第95期
北京市場最大的便利店品牌全時開始全國擴張， 背後的基礎是什麼？反映了怎樣的行業趨勢？
文 | 房煜
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.為什麼說， 便利店有了規模， 才能引領市場和消費潮流？
2.全時便利店為什麼在這個時候開始全國擴張？
3.“便利店+”和“+便利店”的本質有何不同？
編者按：
2017年底， 北京市商務委等四部門印發《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》， 針對便利店存在的店鋪選址難、運營成本高、行政許可週期較長、搭載服務種類有限等問題， 提出了具體的改革方案。 按照方案計畫， 到2020年， 本市連鎖便利店數量將達到3000家左右， 其中中心城區達到2000家以上， 實現中心城區社區全覆蓋， 24小時便利店占比達到50%以上。
業界認為， 北京便利店的發展進入了黃金時代。 在2018中國便利店大會前夕， 《零售老闆內參》特走訪了北京的主要便利店品牌，
南京或許不是全國便利店分佈最密集的城市， 卻是便利店IP色彩最濃厚的城市。 在蘇果的湯瑪斯小火車， 羅森的泰迪熊之後， 一隻胖胖的萌貓“全力貓”也來到了南京， 其背後是北京便利店的龍頭企業——全時便利店。 “全力貓”也是便利店行業第一個自有IP。
4月16日， 全時南京便利店在南京市五店齊開。 在2018年， 像南京這樣二線城市的便利店市場越來越熱鬧了。 像全時這樣的區域龍頭開始發力擴張。 在進入南京之前， 全時便利店已經進入了蘇州、杭州市場。 至於全國便利店的標杆城市上海， “我們暫時不會去的， ”全時便利北京總經理楊波對《零售老闆內參》說， 原因他說大家都懂。
一線市場中的上海和北京， 戰況不可謂不激烈， 但是沒有真正的勝出者。 二線市場一直是諸侯割據的狀態， 很少有人願意勞師襲遠。 對於本土品牌而言，
全時便利店成立不過8年， 但是已經是北京市場的規模第一， 大約擁有400多家門店。 挾北京市場之勇， 全時便利店今年出現在越來越多的城市， 除了華東市場， 在西南的門戶成都， 全時也即將迎來成都的百店店慶。
令人不可思議的是， 就在去年， 還有傳聞說全時“尋遍買家無人接盤”， 楊波說那是個“詭異的傳聞”， 不符合公司和市場成長邏輯。 但這一傳聞背後也折射出：市場對便利店行業認知的某種扭曲和矛盾：
當新零售概念把市場和資本的注意力重新拉回到線下時， 一方面， 很多人近年才注意到， 原來便利店行業一直在增長， 而且優秀選手眾多卻沒有冠軍， 這是一塊多麼誘人的蛋糕；另一方面， 這個行業重資本、重運營、行業知識壁壘很高， 投資回報長， 不適合缺乏耐心又總想吃速食的資本。
中國的便利店企業， 一直在各種矛盾中努力成長。 解讀全時的意義在於， 走過8年的全時， 是本土便利店品牌發展張力的最佳樣本。 從早期“最像7-ELEVEn”的便利店， 到便利店+餐飲的2.0版本， 再到主打獨立IP的全力貓3.0時代， 全時正在一點一點找到自己的角色， 這樣的發展故事， 恰恰也是很多本土便利店的縮影。
2018年是全時攻城掠地的一年， 不過總經理楊波並沒有因此變為一個空中飛人，他說他的工作重點仍舊是：人才，創新和戰略。所以，在2018中國便利店大會前夕，我們得到機會在北京全時總部與楊波交流，細細解讀一家本土便利店的“8年抗戰”心得。
- 1 -
規模帶來統治力
全時便利店在全國的擴張，是有公司“百城百萬”（100億資金、100座城市、100萬個終端）戰略做基礎，在資金、人才、供應鏈方面都做了準備。但是外界更想知道的是，市場準備好了嗎？
從市場角度看，南京無疑是便利店的價值窪地。目前南京800萬常住人口，便利店的數量剛剛過千，便利店業態增長率也僅為2%，遠低於兩位數的行業平均增長率。從全國市場看，這樣的價值窪地還有不少。在更早的時候，全時便利店則進駐了武漢市場,2017年底，全時便利店在武漢開業。2018年2月9日，全時便利店並購了四川GOGO便利店。
