作者：鄧攀， CMKT會員， 前中興員工， 在中興工作6年有餘， 對中興懷有深深的感情。 目前從事管理諮詢工作。 本文經授權轉載
今天（2013年）， 看到《南方週末》最近幾月來第二次刊登的關於老東家中興通訊巨虧的報導，
從心理意義上說， 中興通訊是我職業生涯裡的第一家雇主。 我研究生畢業後， 就進入中興上海研發中心， 成為調侃語中與“恒隆女”並提的“張江男”， 一口氣在中興工作了6年多， 期間又輾轉海外2年多， 經歷了很多人生中的第一次， 對中興傾注了大量的感情和精力， 所以， 雖然最終因失望而離開他2年多了， 但始終對中興懷有一份特殊的感情， 愛恨交加， 好比是對原配的妻子。
就在昨晚， 老婆在聊天時抱怨， 她們單位偌大一個公司， 竟然連個公共圖書期刊室、或者電子知識庫帳戶都沒有， 我還慨歎， 相對來說， 中興在很多方面做得確實不錯，
我很認同《南方週末》對中興巨虧的幾個觀點：1、雖然有宏觀經濟的影響， 但更多的， 則是長久以來積累問題的爆發； 2、中興的管理層， 已經形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。 這個體系， 就隱藏在中興下屬的錯綜複雜的子公司、孫公司、重孫公司中； 3、通過關聯公司掏空上市公司利潤， 在日子較為好過的時候， 似乎並不易被人覺察， 但世道艱難時， 危機則難免爆發； 4、在中興的利益分配結構中， 底層員工基本被排除在既定利益格局之外。
實際上，
我曾經數次被朋友或面試官問及， 中興和華為最大的區別是什麼， 我認為， 中、華兩家最大的區別在於體制和文化， 至於領導能力、員工素質、技術水準等等實屬等而下之， 也不分伯仲。 我原來就一直不服華為， 不是華為太牛， 而是我們（中興）太慫。 我們宿舍3個人， 2個在中興， 1個在華為， 班裡也有各進中興或華為的， 我不認為華為的員工就比我們牛，
中興是所謂的“國有民營”， 華為是徹底的民營企業， 體制決定了高管們的思路和精氣神， 高管們與其在中興通訊身上較真和賣命， 還不如多惦記惦記與自己利益更大的數百家子孫或關聯公司們。
中興的侯為貴原是航太691廠的技術科科長——工程師出身， 看起來很溫和、重人情， 所以被有人貶低為“溫開水”， 進而將中興總結為“牛文化”。 華為的任正非是軍旅出身， 轉業前做到過營長？軍人出身， 雷厲風行、強調執行力， 所以有大家熟知的“狼文化”。 這樣的簡單概括可能有失偏頗， 但是， 創始人的性格、出身、理念等在很大程度上決定著公司的文化， 則是不可辯駁的事實。
我只從行銷和人力資源管理方面談一些自己原來對中興粗淺的觀感。
我總共在四個國家的海外代表處工作過。
代表處一， 上班時間， 有員工在辦公室裡叼著香煙吞雲吐霧， 同時開著喇叭， 滴滴滴、滴滴滴， 明目張膽的聊QQ、看股票， 代表處領導視而不見。 甚至， 員工還可以跟區總、國代等在辦公室裡互敬香煙聯絡感情， 順便討論幾句國內股市行情。 有員工因怠忽職守導致項目交付逾期， 代表處被局方罰款十幾萬美元， 也無非是叫來臭駡一頓， 原來咋樣還咋樣。 有的國內部門派出的支持人員， 到代表處後， 好幾個月甚至長達半年時間無事可幹， 遊哉悠哉， 無人想起過問。
