急診科女超人於鶯， 這位340萬粉絲的網紅醫生， 一如既往以風趣幽默的畫風活躍在社交媒體上， 這位帶著女兒上學都有陌生人頻頻打招呼的醫生， 卻一次次的撥動著醫療圈的心， 使其風起雲湧， 但她一直保持自己的風格， 比如， 不喜客套。
“別拍馬屁了， 快開始吧……”這是我在坐下後“尬聊”開場白時她說的第一句話。
這次《四百味》與於鶯的對話， 我們和她聊了聊剛剛創辦的全科診所水岸祐鄰， 她所看待的醫療行業， 以及她個人。
2013年， 她一句“不和這個體系玩了”在北京協和醫院瀟灑離職， 曾在醫生群體內引發巨大震動。
全科的醞釀
最早接受“全科醫生”這一概念時， 於鶯已經在協和醫院做了3年內科+6年的急診。 那時候， 北京協和醫院“元老級”主任馬遂向她提出了一個全科的概念， 在她內心中留下了一株萌芽。
“一個急診的醫生， 你從30歲幹到60歲， 你永遠就是幹這些活， 說的直接一點就是拯救危重症， 說的再直接一點， 就是為了薄弱的基層醫療現狀和不健全的三級轉診制度‘擦屁股’。
而全科這一概念， 早在很多年前就已經在發達國家盛行， 英國在這方面尤為突出。 全科醫生享譽世界的原因就在其強大的控費能力。 根據2013年英國國家醫療服務體系（(NHS)的統計資料， 全科醫生系統僅用不到8%的醫療經費， 就解決了全國90%以上的醫療服務， 這也是全科醫生貢獻的重要價值之一。
於鶯辭職後第一件事就是想把小急診與全科結合起來， 做中國真正需要的家庭醫生， 當時考察歸來， 她曾想獨立申請創辦診所， 但由於當時的社會政策還並不支持個人全科診所， 後來與美中宜和的合作也是一個緩兵之策。 她說：“如果不考慮收入，
臺灣一行， 她感受到臺灣的醫療機構並不像內地的公立或者私立醫療機構那麼龐大， 或者說是富麗堂皇， 甚至有些私人診所都很簡樸， 但醫生和患者之間的那種信任， 是她很久沒有看到的醫患狀態。
認真的維護診所周邊人群， 與患者交朋友， 甚至去深入瞭解每個家庭的情況， 這也正是水岸祐鄰診所想要做的初衷， 她與台中中國醫藥大學教務處處長交流的時候， 聽到了這樣一段話：“中國的醫療缺人文， 這是一個很概念的東西， 說的直白一點就是同理心， 或者是換位思考。 人文就像一陣微風， 你看不到， 但是你能感受到。 ”這正是中國的醫療教育中稀缺的，
幾年的醞釀， 讓於鶯腦中的模式越來越清楚， 水岸祐鄰也有了明晰的定位——趣味化、生活化的社區醫療服務， 一個以家庭為單位的醫療模式。
從粉絲的線索， 打入社區內部
對於鶯的採訪， 對話的資訊密度極高， 她對每一個問題的回答， 迅速且連貫。 在社交媒體興起的當下， 擁有340萬粉絲的於鶯， 在個人品牌上有著很多人難以比擬的聲量優勢， 這也讓她在建立新品牌時， 有了一個絕佳的信任基礎。 她對《四百味》說， 水岸祐鄰診所在正式運營前， 就已經在當地社區聚攏了500多戶線上社群。
對於鶯來說， 這種運營方式要更優於大張旗鼓的行銷推廣。 “我只要把周邊社區做好就行了，
詳細的瞭解一個家庭的基本資訊與健康情況， 根據情況的不同訂制專屬的健康計畫， 在這個輻射範圍僅有3~5公里的診所裡， 完全可以做到這一步的醫療服務。 水岸祐鄰每年399元的會員定價， 包含著一家人都能享有的醫療服務， 會員掛號費用是99元， 而非會員則是198元， 在衡量服務費用的時候， 一方面是公立醫療體系也在提高門診費用， 對比來看， 享受家庭式醫療服務， 更方便的交通， 對老百姓來說這個價位的門診費用更划算。 另一方面則是於鶯在初步摸索基層社區診所的服務定價， 使其模式能夠真正培養為標準化流程，這是有價值的東西。