相對南京市場，成都市場和武漢市場的競爭更為激烈，成都有A股上市公司紅旗連鎖，武漢市場也有紅杉資本坐陣的Today便利店。但是，市場空間依舊存在，新進入者仍舊能夠找到增長點。他舉了一個細節來證明市場的潛力，“我們（武漢）便利店的熱乾麵，4塊錢一碗，已經賣瘋了。”
在發展的早期，全時便利店一直是被稱為7-ELEVEn的模仿者，但是從企業的發展戰略選擇上看，這是一家與7-ELEVEn風格迥異的企業。相對於日系企業的穩重，其最大的差異就是對“速度”和“規模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全時便利店的數量已經達到91家，同時7-ELEVEn的門店北京數量為173家。很快全時就在門店數量上超越了7-ELEVEn，並且逐漸成為北京門店數量最多的便利店品牌。
在門店數領先的情況下，全時便利店開始追求更大市場範圍的高佔有率。截至2017年底，全時已經進入了全國11個一二線城市開店，算是目前國內進入城市最多的便利店品牌。
楊波並不諱言，規模化是當下全時的主旋律，也會是未來兩三年行業的主旋律。但他又並不認為這是激進的做法，“全時的基礎已經打好了，所以不需要太多附加動作，全國擴張更多是水到渠成。”
規模對於全時，或者說對於一家便利店品牌，到底意味著什麼？
楊波的回答很乾脆，規模意味著你引領市場的能力。
他分析說，便利店市場現在還在一個成長期，很多人認為目前便利店的差異化做得不到位，那是因為現階段，大家的規模都不夠，因此還沒到規模差異化經營的時候。“比如當我在北京有一千家店時，那我所輻射的受眾人群很廣闊。這時我就可以引導消費，影響甚至改變消費流行趨勢。”
楊波所說的“規模差異化”，其實在很多零售行業的細分市場都已經被驗證過，最典型的例子是早年的家電連鎖市場，國美蘇寧爭霸時期。國美蘇寧的出現，使得一二線的家電連鎖品牌基本上要麼被收購要麼“站隊”，整個市場格局被高度簡化，在這種情況下，兩大巨頭的強勢管道推動力，基本上決定了當時中國家電市場的消費風向。
當然，相對於後來市場競爭充分，產品高度標準化的家電市場，便利店市場很可能不會走向如此強勢的寡頭壟斷格局，但是楊波所說的，便利店通過密集的佈局，“引領”或者“影響”年輕一代消費群體的消費風向，這是日本同行已經在日本驗證過的事情。
但是，中國本土便利店還趕上了另一個擴張的視窗期，那就是消費升級。當消費升級成為一個時髦詞彙，很多人沒有意識到，除了各種新消費品牌的噴發，消費升級也需要基礎設施的升級。
便利店不光是互聯網巨頭盯著的流量入口，也是消費趨勢變化的神經末梢。就像喜茶們抓住了星巴克的市場空白，突然從底線市場殺到一線，中國便利店市場的巨大機遇，正在呼喚自己的星巴克、自己的麥當勞。
而對於中國的便利店市場，最大的一個認知誤區就是所謂的8000美元決定論。
一種在網路間流傳甚廣的說法是，人均GDP達到8000美元的城市，才是便利店繁榮發展的沃土。
是地道北京人的楊波說：“北京就是最大的反例，論GDP水準，北京的便利店不該這麼少。”城市規劃、人口密度、消費習慣乃至氣候，都對便利店的分佈有影響。
相反，如果用消費升級的觀點看，恰恰是年輕人越活躍、流動比較大的城市，越適合發展便利店。比如武漢，“武漢是全國高校大學生數量比較多的城市，很適合便利店。”楊波分析說。
正因此，全時便利店才會堅定的揮師，南下、西進，進軍中原。
- 2 -
創新決定你走多遠
在中國企業管理學界，規模和精細化管理，似乎一直是對立面，魚與熊掌不可兼得。主流的觀點認為似乎精細化是規模化的高階階段，一般企業都是先做規模再做精細化。
而在便利店行業，其實規模化和精細化並非完全割裂的遞進關係， 兩者更像是一個平行或者交替的過程。
楊波指出，因為便利店在核心的商品層面，並非靠一招鮮就能吃遍天下。當一家企業能夠在門店佈局上上規模的時候，一定是這家企業也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社區，甚至不同的城市，實現規模化發展。
具體到本土便利店，這種精細化的思維，更多的體現在商品的品質打磨和創新上。
