食行生鮮創始人兼CEO張洪良
誰能把供應鏈做好， 誰就在構建最大的競爭壁壘。
高端對話：風口再起：OMO線上線下融合的最大紅利在哪裡？
湯志敏， 天圖投資合夥人；
張洪良， 食行生鮮創始人兼CEO；
左：天圖投資合夥人湯志敏
右：食行生鮮創始人兼CEO張洪良
湯志敏：大家好！受《零售老闆內參》和36氪會務組的委託，
關於OMO線上線下融合的最大紅利在哪裡，
有幸成為對話主持。
張洪良：首先非常感謝36氪及《零售老闆內參》，
湯志敏：食行生鮮是社區櫃體零售， 從去年開始， 大家把電商叫做傳統電商， 線上線下結合的叫新零售。 所謂三十年河東， 三十年河西。 請結合自己線上線下融合過程中的經驗， 跟大家做一點分享， 特別是哪些在變， 哪些不變。
張洪良：前段時間， 我看了篇文章， 文中貝索斯講到“零售業就是要把所有資源AllIN在不變的事物上”， 我認為生鮮零售有兩點是不變的：
一是客戶體驗。 食行生鮮是賣菜的， 我們一直關注客戶買菜體驗的多個維度， 如更多的品種選擇、菜品新鮮度、更低的價格、配送的準時性等。
二是收入成本結構的模型。
好的客戶體驗與好的收入成本結構模型是生鮮零售業不變的東西， 但同時， 我們一定要發現， 用戶體驗和成本之間的關係是相悖的， 在這兩者之間， 一定要找好平衡點。
湯志敏：天圖投資馮總對零售做了分析， 他認為零售的發展就是品類的分化， 新零售也是品類分化。 食行生鮮是社區櫃體自提生鮮電商，
張洪良：個人的體會有幾點：
一是供應鏈。 供應鏈環節目前是賣菜這個行業最大的痛點， 誰能把供應鏈做好， 誰就在構建最大的競爭壁壘。 從上游看， 中國農業產業非常碎片， 農業設施化、種植標準化、基地規模化、產品品牌化， 上述“四化”均未達成。 在這樣的情況下， 想在終端體系打造好的使用者體驗是非常艱難的， 所以， 在過去六年中， 我們最大的投入就是在上游供應鏈組織能力上，
再說回零售。 當下， 我們正不斷面臨新的競爭局面， 變化依然非常大。 零售講的是細節， 所有做行銷的都會說4P和4C。 以4C中的便利性為例， 現在經營者對便利性的理解， 普遍意義上都是“你的產品和服務是否貼近消費者”， 但對這個便利性的理解， 是你站在公司的利益出發點去理解， 還是站在顧客的利益上去理解？
我不瞭解其他品類， 就賣菜來講， 一旦菜品進入前置倉， 你就必須更快的送出去， 否則就會有損耗， 但這個“快”， 是消費者需要的快， 還是公司為了防止爛損而要求的快？
針對“便利性”， 我們必須真正的站在消費者的視角下去理解他們對便利性的需求， 是要快？還是要準時？水果是即時性消費需求，它需要快，但針對買菜，大部分消費者是家庭性、計劃性的消費需求，它的快不是越快越好，它的快有度，在時間的維度裡，準時性更重要。
貝索斯說零售業不變的第二點是“快”，他說的這個“快”是針對美國場景環境下理解的，中國的快遞業發展顯然優於美國，我認為結合中國的買菜場景、品類，很多人對“快”的認知是有偏差的，兩小時達、半小時達真是使用者需要的嗎？
深挖背後，我發現在當下競爭格局下，我們要回到中國的用戶場景下。所有的決策有一個邏輯點，那就是，基於用戶的利益出發。你本身的損耗得不到控制，所以拼命加快速度送給使用者，這真是對的嗎？這是每個做生鮮零售的人需要深思的。
張洪良：前面聽了很多大咖分享零售，有很多觀點我非常贊同。現今提到生鮮零售就會講巨頭大佬，大家常說巨頭入場了。但作為生鮮零售的從業者，我認為，大家不必過於擔心這個問題，在生鮮新零售的戰爭中，大佬沒有絕對勝算機會。