於鶯坦言：“單家診所不談盈利，單家診所3~5年的利潤率為10%~15%，未來如果能夠形成規模化經營，整體的診所運營成本就會得到縮減，利潤上升。其次在這平臺會形成專科和手術需求，以及醫療相關的健康需求才是連鎖基層醫療的價值體現。此外，基於社區的上門醫療服務，也會是贏利點”。
對於未來的診所連鎖化，于鶯計畫未來3年在北京開設5~6家。在形成中央配送的基礎上，這幾家診所，運營管理團隊的人員大概是10人左右，而單家診所的醫療專業人員不超過7人。這個規模讓運營和管理成本能夠得到更好的控制，服務能力也足夠覆蓋各個社區的全科醫療需求。
另外診所選址問題也極為考究，周圍生活化環境適宜，社區與寫字樓密集，入住率要達70%~80%。水岸祐鄰診所的選址主要有四方面考量：第一，公立社區衛生服務站一直沒有落地；第二，新的大型社區；第三，外來定居北京的人口居多、年輕白領家庭多；第四，沒有太多的私立醫療機構。於鶯在聊到這個問題的時候，很早就做過詳細的調查，如數家珍般羅列了7、8個地理位置，作為未來診所連鎖化的下一個陣地。
但未來於鶯並不只想把連鎖化經營全部放在北京地區：“如果單在北京做連鎖診所商業模式，利潤率不如周邊城市，因為北京的房租和人力成本實在太高了”。早期摸清楚運營模式速度稍微快一點，這一年是需要精細打磨每一個管理環節的，反而是第二年的速度不能過快，決定未來1~2年到底能否進行複製化。歸根結底，北京這個市場足夠大，這塊蛋糕到底能不能分完還是未知數，現階段就是要踏踏實實做好北京的基於社區化的醫療服務，並且快速複製，爭取本地規模最大化。
診所雖小，但它也是平臺
實體診所還是有物理空間限制的，診所能夠輻射的範圍決定了其業務量的多寡。但於鶯表示：“醫療只有在需要診療的時候，才會形成物理半徑，我們大可以換一種方式進行醫療服務。比如說我們做上門醫療、線上醫療，以一個診所為圓心，用平臺思路去服務更大地理半徑的人群，讓醫生的碎片化時間和診所實體的空置時間產出更多的價值。”
但如果診所形成連鎖，就可以在平臺上去嫁接一些專科的服務專案，甚至可以跟一些醫生集團合作，比如說骨科團隊、康復團隊，在平臺上投放儀器、設備，甚至引導周圍病人來院。也是更好的為醫療複合專案提供落地場景，“我們將來勢必會把醫療服務分層。”於鶯說。
而社區診所的意義，除了常規治療以外，還為周邊人群提供了健康服務，即治未病。于鶯說水岸祐鄰要做的是實際的服務，相對于傳統家庭醫生簽而不約的“虛”。於鶯介紹道：“更重要的一點是，周邊社區近九成住戶都是外地戶籍，老人在北京看病本身就沒有醫保，三甲醫院更摸不著門路，而且很多是空巢老人，他根本就不可能出去看病。”出於這個考慮，社區診所有時候必須得主動出擊。全科醫生的服務還是得走心，讓大眾認識到家庭醫生是值得信任的，而醫生要做到把握醫療服務的尺度。
醫生單獨創業，失敗概率太高
“我覺得醫生創業這件事不成立。”
同樣是醫生出身，在經歷了自我IP的塑造、在體制外的經理人訓練，于鶯對醫生創業有一個很明確的視角：“醫生的醫學教育都是專科化教育，他除了醫療知識強之外，其它都是沒有的，尤其沒有市場和商業思維，所以醫生單獨出來創業失敗概率太高。”
醫療是一個特殊的行業，醫生也是一個比較特殊的群體，大多數醫生需要時間進行市場化思維的轉變。而且創辦醫療機構與資本的投入也密不可分，如何讓醫生與投資人達成一致，解決醫療本質與商業化的分歧至關重要。能夠正確的運營資本的力量才能夠把醫療服務做到最好。