在北京市場，全時是第一個推出水果切盒的，剛推出時一天可以賣80多盒；後來，紅棗方糕、天津燒麥等很有本土特色的小吃食品，都紛紛亮相全時便利店。這是人無我有。在一些行業通行商品方面，比如三明治，全時也進行了細緻的打磨，全時的三明治的“空隙密度”要比競品更合理，“因為空隙密度代表著它的鬆軟度”。
為了做到這一點，全時對於生產加工工廠車間的溫度和濕度進行了專業的解剖和把控。在北京，過於分明的四季變化對於食品生產的溫度控制提出了挑戰。
正是在這種細緻的打磨中，才能對於市場和商品的微妙變化和匹配程度做出準確的把握。
一個有趣的例子是冬天賣涼麵的故事。從一般的消費心理來說，涼麵肯定是適合夏天吃。但是，全時便利店的雞絲涼麵在北京的國貿商圈冬天也賣得很好。咋一看，這是不可理解的。
但是通過分析可以發現原因，在國貿商圈，主要服務人群是上班的白領，由於室內長期開著空調，室內外溫差較大，加之北京冬天過於乾燥，很多人反而很想吃一口涼爽的雞絲涼麵。
楊波說，不去一個商圈一個商圈的具體分析客群，這樣的反向思維，是不可能出現的。
在現在進軍全國市場的過程中，楊波的一個心願，就是能夠把成都、武漢這樣的美食天堂的本土資源充分利用起來。前面提到的4塊一碗的熱乾麵只是冰山一角，為了推出更有本土特色的鮮食，全時方面也是與工廠進行了一輪又一輪的溝通，並進行定期的交流與分享。
在楊波看來，物產豐富、美食遍天下的本土市場，完全可以做出更多花樣，打破日本壽司飯團對中國便利店鮮食貨架的長期統治地位，真正打造出本土化的鮮食商品組合。
- 3 -
便利店+，想像空間無限大
在全時的發展過程中，也是“花樣百出”的過程。如果一個人看過全時不同時期的三代門店，應該會發現，不同時期的全時風格差異並不小，經常會改頭換面甚至“面目全非”。
比如在全時3.0門店，整體色調更加接近咖啡館的深色調，與常見的黃色紅色為主色調的門店風格明顯不同。同時，這一代門店會設置更多的座位區域，在門口會擺放照片印表機，甚至是抓娃娃機。“放印表機是因為北京管理拆牆打洞以後，很多類似服務沒有了。”楊波說，而很多消失的便民服務，正是便利店承接點所在。
如果你用過全時的服務，你就會發現全時在便民服務方面很有“想像力”。一般的充值繳費都是小兒科，全時有的門店還可以提供開鎖合作服務。因為現在年輕人租房的很多，特別是單身青年，自己把自己鎖外面是大概率事件。“而開鎖事件最大的痛點，其實是安全。”全時提供的都是正規開鎖服務。
除此之外，全時還考慮賣旅遊產品、金融產品，做汽車後市場服務；楊波將這種戰略稱之為“便利店+”。“只要我的點位元密度夠了，我可以加生鮮、加咖啡、加便民服務，很多模式可以去挖掘。包括線上上，我們可以加旅遊和金融產品等等，有無限的可能性。”
也正因此，全時有了全國便利店第一個獨立IP“全力貓”。全時便利店將它看做是一種新的連接方式。這是一隻萌寵的小貓，黃色系代表了全時便利店的主色調，全力貓的眼睛正是“全時”兩字的變形。全力貓代表的是一種態度，“全時全力衝刺每一天。”
全力貓不僅是一個“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“貓設”。圍繞這個IP，全時做了很多用戶活動。2017年底，北京全時便利店開啟了主題為“全力貓1歲啦!全場五折開PARTY啦!”全城大促活動，三天銷售額突破2000萬元，單店銷售突破30萬，刷新行業新紀錄。
其實比銷售數字更重要的是，與使用者連接方式的更新和粘性的增加。面對新一代90和95後觀眾，一個品牌如何伴隨顧客成長？當5年後10年後，曾經上學的消費者逐漸長大成人，他是否還會認這個品牌？生動的擬人化的IP無疑是伴隨顧客成長的方式之一。
在全時便利店的設想中，全力貓是自身與使用者溝通的媒介，更可以看做是資料積累的埠，未來全力貓身上還有哪些故事，全時希望是由用戶來創作。目前，全時便利店也在大力發展自有品牌，鮮食，濕巾、雨傘、零食，很多商品中，全力貓的形象已經出現，據瞭解，未來還會有更多的自有產品或者合作產品將會出現全力貓的形象。
便利店+的思維極大了開闊了全時人的腦洞。在一次工作會議上，楊波甚至問下屬：“有一天，我們能不能和LV合作？比如LV推出一個限量款，我來賣？
