業內部監督與交易成本,實現管理專業化,讓老闆們從繁雜的事務性管理工作中脫身,真正行使治理權力輕鬆掌控企業
三、能使企業經營者從“打工者轉換為企業主人翁”,將自身利益與股東利益緊密結合,積極主動參與企業決策、承擔風險、分享利潤,積極主動地關心公司的長期健康發展與價值增長,最終實現激勵動態化、長期化,並形成良好的激勵與約束的機制,強化企業核心層與骨幹層的長期穩定。
大量成長型的企業在實施股權激勵之後,因為建立了良好的利益機制,留住了優秀的人才,因此又催生企業進一步成長,這是一個科學的、良性的生態迴圈。有了股權激勵這個助推器,不管是上市公司還是非上市公司都將取得良好的發展,期盼中國有越來越多的企業實施股權激勵,為中國經濟的發展貢獻更多的力量。
而在與陳曉的博奕中,由於黃光裕一直沒有實施已經公佈的股權激勵方案,股權激勵一度被認為是黃光裕的軟肋,人們認為黃光裕不願與管理層分享國美發展的成果。對於一個企業管理者來說,這實在是一個很大的打擊,而對於企業來說,也是一個非常消極的影響。
在這樣的背景下,2010年9月1日,黃光裕迫不得已做出分享股權的承諾,計畫在2010年9月28日取得博弈勝利後優化股權澈勵方案,希望將來各高管能協助大股東一起做大國美。但現實是否能如黃光裕所願則很難確定,因為股權激勵實施的前提是黃光裕在與陳曉的博弈中勝出,倘若失利,則股權激勵又變成了水中月鏡中花。
反觀陳曉,在與黃光裕的博弈中,為了爭取管理層的支持,早早就推出了股權激勵的方案,2009年7月7日,陳曉領銜的國美電器董事會公佈了股權激勵方案,國美11位公司高管及其他員工總共105人獲得3.83億股國美股權,其中11位高管獲得1.255億股,陳曉獲得2200萬股。這些股權的行權價格為1.9港元,受澈勵人員一年後可以開始分批行權,每年可行使25%,計畫分四年完成。陳曉等推出股權激勵計畫,主要有如下兩個目的:一是防止國美人才流失,在與蘇寧的競爭中落於下風;二是籠絡人心,希望通過這個辦法獲得管理層的支援,使之在與黃光裕的博弈中
佔據上風。
從上面這個案例中,我們不難發現,國美電器的內部競爭,股權激勵成了籠絡管理層人心的重要籌碼。在國美電器與蘇寧電器的市場競爭中,股權激勵是鼓舞士氣、打擊競爭對手的一種重要工具。但不管是籌碼也好,工具也罷,實施了股權激勵的企業所取得的發展,所獲得的認同比未實施股權激勵的企業有很大的差別。
那麼,股權激勵是不是放之四海而皆準呢?是不是在所有的企業中都適用呢?我們們常說,經營企業就是經營人才,而經營人才,就是經營人才的需求,企業實施股權激勵,是滿足人才需求的必經之路。不管是國美、蘇寧,還是微軟、IBM、GO0OGLE,不管是上市公司,還是非上市公司,股權激勵既是一種利益分享制度,同時也是一種競爭工具、發展手段。實施它,則企業有可能踏上高速發展的道路,基業長青:不實施則會固步自封,優秀人才大量流失,企業被一個個的競爭對手所超越,最終落到被人收購、兼併、甚至倒閉的地步。
也許有人有異議,前面所列的都是大型跨國公司、上市公司,股權激勵對非上市公司、成長型的企業是不是一樣適用呢?答案是背定的。列舉上市公司的例子是因為上市公司的財務資料都是公開的,便於說明問題,同時因為企業名氣比較大,所以更有說服力。而非上市公司由於財務資料的隱蔽性,不太適合作為案例來剖析。但是非上市公司當中股權激勵做得好的企業也是數不勝數,其中深圳華為就是一個很典型的例子。當初任正非憑藉著幾萬元錢,幾個人開始創業,不過二十來年的時間,華為發展成為年產值上千億,員工將近10萬人的企業。在創業初期,華為沒有一分錢的銀行借貸,也無法從資本市場獲得一分錢的收入,企業發展所需要的資金,全部憑藉在內部實行股權激勵發展到今天這樣的規模。
根據我多年的研究結果表明,股權激勵並不是只適用於上市企業。恰恰相反,股權激勵在非上市公司成功的概率更大,原因很簡單,員工不必過多關心宏觀經濟政策面,不必過多關心資本市場的牛與熊,不用擔心今天股票是漲還是跌,只要一心一意做好本企業的業績就行。
同時,實施股權激勵是任何企業在發展過程中的必經階段和內在要求。首先,很多非上市公司目前都感到要在原有基礎上進一步發展十分困難,即遇到了成長極限的問題。這是因為,在企業的原始積累階段作為非上市公司關心的重點在於物質效益,而對人力資源這一軟資本卻投入很少,隨著市場和企業的發展,人力資本已成為制約企業進一步發展的瓶頸。其次,隨著非上市公司的不斷發展和企業規模的擴大,由於個人能力的限制,企業主不得不改變原來獨攬大權的管理模式,轉而外聘管理人才參與企業管理。但是,隨著管理層的擴大和管理層次的增多,在所有權和經營權逐漸分離之後,不可避免地會產生委託代理、內部人控制等問題,因此非常需要建立一套適宜的激勵與約束機制,以減少委託代理成本,實現經營者與企業所有者的利益趨同。而解決這一問題最好的方式就是實施股權激勵,以幫助非上市公司解決用人難、留人難的問題,用股權吸引和留住經營人才,建立牢固的核心團隊,推動企業長期發展。
中國改革開放只有30多年,大多數企業處於高速成長期,完全適於運用股權激勵。而且,過往的經濟發展也證明,實施股權激勵是人力資本開發與激勵最有效的手段。一套有效的股權激勵機制對企業發展至關重要!在這樣的背景下,不僅僅是上市公司,越來越多的非上市企業為了合理激勵公司高管人員和核心人員,紛紛推行了適合企業自身成長的股權激勵措施,打造人才的“金手銬”,形成“著眼未來、利益共用、風險共擔”的新型激勵機制,充分發揮高管核心人才人力資本價值潛能,達到老闆與員工同心協力的效果,共同做大企業的“蛋糕”,實現雙贏。
股權激勵的實施,有三大好處一、能有效改善公司治理的結構,實現共同治理,從而有效解決企業繼承與治理的問題
二、能有效降低企業內部監督與交易成本,實現管理專業化,讓老闆們從繁雜的事務性管理工作中脫身,真正行使治理權力輕鬆掌控企業
三、能使企業經營者從“打工者轉換為企業主人翁”,將自身利益與股東利益緊密結合,積極主動參與企業決策、承擔風險、分享利潤,積極主動地關心公司的長期健康發展與價值增長,最終實現激勵動態化、長期化,並形成良好的激勵與約束的機制,強化企業核心層與骨幹層的長期穩定。
大量成長型的企業在實施股權激勵之後,因為建立了良好的利益機制,留住了優秀的人才,因此又催生企業進一步成長,這是一個科學的、良性的生態迴圈。有了股權激勵這個助推器,不管是上市公司還是非上市公司都將取得良好的發展,期盼中國有越來越多的企業實施股權激勵,為中國經濟的發展貢獻更多的力量。