在談到醫生創業這個話題時，於鶯對於基層醫療創業的觀點是“難，但也不難”。在如何取得患者認可度的同時，還需要社會資本的力量協助診所的發展，提供正確的運營方案以及戰略發展方向。
現在我們常見的醫生集團也正是醫生創業的一種模式，目前的醫療大環境中，為醫生創業提供了很多機會，“勇敢的人從公立體制裡面脫離出來，去摸索一條醫生集團之路，當然也有人暫時不離開公立體制，自己弄一個醫生集團，兩邊同時跑。”
於鶯也曾在聯想之星的幫助下建立“于鶯全科醫生集團”，而也有業內人士評論：“全科醫生集團側重于平臺服務，而專科醫生集團則關注構建優質醫生資源。前者的產生打破了後者的壟斷，讓醫療在市場化的過程中能夠全面鋪開，也迎合了新醫改的風向。”
我國醫生集團的模式，是現階段特殊醫療環境下的一個產物，而全科醫生集團與專科醫生集團雖定位不同，但卻有著千絲萬縷的聯繫。在未來，專科醫生集團是全科醫生集團不可缺少的夥伴，兩者無法割裂。醫生聯合起來成為集團也是為了共同的利益，而捆綁這一層利益的關鍵，首先在於醫生職業的自豪感，其次是真正能夠通過醫療服務掙錢。於鶯說：“歸根結底，還是需要摸索出一套家庭醫生真正的模式來，在這一基礎上為家庭醫生、全科醫生賦能。”
全科醫生的家庭服務 在國際上是具備標準化的，而我國目前沒有完全明確全科醫生的家庭醫療服務標準，包括醫生的考核、培訓、診療的時候是有一套知識庫的幫助，其中包含不同基礎疾病的診療指南、用藥規範、根據疾病症狀如何鑒別診斷，都有明確的規定，這是目前國內的空缺。
另一方面，從商業模式上來看，醫生在什麼情況下會為自己的醫療服務的後果負責？這是醫生集團需要謹慎斟酌的，多點執業的醫生會在制度上去規避這些一些所謂的風險，所以這些責任的背負必須由醫生來全權承擔是不合理的。現階段醫生集團需要全職出來做，也正是需要全權承擔風險，這時候的團隊才更需要重新去思考自己的定位，以及醫生集團的價值是什麼，做到權責匹配。
醫生集團的高速建立也正是為資源下沉起到了作用，於鶯說：“在現階段國家對醫生集團一定是開放大於管制，如果體制內醫生的身份再改變不了，他的價值會越來越局限於圍牆之內。”國家保持著觀望態度，而最後的結果往往是資本市場來進行約束。
我們能看到醫生集團面臨的就是執業場所的問題，這是一個壁壘，所以這點也是於鶯要去建立連鎖診所的目的之一，醫療服務不可能被互聯網所取代，互聯網的醫療是冷冰冰的，它通過標準的臨床路徑給你一個大致的診斷以及用藥，但緩解不了患者焦慮的問題，而且這個緩解焦慮的問題，最重要的一環是在基層醫療。
而目前越來越多的“買單方”是80後、90後人群，這個人群已經習慣了為服務買單，而醫療健康本身又是一個非常複雜的、需要綜合考慮的問題，個人的就醫能夠通過互聯網醫療解決，比如老人健康，就必須去跟醫生面對面的瞭解情況。所以互聯網和科技的發展也並不能顛覆傳統的線下診所。
而全科醫生正是社區診所的主力軍，也是滿足基層醫療的最基本的一個要素，但目前全科醫生的水準並沒有發育成熟，“3~5年內會看出分曉。”於鶯說。最初急診從剛剛成立到自成一套完善體系用了30年的時間，全科在國內發展到目前不超過10年時間，但全科趕上一個好時機，它趕上了資本和政策的紅利期。
對話於鶯：資本不逐利，說明有陰謀
《四百味》：如何看待國內全科醫生的成長？