雖然理論上加什麼都可以，但是疑問也來了，即使是跨界，有沒有邊界問題？
比較典型的如現在零售+餐飲的問題，實際上早在二代店全時就有過嘗試，現在楊波認為，“如果你想早上自己烤個麵包，買個番茄做個簡易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服務的範圍了。”
楊波強調，什麼都可以“加”，是對全域而言，具體到每個店每個商圈，仍舊要針對特定的人群去分析，比如生鮮中蔬菜的問題，如果是辦公區職場環境，那就可以考慮，但是假如是車站、學校不同場景，加的項目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
- 4 -
便利店也有飛輪效應
在便利店+的戰略中，很多是從社區服務切入。類似想法，在O2O流行的年代也有人嘗試過，但都不甚成功。一個原因是，很多細碎的社區服務非常低頻，如果作為一個主打產品，由於頻次過低而無法為繼。
但是便利店是在門店和商品銷售的基礎上聽起來，通過便利店天生的平臺屬性，解決了這個問題。這種模式可以理解為“一拖多”的模式，主業拖上很多碎片化的副業。
這種模式其實和亞馬遜的飛輪理論很近似，亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模組之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
當然，這裡有兩個前提。
第一個前提，仍舊是門店規模足夠多，當門店網路規模覆蓋足夠時，這種碎片化的服務才能形成規模，才可以用平臺系統在一個合理的成本範圍去消化之。
第二個前提，你的主業足夠強大。
楊波反復強調，全時說的“便利店+”，不等於“+便利店”，這兩者的本質完全不同。
他指出，現在零售業流行跨界，很多業態組合加來加去，最後大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鮮食，做日供新鮮蔬菜，但是便利店最終不是餐廳，不是菜市場。全時的主業是便利店，便利是中心思想，這個永遠不能丟。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做給愛喝咖啡的鄰居們喝的，追求喝咖啡環境的人，不會來我這裡。至少目前是這樣。”
就像全時也在做線上下單，但是線下永遠是增量，筆者問他，假如有一天線上訂單超過一定比例，是否會警覺？楊波回答，從人性角度，他不認為這種情況會出現，“就像過去互聯網沒有分流便利店的人流，未來也不會。便利店始終是低客單價、便利性的消費場景。”
他相信，隨著普通人生活壓力從一線城市向二線的傳導，越來越快的城市生活節奏也會讓便利店有更大的發展空間。“便利店本質上是時間的生意，是一個用小錢換時間的行業。很多年輕人不會為了省幾毛錢去逛大超市，他們寧願去爬山，看電影。隨著經濟的發展，人的生活水準越高，時間越是稀缺資源，便利店的需求會越大。”楊波說。
但是另一方面，便利店看似不過一兩百平的空間裡，又蘊含著太多的細節學問和know-how，讓楊波相信，這不是一個可以被輕易顛覆的商業世界。他舉例說，日系便利店對於店面的利用，是劃分出無數個小空間，每一個小空間去進行相對獨立的研究。“便利店的運營學問太細了。一個人如果沒有在門店沉澱過三年時間，很難理解。”
對於自己打了十幾年交道的便利店業態，楊波從骨子裡充滿讚歎，就如同看到一個傑出設計師設計的現代建築：
“便利店是一個幾乎完美的業態，它會是一個常青業態。”
不過總經理楊波並沒有因此變為一個空中飛人，他說他的工作重點仍舊是：人才，創新和戰略。所以，在2018中國便利店大會前夕，我們得到機會在北京全時總部與楊波交流，細細解讀一家本土便利店的“8年抗戰”心得。- 1 -
規模帶來統治力
全時便利店在全國的擴張，是有公司“百城百萬”（100億資金、100座城市、100萬個終端）戰略做基礎，在資金、人才、供應鏈方面都做了準備。但是外界更想知道的是，市場準備好了嗎？
