文 | Sir
“以前聽說它品質不錯， 連著買了三台， 結果一台會閃退， 一台過保就壞。 再也不會買長虹。 ”
這是創哥在知乎上看到的留言。 以品質著稱的國民彩電，
四川長虹， 曾經在彩電行業做了20年的霸主， 市值達到580億， 跺一跺腳， 彩電行業也要抖三抖。
如今， 市值暴跌400億， 跌落神壇， 在家電行業排名末尾。 “價格屠夫”倪潤峰也沒能挽救長虹的衰落。
曾經創維和格力進軍綿陽市的時候，
沒想到， 對手越做越大， 反而長虹卻越做越小了。
長虹， 並沒有長紅。
每賣三台就有一台長虹
稱霸彩電行業20年
1997年， 國內每賣出三台彩電， 其中就有一台長虹， 市場占比達到35%。 當年的長虹， 絕對是彩電行業的霸主。
一個軍轉民的國企， 搞出了如此大的成績， 這裡面的關鍵人物就是“價格屠夫”倪潤峰， 一個長虹崛起的掌舵人。
倪潤峰出生于山東， 求學于大連工學院機械製造專業， 大學畢業後被分配到四川省綿陽市長虹電視機廠， 1985年5月任長虹電視機廠廠長。
從技術崗轉管理崗的倪潤峰沒有一點點迷茫， 反而展現出了極高的經商天份， 不按常理出牌的價格戰， 讓倪潤峰一戰成名。
1988年， 國內彩電嚴重緊缺， 搶購倒賣情況嚴重， 普通老百姓花兩倍的牌價都很難買到彩電， 導致“百姓多花錢、廠家掙不到錢”。 第二年， 國內企業引進先進生產線後， 又出現了產品積壓的局面， 長虹更是積壓嚴重， 光上半年倉庫就積壓了20萬台， 資金周轉不靈。
長虹請示省物價局後， 倪潤峰開始了第一次價格戰， 長虹彩電降價350塊， 這在當時來說， 簡直下了血本， 長虹積壓的彩電立馬銷售一空， 到1990年， 長虹首次成為彩電銷售冠軍。
1996年， 進口品牌25英寸以上的彩電， 在北上廣一線城市市場佔有率達到了80%， 而且價格賣的奇高，
面對進口品牌的威脅， 倪潤峰再次進行價格戰， 同樣的技術， 同樣的品質， 但長虹彩電的價格比洋品牌低18%。 其他品牌跟著降價， 用價格打敗了洋品牌， 使國產彩電的市場份額慢慢翻身。
索尼中國家用電氣部的負責人田山丈洋說：
今後索尼將不再在低端產品上與中國品牌較量，其產品發展方向將是高科技含量、高附加值的產品，同時在價格上也將更富有競爭力。
兩次價格戰之後，長虹的銷量只增不減，1996年創造了440萬台彩電的銷量，這簡直是個破天荒的紀錄。1997年長虹創造了660萬台的銷量。而TCL只銷了134萬台，康佳不超過200萬台。
倪潤峰還通過“承兌”的方式，讓經銷商拿到了高額的“扣點”，心甘情願為長虹經銷彩電。
長虹還進行“家電下鄉”，春季把彩電免費送下鄉，秋天豐收後農民有錢了再去收錢。
通過種種措施，長虹的業績不斷攀升，坐穩了中國彩電的第一把交椅，這一坐就是20年。
兩年虧損56億
開拓不成反倒賠本
價格戰讓長虹成了行業老大，但也為長虹埋下了危機。1999年到2001年間，倪潤峰發起了第三次價格戰。
在所有的彩電零部件中，顯像管占總成本的70％左右。為了能壟斷彩電市場，長虹在雄厚的資金支持下，拿到了全國彩色顯像管產量的70%，應付款項從35億直線飆升到近62億，計畫產量達到了800萬台，但當年的銷售量只有600萬台，庫存達到77億元。
第三次價格戰不僅沒能壟斷彩電市場，反而讓TCL、創維和康佳這三家巨頭結成了穩定的同盟，一起對抗長虹。
內需難以解決庫存，長虹尋求出口，2001年決定進軍美國，倪潤峰數次到美國考察後，與APEX公司簽了合作協定，將長虹產品貼上APEX的牌子打入美國市場。
沒想到，與APEX的合作不僅沒能開拓海外市場，反倒讓長虹虧損嚴重。一車車的彩電運出去後，貨款卻遲遲收不到。到2004年，APEX拖欠長虹4.63億美元貨款，僅收回1.5億美元，導致長虹在2004年虧損36.81億元，產生了上市以來的首次虧損。
可謂是成也價格戰，敗也價格戰。
當年，倪潤峰卸任，趙勇接任。
在這之後，長虹的彩電業務增長緩慢，白電方面的空調、電池業務也是沒有起色。
這時，又遇到了彩電行業轉型的十字路口，傳統電視是升級到等離子電視，還是液晶屏電視。由於技術限制，當時的等離子是大屏電視，液晶屏是小屏電視。經過艱難抉擇，趙勇領導下的長虹，選擇了等離子。
2006年，長虹豪擲20億美元，收購韓國歐麗安等離子公司，隨後又投資7.2億元，成立四川虹歐顯示器件有限公司，生產等離子面板。