代表處二， 我去的時候適逢代表處搬家， 老辦公室裡還有中外員工幾十人， 傢俱、檔、廢舊設備橫七豎八、塵土厚積，我因為某事需要查閱一歷史合同，找不到，我待了一個多月，始終沒有看見搬家完畢的跡象。半年後，我再去該代表處，到了新辦公室，終於從一堆淩亂塵封的文件裡翻出了合同，好歹是還在，沒有遺失。據說，國代在外邊有自己的公司。
代表處三，住宿和辦公不在一起，由行政安排擺渡車，規定8點半上班，一幫人直等到上午9時，車輛還沒調度過來，據說是因為某領導家屬私事用車。午餐在會議室進行，客戶來拜訪前，我去落實會議室，才發現需要臨時清理午餐遺留下的飯菜漬。
代表處四，國內產品線委託代表處送檢設備，一個多月不能納入局方測試序列，不得已，國內派專人直飛萬里抵達該國，數天辦理完成，再直飛回國。
據說，華為在開會時，會因為行銷人員丟了一個訂單而爆粗口或丟椅子，甚至銷售代表處領導引咎辭職，這樣的情況在中興則很少見，代表處年營業額8千萬做到了6千萬，沒關係，勉勵之後繼續幹，6千萬做到了4千萬，沒關係，罵一頓，重整旗鼓接著來。關鍵看你是不是這條線上的人。
我後來忍不住與同事慨歎：我們開拓海外市場也超過10年了，但怎麼始終還是停留在一哄而上搶訂單的原始狀態，向管理要效益似乎從未進入過領導的法眼，粗放的行銷方式不知造就了多少運營成本和機會成本。
再談談對中興人力資源管理的觀感：
我揣測，中興人力資源管理的指導思想，就是心照不宣的9個字“鐵打的營盤流水的兵”：從總裁到部門長的四級管理幹部和一、二兩級主任工程師（含同等級別的業務線職稱），估計有近萬人，這是公司認為需要重點保障的“鐵打的營盤”，其餘的六七萬人，都是低成本戰略下“流水的兵”，愛來不來，愛走不走。無獨有偶，我曾經接觸過的一些小老闆，很多不約而同選擇的就是中興這個思路：只籠絡他認為的骨幹，其他的員工不在籃子裡，自便。這一點，與華為60%以上的員工持股，總持股占比在90%以上的思路大相徑庭。
我認為，對於公司治理結構和員工激勵範圍這一點，不能簡單的做一個統一的論斷，知識密集型、資本密集型、勞動密集型企業在這方面的需求相去甚遠，不可一廂情願，而要具體分析組織的基因。但是，大的脈絡清晰可循，那就是：越是智力密集、以人力資源為主的企業，長期激勵和規範治理的程度要求越高，例如華為和360等。越是員工在客戶體驗中發揮直接作用的公司，長期激勵和規範治理的程度要求越高，例如海底撈和星巴克等。越是以資本和自然資源為主的公司，越沒必要分權和長期激勵，例如房地產和礦業。如果當期激勵充分，亦不必急於考慮長期激勵。所以，必須認清規律並主動對標。
中國社會是未富先老，中興亦是未雄霸天下先老態龍鍾——官場氛圍漸濃。雖然社會環境有時確實是關係重於能力，派系強于自立、情商高於智商、務虛勝於實幹，但是，公司作為一個商業組織，如果全面接納浸染這種社會風氣，實則堪憂。有個部門，多位勤奮敬業的技術骨幹長期在三級主任工程師上得不到晉升，一個善於鑽營務虛的“後起之秀”卻迅速由三級、二級躥升，在即將獲得一級主任工程師職稱時，因為輿情大嘩止步，卻順利步入管理層。有的部門長或國代人選，一直被員工或同事認為粗暴庸碌，但跌破很多人的眼鏡，人家竟然獲得提拔，後來即使業績平平，照樣能穩穩當當連任。這樣提拔一人、打擊一批的事情不勝枚舉。