從市場角度看，南京無疑是便利店的價值窪地。目前南京800萬常住人口，便利店的數量剛剛過千，便利店業態增長率也僅為2%，遠低於兩位數的行業平均增長率。從全國市場看，這樣的價值窪地還有不少。在更早的時候，全時便利店則進駐了武漢市場,2017年底，全時便利店在武漢開業。2018年2月9日，全時便利店並購了四川GOGO便利店。
相對南京市場，成都市場和武漢市場的競爭更為激烈，成都有A股上市公司紅旗連鎖，武漢市場也有紅杉資本坐陣的Today便利店。但是，市場空間依舊存在，新進入者仍舊能夠找到增長點。他舉了一個細節來證明市場的潛力，“我們（武漢）便利店的熱乾麵，4塊錢一碗，已經賣瘋了。”
在發展的早期，全時便利店一直是被稱為7-ELEVEn的模仿者，但是從企業的發展戰略選擇上看，這是一家與7-ELEVEn風格迥異的企業。相對於日系企業的穩重，其最大的差異就是對“速度”和“規模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全時便利店的數量已經達到91家，同時7-ELEVEn的門店北京數量為173家。很快全時就在門店數量上超越了7-ELEVEn，並且逐漸成為北京門店數量最多的便利店品牌。
在門店數領先的情況下，全時便利店開始追求更大市場範圍的高佔有率。截至2017年底，全時已經進入了全國11個一二線城市開店，算是目前國內進入城市最多的便利店品牌。
楊波並不諱言，規模化是當下全時的主旋律，也會是未來兩三年行業的主旋律。但他又並不認為這是激進的做法，“全時的基礎已經打好了，所以不需要太多附加動作，全國擴張更多是水到渠成。”
規模對於全時，或者說對於一家便利店品牌，到底意味著什麼？
楊波的回答很乾脆，規模意味著你引領市場的能力。
他分析說，便利店市場現在還在一個成長期，很多人認為目前便利店的差異化做得不到位，那是因為現階段，大家的規模都不夠，因此還沒到規模差異化經營的時候。“比如當我在北京有一千家店時，那我所輻射的受眾人群很廣闊。這時我就可以引導消費，影響甚至改變消費流行趨勢。”
楊波所說的“規模差異化”，其實在很多零售行業的細分市場都已經被驗證過，最典型的例子是早年的家電連鎖市場，國美蘇寧爭霸時期。國美蘇寧的出現，使得一二線的家電連鎖品牌基本上要麼被收購要麼“站隊”，整個市場格局被高度簡化，在這種情況下，兩大巨頭的強勢管道推動力，基本上決定了當時中國家電市場的消費風向。
當然，相對於後來市場競爭充分，產品高度標準化的家電市場，便利店市場很可能不會走向如此強勢的寡頭壟斷格局，但是楊波所說的，便利店通過密集的佈局，“引領”或者“影響”年輕一代消費群體的消費風向，這是日本同行已經在日本驗證過的事情。
但是，中國本土便利店還趕上了另一個擴張的視窗期，那就是消費升級。當消費升級成為一個時髦詞彙，很多人沒有意識到，除了各種新消費品牌的噴發，消費升級也需要基礎設施的升級。
便利店不光是互聯網巨頭盯著的流量入口，也是消費趨勢變化的神經末梢。就像喜茶們抓住了星巴克的市場空白，突然從底線市場殺到一線，中國便利店市場的巨大機遇，正在呼喚自己的星巴克、自己的麥當勞。
而對於中國的便利店市場，最大的一個認知誤區就是所謂的8000美元決定論。
一種在網路間流傳甚廣的說法是，人均GDP達到8000美元的城市，才是便利店繁榮發展的沃土。
是地道北京人的楊波說：“北京就是最大的反例，論GDP水準，北京的便利店不該這麼少。”城市規劃、人口密度、消費習慣乃至氣候，都對便利店的分佈有影響。
相反，如果用消費升級的觀點看，恰恰是年輕人越活躍、流動比較大的城市，越適合發展便利店。比如武漢，“武漢是全國高校大學生數量比較多的城市，很適合便利店。”楊波分析說。
正因此，全時便利店才會堅定的揮師，南下、西進，進軍中原。
- 2 -
創新決定你走多遠
在中國企業管理學界，規模和精細化管理，似乎一直是對立面，魚與熊掌不可兼得。主流的觀點認為似乎精細化是規模化的高階階段，一般企業都是先做規模再做精細化。
而在便利店行業，其實規模化和精細化並非完全割裂的遞進關係， 兩者更像是一個平行或者交替的過程。