沒想到，長虹這次又賭錯了，等離子電視因為價格高昂，進入市場緩慢，液晶屏隨著技術的發展，變成了大屏電視，成為了時代的寵兒。
2014年，長虹發佈公告，擬以6420萬元的價格出售連年虧損的虹歐公司61.48%股權，而長虹對虹歐的投資已經達到了17.2億，2015年歸屬于上市公司股東的淨利潤虧損19.80億元。
兩次巨虧之後，長虹漸漸泯然眾人矣！
市值縮水400億
長虹犯了3個致命錯誤
20年前，巔峰時期的四川長虹市值達到580億，昨天收盤時，市值不足143億，市值縮水400多億。
雖然這些年來，長虹開枝散葉，投資運輸、房地產、手機通訊等行業，但也沒能止住頹勢，市值不斷縮水。
為什麼當年的江湖霸主，如今排名末尾，創哥看來，犯了三個致命錯誤。
錯誤一：戰略失誤
前兩次價格戰的成功，讓長虹看到了自身的優勢，發動了第三次價格戰，沒想到這次價格戰讓長虹陷到了泥潭，不僅沒能擴大優勢，反而出現了公司歷史上的首次虧損，阻礙了進軍國外的節奏。
之後選擇的等離子面板，更是脫離了時代的主流。
曾任海爾集團執行總裁的楊綿綿說：“有價格的產品不打價格戰”。長虹將精力放在了爭奪市場份額上，卻忽視了產品的研發，導致產品跟其他品牌相比，並沒有什麼優勢。
戰術的錯誤可以挽回，但戰略的錯誤是致命的。
錯誤二：產品乏味
1995年，長虹“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念，在社會上引起強烈反響。如今這個理念已經難以跟上時代發展。
戰略失誤，唯有在技術上彌補，打造單個爆品或者多個爆品提升品牌知名度，但長虹除了以前彩色電視機這一款爆品外，再無其他爆品。
以小米電視這個後入者為例，在京東商城上的銷售資料，是長虹電視的近10倍。
在互聯網時代，小米因為不斷製造爆品，成為現象級公司，而長虹只能不斷沒落，產品乏味，沒有爆品，也是長虹衰弱的一個原因。
跟不上時代發展，註定要被淘汰。
錯誤三：人員冗雜
借用知乎上一位網友的故事：
當時很想進入長虹公司。但是發現，州辦事處經理，是分公司經理的2舅，我區域的業務是2舅的表哥，售後老總是2舅的表弟。基本都是四川人。當時也不在乎，等長虹公司回復。
但是等待的過程中。收到無數次創維的邀請，以及工作經驗溝通。以及創維給予的高厚待遇。長虹不屑一顧。
最後挽不過創維，等不得時間。進入創維。
當年無數精英和我一樣的情況。
如今不是計劃經濟時期，也不是國企鐵飯碗時期，這個故事從側方反映了長虹的人員還是比較冗雜的，不管哪個公司，需要能做事，會做事的員工，而不是混關係的員工。
四川長虹是一個名震中外的企業，曾經被日本同行稱為“中國版松下”，如今一年不如一年，有歷史原因，也有如今的原因。
以前的長虹有很多優勢，比如資金與技術，但如今漸漸把這種優勢變成了劣勢。
不是時代拋棄了長虹，而是長虹拋棄了自己！
中興與“中芯”的事給中國企業敲一個警鐘：
技術是一切的發展源泉，
唯有技術不斷領先，
才能自立于企業之林。
參考資料：
介面:《【深度】掙扎的四川長虹》
百度文庫：《案例分析-價格策略-長虹價格戰》
知乎：《長虹電視是怎麼衰落的？》
今後索尼將不再在低端產品上與中國品牌較量，其產品發展方向將是高科技含量、高附加值的產品，同時在價格上也將更富有競爭力。
兩次價格戰之後，長虹的銷量只增不減，1996年創造了440萬台彩電的銷量，這簡直是個破天荒的紀錄。1997年長虹創造了660萬台的銷量。而TCL只銷了134萬台，康佳不超過200萬台。
倪潤峰還通過“承兌”的方式，讓經銷商拿到了高額的“扣點”，心甘情願為長虹經銷彩電。
長虹還進行“家電下鄉”，春季把彩電免費送下鄉，秋天豐收後農民有錢了再去收錢。
通過種種措施，長虹的業績不斷攀升，坐穩了中國彩電的第一把交椅，這一坐就是20年。
兩年虧損56億
開拓不成反倒賠本
價格戰讓長虹成了行業老大，但也為長虹埋下了危機。1999年到2001年間，倪潤峰發起了第三次價格戰。
在所有的彩電零部件中，顯像管占總成本的70％左右。為了能壟斷彩電市場，長虹在雄厚的資金支持下，拿到了全國彩色顯像管產量的70%，應付款項從35億直線飆升到近62億，計畫產量達到了800萬台，但當年的銷售量只有600萬台，庫存達到77億元。