因為人力資源管理的指導思想如此，所以，公司的很多管理舉措就自然而然的流露並體現了這種思想。例如，上海研發中心前幾年人員快速擴張，很多資歷較淺經濟實力較弱的新員工，房子都買或租在浦東較偏僻的一些地方，但是，即使這些偏僻的地方，往往一個點也有十幾名甚至幾十名員工。公司素來提供通勤班車服務，而且會根據乘車點人數變化對線路進行動態調整，後來為了降成本，管理部門推出了一個思路，叫集散地方式：不管你住在那裡，公司只在幾個固定的地點接送，即使距離固定網站班車車程5分鐘（公車可能要20分鐘）的某個新位址有30個員工，也堅決不優化調整線路。似乎是周浦的一輛班車？竟然做出了只管上班接來，不管下班送回的駭人之舉。該網站員工向行政部反應了n次，都被應以太極推手功。同一網站的晚上，中興員工加班歸來，在寒風冷雨中等待公車時，發現人家華為的班車，下載了幾個人後繼續向前開去，此時，如果你是中興員工，你有什麼感覺？
年營業額超百億美元的企業，寧願節省幾萬元，不惜做出讓幾十、幾百員工寒心之事，可見普通員工在其心目中價值幾何。另一方面，某事業部，在各產品經營部已完整設置有市場總監、市場經理等人員編制的情況下，卻另外長期供養著一支面向全球市場、職能基本重疊、無實權、人員流動率極高的幾十人規模的市場部門，該部門每年的總運營成本粗估應不低於1000萬元，據說，這是某高層領導留有後招的一步閑棋。此類忙人忙死與閒人閑死共存、極度節儉與極度浪費並舉的現象，不勝枚舉。
如果一個公司的人力資源指導思想認為，只要小圈子裡的幾個領袖人物運籌帷幄，再籠絡一批自認為的骨幹，即可攻城掠地決勝千里，而對普通員工的情感、智慧、主動性和創造性採取漠視的態度，那麼，這可能會是一個公司最大的成本、浪費和危機！豈能不虧哉？
傢俱、檔、廢舊設備橫七豎八、塵土厚積，我因為某事需要查閱一歷史合同，找不到，我待了一個多月，始終沒有看見搬家完畢的跡象。半年後，我再去該代表處，到了新辦公室，終於從一堆淩亂塵封的文件裡翻出了合同，好歹是還在，沒有遺失。據說，國代在外邊有自己的公司。代表處三，住宿和辦公不在一起，由行政安排擺渡車，規定8點半上班，一幫人直等到上午9時，車輛還沒調度過來，據說是因為某領導家屬私事用車。午餐在會議室進行，客戶來拜訪前，我去落實會議室，才發現需要臨時清理午餐遺留下的飯菜漬。
代表處四，國內產品線委託代表處送檢設備，一個多月不能納入局方測試序列，不得已，國內派專人直飛萬里抵達該國，數天辦理完成，再直飛回國。
據說，華為在開會時，會因為行銷人員丟了一個訂單而爆粗口或丟椅子，甚至銷售代表處領導引咎辭職，這樣的情況在中興則很少見，代表處年營業額8千萬做到了6千萬，沒關係，勉勵之後繼續幹，6千萬做到了4千萬，沒關係，罵一頓，重整旗鼓接著來。關鍵看你是不是這條線上的人。
我後來忍不住與同事慨歎：我們開拓海外市場也超過10年了，但怎麼始終還是停留在一哄而上搶訂單的原始狀態，向管理要效益似乎從未進入過領導的法眼，粗放的行銷方式不知造就了多少運營成本和機會成本。
再談談對中興人力資源管理的觀感：
我揣測，中興人力資源管理的指導思想，就是心照不宣的9個字“鐵打的營盤流水的兵”：從總裁到部門長的四級管理幹部和一、二兩級主任工程師（含同等級別的業務線職稱），估計有近萬人，這是公司認為需要重點保障的“鐵打的營盤”，其餘的六七萬人，都是低成本戰略下“流水的兵”，愛來不來，愛走不走。無獨有偶，我曾經接觸過的一些小老闆，很多不約而同選擇的就是中興這個思路：只籠絡他認為的骨幹，其他的員工不在籃子裡，自便。這一點，與華為60%以上的員工持股，總持股占比在90%以上的思路大相徑庭。