楊波指出，因為便利店在核心的商品層面，並非靠一招鮮就能吃遍天下。當一家企業能夠在門店佈局上上規模的時候，一定是這家企業也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社區，甚至不同的城市，實現規模化發展。
具體到本土便利店，這種精細化的思維，更多的體現在商品的品質打磨和創新上。
在北京市場，全時是第一個推出水果切盒的，剛推出時一天可以賣80多盒；後來，紅棗方糕、天津燒麥等很有本土特色的小吃食品，都紛紛亮相全時便利店。這是人無我有。在一些行業通行商品方面，比如三明治，全時也進行了細緻的打磨，全時的三明治的“空隙密度”要比競品更合理，“因為空隙密度代表著它的鬆軟度”。
為了做到這一點，全時對於生產加工工廠車間的溫度和濕度進行了專業的解剖和把控。在北京，過於分明的四季變化對於食品生產的溫度控制提出了挑戰。
正是在這種細緻的打磨中，才能對於市場和商品的微妙變化和匹配程度做出準確的把握。
一個有趣的例子是冬天賣涼麵的故事。從一般的消費心理來說，涼麵肯定是適合夏天吃。但是，全時便利店的雞絲涼麵在北京的國貿商圈冬天也賣得很好。咋一看，這是不可理解的。
但是通過分析可以發現原因，在國貿商圈，主要服務人群是上班的白領，由於室內長期開著空調，室內外溫差較大，加之北京冬天過於乾燥，很多人反而很想吃一口涼爽的雞絲涼麵。
楊波說，不去一個商圈一個商圈的具體分析客群，這樣的反向思維，是不可能出現的。
在現在進軍全國市場的過程中，楊波的一個心願，就是能夠把成都、武漢這樣的美食天堂的本土資源充分利用起來。前面提到的4塊一碗的熱乾麵只是冰山一角，為了推出更有本土特色的鮮食，全時方面也是與工廠進行了一輪又一輪的溝通，並進行定期的交流與分享。
在楊波看來，物產豐富、美食遍天下的本土市場，完全可以做出更多花樣，打破日本壽司飯團對中國便利店鮮食貨架的長期統治地位，真正打造出本土化的鮮食商品組合。
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便利店+，想像空間無限大
在全時的發展過程中，也是“花樣百出”的過程。如果一個人看過全時不同時期的三代門店，應該會發現，不同時期的全時風格差異並不小，經常會改頭換面甚至“面目全非”。
比如在全時3.0門店，整體色調更加接近咖啡館的深色調，與常見的黃色紅色為主色調的門店風格明顯不同。同時，這一代門店會設置更多的座位區域，在門口會擺放照片印表機，甚至是抓娃娃機。“放印表機是因為北京管理拆牆打洞以後，很多類似服務沒有了。”楊波說，而很多消失的便民服務，正是便利店承接點所在。
如果你用過全時的服務，你就會發現全時在便民服務方面很有“想像力”。一般的充值繳費都是小兒科，全時有的門店還可以提供開鎖合作服務。因為現在年輕人租房的很多，特別是單身青年，自己把自己鎖外面是大概率事件。“而開鎖事件最大的痛點，其實是安全。”全時提供的都是正規開鎖服務。
除此之外，全時還考慮賣旅遊產品、金融產品，做汽車後市場服務；楊波將這種戰略稱之為“便利店+”。“只要我的點位元密度夠了，我可以加生鮮、加咖啡、加便民服務，很多模式可以去挖掘。包括線上上，我們可以加旅遊和金融產品等等，有無限的可能性。”
也正因此，全時有了全國便利店第一個獨立IP“全力貓”。全時便利店將它看做是一種新的連接方式。這是一隻萌寵的小貓，黃色系代表了全時便利店的主色調，全力貓的眼睛正是“全時”兩字的變形。全力貓代表的是一種態度，“全時全力衝刺每一天。”
全力貓不僅是一個“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“貓設”。圍繞這個IP，全時做了很多用戶活動。2017年底，北京全時便利店開啟了主題為“全力貓1歲啦!全場五折開PARTY啦!”全城大促活動，三天銷售額突破2000萬元，單店銷售突破30萬，刷新行業新紀錄。
其實比銷售數字更重要的是，與使用者連接方式的更新和粘性的增加。面對新一代90和95後觀眾，一個品牌如何伴隨顧客成長？當5年後10年後，曾經上學的消費者逐漸長大成人，他是否還會認這個品牌？生動的擬人化的IP無疑是伴隨顧客成長的方式之一。