於鶯：目前絕大部分全科醫生都是從一些基層醫院的內科，以及放射科等輔助科室轉化而來，國家也有正規院校培訓，但人才的產出量還是少。更大部分的基層全科醫生，都是一點點摸索打拼出來的。但是隨著老百姓對健康需求的提高，全科醫生要從量變轉化成為質變，這個過程靠國家是完不成的，還需要資本市場的推動。
《四百味》：連鎖診所的前景如何？
於鶯：正是因為大家都覺得這裡有機會，所以才會有很多人投入來做診所。但這是一個很殘酷的市場，醫療的創業並不比互聯網創業有優勢，按照全民創業這個概率來算的話，大概99%的企業都會“死”，醫療創業也差不多95%的企業都會“死”，但是肯定是有人能夠活的下來的，因為醫療可變。
《四百味》：對待資本進入的態度？
於鶯：資本首先是逐利的，逐利並不是壞事，所有東西如果不逐利背後一定有陰謀。他感受到基層醫療市場是迫切需要解決的，是剛需，如何去做，雙方共同來摸索，他首先要懂醫療，不急於逐利，有耐心，這是最重要的。
文 | 四百味
使其模式能夠真正培養為標準化流程，這是有價值的東西。於鶯坦言：“單家診所不談盈利，單家診所3~5年的利潤率為10%~15%，未來如果能夠形成規模化經營，整體的診所運營成本就會得到縮減，利潤上升。其次在這平臺會形成專科和手術需求，以及醫療相關的健康需求才是連鎖基層醫療的價值體現。此外，基於社區的上門醫療服務，也會是贏利點”。
對於未來的診所連鎖化，于鶯計畫未來3年在北京開設5~6家。在形成中央配送的基礎上，這幾家診所，運營管理團隊的人員大概是10人左右，而單家診所的醫療專業人員不超過7人。這個規模讓運營和管理成本能夠得到更好的控制，服務能力也足夠覆蓋各個社區的全科醫療需求。
另外診所選址問題也極為考究，周圍生活化環境適宜，社區與寫字樓密集，入住率要達70%~80%。水岸祐鄰診所的選址主要有四方面考量：第一，公立社區衛生服務站一直沒有落地；第二，新的大型社區；第三，外來定居北京的人口居多、年輕白領家庭多；第四，沒有太多的私立醫療機構。於鶯在聊到這個問題的時候，很早就做過詳細的調查，如數家珍般羅列了7、8個地理位置，作為未來診所連鎖化的下一個陣地。
但未來於鶯並不只想把連鎖化經營全部放在北京地區：“如果單在北京做連鎖診所商業模式，利潤率不如周邊城市，因為北京的房租和人力成本實在太高了”。早期摸清楚運營模式速度稍微快一點，這一年是需要精細打磨每一個管理環節的，反而是第二年的速度不能過快，決定未來1~2年到底能否進行複製化。歸根結底，北京這個市場足夠大，這塊蛋糕到底能不能分完還是未知數，現階段就是要踏踏實實做好北京的基於社區化的醫療服務，並且快速複製，爭取本地規模最大化。
診所雖小，但它也是平臺
實體診所還是有物理空間限制的，診所能夠輻射的範圍決定了其業務量的多寡。但於鶯表示：“醫療只有在需要診療的時候，才會形成物理半徑，我們大可以換一種方式進行醫療服務。比如說我們做上門醫療、線上醫療，以一個診所為圓心，用平臺思路去服務更大地理半徑的人群，讓醫生的碎片化時間和診所實體的空置時間產出更多的價值。”
但如果診所形成連鎖，就可以在平臺上去嫁接一些專科的服務專案，甚至可以跟一些醫生集團合作，比如說骨科團隊、康復團隊，在平臺上投放儀器、設備，甚至引導周圍病人來院。也是更好的為醫療複合專案提供落地場景，“我們將來勢必會把醫療服務分層。”於鶯說。