我認為，對於公司治理結構和員工激勵範圍這一點，不能簡單的做一個統一的論斷，知識密集型、資本密集型、勞動密集型企業在這方面的需求相去甚遠，不可一廂情願，而要具體分析組織的基因。但是，大的脈絡清晰可循，那就是：越是智力密集、以人力資源為主的企業，長期激勵和規範治理的程度要求越高，例如華為和360等。越是員工在客戶體驗中發揮直接作用的公司，長期激勵和規範治理的程度要求越高，例如海底撈和星巴克等。越是以資本和自然資源為主的公司，越沒必要分權和長期激勵，例如房地產和礦業。如果當期激勵充分，亦不必急於考慮長期激勵。所以，必須認清規律並主動對標。
中國社會是未富先老，中興亦是未雄霸天下先老態龍鍾——官場氛圍漸濃。雖然社會環境有時確實是關係重於能力，派系強于自立、情商高於智商、務虛勝於實幹，但是，公司作為一個商業組織，如果全面接納浸染這種社會風氣，實則堪憂。有個部門，多位勤奮敬業的技術骨幹長期在三級主任工程師上得不到晉升，一個善於鑽營務虛的“後起之秀”卻迅速由三級、二級躥升，在即將獲得一級主任工程師職稱時，因為輿情大嘩止步，卻順利步入管理層。有的部門長或國代人選，一直被員工或同事認為粗暴庸碌，但跌破很多人的眼鏡，人家竟然獲得提拔，後來即使業績平平，照樣能穩穩當當連任。這樣提拔一人、打擊一批的事情不勝枚舉。
因為人力資源管理的指導思想如此，所以，公司的很多管理舉措就自然而然的流露並體現了這種思想。例如，上海研發中心前幾年人員快速擴張，很多資歷較淺經濟實力較弱的新員工，房子都買或租在浦東較偏僻的一些地方，但是，即使這些偏僻的地方，往往一個點也有十幾名甚至幾十名員工。公司素來提供通勤班車服務，而且會根據乘車點人數變化對線路進行動態調整，後來為了降成本，管理部門推出了一個思路，叫集散地方式：不管你住在那裡，公司只在幾個固定的地點接送，即使距離固定網站班車車程5分鐘（公車可能要20分鐘）的某個新位址有30個員工，也堅決不優化調整線路。似乎是周浦的一輛班車？竟然做出了只管上班接來，不管下班送回的駭人之舉。該網站員工向行政部反應了n次，都被應以太極推手功。同一網站的晚上，中興員工加班歸來，在寒風冷雨中等待公車時，發現人家華為的班車，下載了幾個人後繼續向前開去，此時，如果你是中興員工，你有什麼感覺？
年營業額超百億美元的企業，寧願節省幾萬元，不惜做出讓幾十、幾百員工寒心之事，可見普通員工在其心目中價值幾何。另一方面，某事業部，在各產品經營部已完整設置有市場總監、市場經理等人員編制的情況下，卻另外長期供養著一支面向全球市場、職能基本重疊、無實權、人員流動率極高的幾十人規模的市場部門，該部門每年的總運營成本粗估應不低於1000萬元，據說，這是某高層領導留有後招的一步閑棋。此類忙人忙死與閒人閑死共存、極度節儉與極度浪費並舉的現象，不勝枚舉。
如果一個公司的人力資源指導思想認為，只要小圈子裡的幾個領袖人物運籌帷幄，再籠絡一批自認為的骨幹，即可攻城掠地決勝千里，而對普通員工的情感、智慧、主動性和創造性採取漠視的態度，那麼，這可能會是一個公司最大的成本、浪費和危機！豈能不虧哉？