談到零售，提及生鮮，特別講細節、當地語系化。針對當地語系化，巨頭大佬擁有的資源是沒有絕對優勢的。我們看餐飲行業，有哪個餐飲龍頭是在某個巨頭的帶動下成為行業老大的？毫無疑問，巨頭的資源是流量，是資金。
在流量層面，傳統的做法是流量支持中低頻，大家的路徑便通了，但只要貼近社區，生鮮、生活便利的場景，特別是針對剛需高頻的買菜場景，流量是沒有價值的，因為它自帶流量。
在資本層面，只要你當地語系化運營，在不面向全國資源連結的情況下，2億和20億有區別嗎？互聯網賣菜，錢燒是燒不出未來的，如果能，乾脆把全國賣場、菜場連接起來，我拼命貼補，然後起勢，可能嗎？
貼補起勢是建立在標準化已經相對完善的領域，如出行領域的共用單車，標準一致的情況下保證了體驗一致。但針對賣菜，上述我說的農業“四化”尚未完成，如何能保證體驗一致？一切的核心都是用戶體驗，不是說今天、明天我免費送你菜，你就會來。如果菜品不好，我送給你，你也未必要。
基於這些分析，大家不必過於焦慮。很多人焦慮，說中小型企業在這個賽道裡還有機會嗎？我認為，打磨好你的模型，一定會有很多機會。
逸馬連鎖;JXJ0688
是要快？還是要準時？水果是即時性消費需求，它需要快，但針對買菜，大部分消費者是家庭性、計劃性的消費需求，它的快不是越快越好，它的快有度，在時間的維度裡，準時性更重要。貝索斯說零售業不變的第二點是“快”，他說的這個“快”是針對美國場景環境下理解的，中國的快遞業發展顯然優於美國，我認為結合中國的買菜場景、品類，很多人對“快”的認知是有偏差的，兩小時達、半小時達真是使用者需要的嗎？
深挖背後，我發現在當下競爭格局下，我們要回到中國的用戶場景下。所有的決策有一個邏輯點，那就是，基於用戶的利益出發。你本身的損耗得不到控制，所以拼命加快速度送給使用者，這真是對的嗎？這是每個做生鮮零售的人需要深思的。
張洪良：前面聽了很多大咖分享零售，有很多觀點我非常贊同。現今提到生鮮零售就會講巨頭大佬，大家常說巨頭入場了。但作為生鮮零售的從業者，我認為，大家不必過於擔心這個問題，在生鮮新零售的戰爭中，大佬沒有絕對勝算機會。
談到零售，提及生鮮，特別講細節、當地語系化。針對當地語系化，巨頭大佬擁有的資源是沒有絕對優勢的。我們看餐飲行業，有哪個餐飲龍頭是在某個巨頭的帶動下成為行業老大的？毫無疑問，巨頭的資源是流量，是資金。
在流量層面，傳統的做法是流量支持中低頻，大家的路徑便通了，但只要貼近社區，生鮮、生活便利的場景，特別是針對剛需高頻的買菜場景，流量是沒有價值的，因為它自帶流量。
在資本層面，只要你當地語系化運營，在不面向全國資源連結的情況下，2億和20億有區別嗎？互聯網賣菜，錢燒是燒不出未來的，如果能，乾脆把全國賣場、菜場連接起來，我拼命貼補，然後起勢，可能嗎？
貼補起勢是建立在標準化已經相對完善的領域，如出行領域的共用單車，標準一致的情況下保證了體驗一致。但針對賣菜，上述我說的農業“四化”尚未完成，如何能保證體驗一致？一切的核心都是用戶體驗，不是說今天、明天我免費送你菜，你就會來。如果菜品不好，我送給你，你也未必要。
基於這些分析，大家不必過於焦慮。很多人焦慮，說中小型企業在這個賽道裡還有機會嗎？我認為，打磨好你的模型，一定會有很多機會。
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