在全時便利店的設想中，全力貓是自身與使用者溝通的媒介，更可以看做是資料積累的埠，未來全力貓身上還有哪些故事，全時希望是由用戶來創作。目前，全時便利店也在大力發展自有品牌，鮮食，濕巾、雨傘、零食，很多商品中，全力貓的形象已經出現，據瞭解，未來還會有更多的自有產品或者合作產品將會出現全力貓的形象。
便利店+的思維極大了開闊了全時人的腦洞。在一次工作會議上，楊波甚至問下屬：“有一天，我們能不能和LV合作？比如LV推出一個限量款，我來賣？
雖然理論上加什麼都可以，但是疑問也來了，即使是跨界，有沒有邊界問題？
比較典型的如現在零售+餐飲的問題，實際上早在二代店全時就有過嘗試，現在楊波認為，“如果你想早上自己烤個麵包，買個番茄做個簡易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服務的範圍了。”
楊波強調，什麼都可以“加”，是對全域而言，具體到每個店每個商圈，仍舊要針對特定的人群去分析，比如生鮮中蔬菜的問題，如果是辦公區職場環境，那就可以考慮，但是假如是車站、學校不同場景，加的項目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
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便利店也有飛輪效應
在便利店+的戰略中，很多是從社區服務切入。類似想法，在O2O流行的年代也有人嘗試過，但都不甚成功。一個原因是，很多細碎的社區服務非常低頻，如果作為一個主打產品，由於頻次過低而無法為繼。
但是便利店是在門店和商品銷售的基礎上聽起來，通過便利店天生的平臺屬性，解決了這個問題。這種模式可以理解為“一拖多”的模式，主業拖上很多碎片化的副業。
這種模式其實和亞馬遜的飛輪理論很近似，亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模組之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
當然，這裡有兩個前提。
第一個前提，仍舊是門店規模足夠多，當門店網路規模覆蓋足夠時，這種碎片化的服務才能形成規模，才可以用平臺系統在一個合理的成本範圍去消化之。
第二個前提，你的主業足夠強大。
楊波反復強調，全時說的“便利店+”，不等於“+便利店”，這兩者的本質完全不同。
他指出，現在零售業流行跨界，很多業態組合加來加去，最後大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鮮食，做日供新鮮蔬菜，但是便利店最終不是餐廳，不是菜市場。全時的主業是便利店，便利是中心思想，這個永遠不能丟。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做給愛喝咖啡的鄰居們喝的，追求喝咖啡環境的人，不會來我這裡。至少目前是這樣。”
就像全時也在做線上下單，但是線下永遠是增量，筆者問他，假如有一天線上訂單超過一定比例，是否會警覺？楊波回答，從人性角度，他不認為這種情況會出現，“就像過去互聯網沒有分流便利店的人流，未來也不會。便利店始終是低客單價、便利性的消費場景。”
他相信，隨著普通人生活壓力從一線城市向二線的傳導，越來越快的城市生活節奏也會讓便利店有更大的發展空間。“便利店本質上是時間的生意，是一個用小錢換時間的行業。很多年輕人不會為了省幾毛錢去逛大超市，他們寧願去爬山，看電影。隨著經濟的發展，人的生活水準越高，時間越是稀缺資源，便利店的需求會越大。”楊波說。
但是另一方面，便利店看似不過一兩百平的空間裡，又蘊含著太多的細節學問和know-how，讓楊波相信，這不是一個可以被輕易顛覆的商業世界。他舉例說，日系便利店對於店面的利用，是劃分出無數個小空間，每一個小空間去進行相對獨立的研究。“便利店的運營學問太細了。一個人如果沒有在門店沉澱過三年時間，很難理解。”
對於自己打了十幾年交道的便利店業態，楊波從骨子裡充滿讚歎，就如同看到一個傑出設計師設計的現代建築：
“便利店是一個幾乎完美的業態，它會是一個常青業態。”