第三次價格戰不僅沒能壟斷彩電市場，反而讓TCL、創維和康佳這三家巨頭結成了穩定的同盟，一起對抗長虹。
內需難以解決庫存，長虹尋求出口，2001年決定進軍美國，倪潤峰數次到美國考察後，與APEX公司簽了合作協定，將長虹產品貼上APEX的牌子打入美國市場。
沒想到，與APEX的合作不僅沒能開拓海外市場，反倒讓長虹虧損嚴重。一車車的彩電運出去後，貨款卻遲遲收不到。到2004年，APEX拖欠長虹4.63億美元貨款，僅收回1.5億美元，導致長虹在2004年虧損36.81億元，產生了上市以來的首次虧損。
可謂是成也價格戰，敗也價格戰。
當年，倪潤峰卸任，趙勇接任。
在這之後，長虹的彩電業務增長緩慢，白電方面的空調、電池業務也是沒有起色。
這時，又遇到了彩電行業轉型的十字路口，傳統電視是升級到等離子電視，還是液晶屏電視。由於技術限制，當時的等離子是大屏電視，液晶屏是小屏電視。經過艱難抉擇，趙勇領導下的長虹，選擇了等離子。
2006年，長虹豪擲20億美元，收購韓國歐麗安等離子公司，隨後又投資7.2億元，成立四川虹歐顯示器件有限公司，生產等離子面板。
沒想到，長虹這次又賭錯了，等離子電視因為價格高昂，進入市場緩慢，液晶屏隨著技術的發展，變成了大屏電視，成為了時代的寵兒。
2014年，長虹發佈公告，擬以6420萬元的價格出售連年虧損的虹歐公司61.48%股權，而長虹對虹歐的投資已經達到了17.2億，2015年歸屬于上市公司股東的淨利潤虧損19.80億元。
兩次巨虧之後，長虹漸漸泯然眾人矣！
市值縮水400億
長虹犯了3個致命錯誤
20年前，巔峰時期的四川長虹市值達到580億，昨天收盤時，市值不足143億，市值縮水400多億。
雖然這些年來，長虹開枝散葉，投資運輸、房地產、手機通訊等行業，但也沒能止住頹勢，市值不斷縮水。
為什麼當年的江湖霸主，如今排名末尾，創哥看來，犯了三個致命錯誤。
錯誤一：戰略失誤
前兩次價格戰的成功，讓長虹看到了自身的優勢，發動了第三次價格戰，沒想到這次價格戰讓長虹陷到了泥潭，不僅沒能擴大優勢，反而出現了公司歷史上的首次虧損，阻礙了進軍國外的節奏。
之後選擇的等離子面板，更是脫離了時代的主流。
曾任海爾集團執行總裁的楊綿綿說：“有價格的產品不打價格戰”。長虹將精力放在了爭奪市場份額上，卻忽視了產品的研發，導致產品跟其他品牌相比，並沒有什麼優勢。
戰術的錯誤可以挽回，但戰略的錯誤是致命的。
錯誤二：產品乏味
1995年，長虹“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念，在社會上引起強烈反響。如今這個理念已經難以跟上時代發展。
戰略失誤，唯有在技術上彌補，打造單個爆品或者多個爆品提升品牌知名度，但長虹除了以前彩色電視機這一款爆品外，再無其他爆品。
以小米電視這個後入者為例，在京東商城上的銷售資料，是長虹電視的近10倍。
在互聯網時代，小米因為不斷製造爆品，成為現象級公司，而長虹只能不斷沒落，產品乏味，沒有爆品，也是長虹衰弱的一個原因。
跟不上時代發展，註定要被淘汰。
錯誤三：人員冗雜
借用知乎上一位網友的故事：
當時很想進入長虹公司。但是發現，州辦事處經理，是分公司經理的2舅，我區域的業務是2舅的表哥，售後老總是2舅的表弟。基本都是四川人。當時也不在乎，等長虹公司回復。
但是等待的過程中。收到無數次創維的邀請，以及工作經驗溝通。以及創維給予的高厚待遇。長虹不屑一顧。
最後挽不過創維，等不得時間。進入創維。
當年無數精英和我一樣的情況。
如今不是計劃經濟時期，也不是國企鐵飯碗時期，這個故事從側方反映了長虹的人員還是比較冗雜的，不管哪個公司，需要能做事，會做事的員工，而不是混關係的員工。
四川長虹是一個名震中外的企業，曾經被日本同行稱為“中國版松下”，如今一年不如一年，有歷史原因，也有如今的原因。
以前的長虹有很多優勢，比如資金與技術，但如今漸漸把這種優勢變成了劣勢。
不是時代拋棄了長虹，而是長虹拋棄了自己！
中興與“中芯”的事給中國企業敲一個警鐘：
技術是一切的發展源泉，
唯有技術不斷領先，
才能自立于企業之林。
參考資料：
介面:《【深度】掙扎的四川長虹》
百度文庫：《案例分析-價格策略-長虹價格戰》
知乎：《長虹電視是怎麼衰落的？》