而社區診所的意義，除了常規治療以外，還為周邊人群提供了健康服務，即治未病。于鶯說水岸祐鄰要做的是實際的服務，相對于傳統家庭醫生簽而不約的“虛”。於鶯介紹道：“更重要的一點是，周邊社區近九成住戶都是外地戶籍，老人在北京看病本身就沒有醫保，三甲醫院更摸不著門路，而且很多是空巢老人，他根本就不可能出去看病。”出於這個考慮，社區診所有時候必須得主動出擊。全科醫生的服務還是得走心，讓大眾認識到家庭醫生是值得信任的，而醫生要做到把握醫療服務的尺度。
醫生單獨創業，失敗概率太高
“我覺得醫生創業這件事不成立。”
同樣是醫生出身，在經歷了自我IP的塑造、在體制外的經理人訓練，于鶯對醫生創業有一個很明確的視角：“醫生的醫學教育都是專科化教育，他除了醫療知識強之外，其它都是沒有的，尤其沒有市場和商業思維，所以醫生單獨出來創業失敗概率太高。”
醫療是一個特殊的行業，醫生也是一個比較特殊的群體，大多數醫生需要時間進行市場化思維的轉變。而且創辦醫療機構與資本的投入也密不可分，如何讓醫生與投資人達成一致，解決醫療本質與商業化的分歧至關重要。能夠正確的運營資本的力量才能夠把醫療服務做到最好。
在談到醫生創業這個話題時，於鶯對於基層醫療創業的觀點是“難，但也不難”。在如何取得患者認可度的同時，還需要社會資本的力量協助診所的發展，提供正確的運營方案以及戰略發展方向。
現在我們常見的醫生集團也正是醫生創業的一種模式，目前的醫療大環境中，為醫生創業提供了很多機會，“勇敢的人從公立體制裡面脫離出來，去摸索一條醫生集團之路，當然也有人暫時不離開公立體制，自己弄一個醫生集團，兩邊同時跑。”
於鶯也曾在聯想之星的幫助下建立“于鶯全科醫生集團”，而也有業內人士評論：“全科醫生集團側重于平臺服務，而專科醫生集團則關注構建優質醫生資源。前者的產生打破了後者的壟斷，讓醫療在市場化的過程中能夠全面鋪開，也迎合了新醫改的風向。”
我國醫生集團的模式，是現階段特殊醫療環境下的一個產物，而全科醫生集團與專科醫生集團雖定位不同，但卻有著千絲萬縷的聯繫。在未來，專科醫生集團是全科醫生集團不可缺少的夥伴，兩者無法割裂。醫生聯合起來成為集團也是為了共同的利益，而捆綁這一層利益的關鍵，首先在於醫生職業的自豪感，其次是真正能夠通過醫療服務掙錢。於鶯說：“歸根結底，還是需要摸索出一套家庭醫生真正的模式來，在這一基礎上為家庭醫生、全科醫生賦能。”
全科醫生的家庭服務 在國際上是具備標準化的，而我國目前沒有完全明確全科醫生的家庭醫療服務標準，包括醫生的考核、培訓、診療的時候是有一套知識庫的幫助，其中包含不同基礎疾病的診療指南、用藥規範、根據疾病症狀如何鑒別診斷，都有明確的規定，這是目前國內的空缺。
另一方面，從商業模式上來看，醫生在什麼情況下會為自己的醫療服務的後果負責？這是醫生集團需要謹慎斟酌的，多點執業的醫生會在制度上去規避這些一些所謂的風險，所以這些責任的背負必須由醫生來全權承擔是不合理的。現階段醫生集團需要全職出來做，也正是需要全權承擔風險，這時候的團隊才更需要重新去思考自己的定位，以及醫生集團的價值是什麼，做到權責匹配。
醫生集團的高速建立也正是為資源下沉起到了作用，於鶯說：“在現階段國家對醫生集團一定是開放大於管制，如果體制內醫生的身份再改變不了，他的價值會越來越局限於圍牆之內。”國家保持著觀望態度，而最後的結果往往是資本市場來進行約束。
我們能看到醫生集團面臨的就是執業場所的問題，這是一個壁壘，所以這點也是於鶯要去建立連鎖診所的目的之一，醫療服務不可能被互聯網所取代，互聯網的醫療是冷冰冰的，它通過標準的臨床路徑給你一個大致的診斷以及用藥，但緩解不了患者焦慮的問題，而且這個緩解焦慮的問題，最重要的一環是在基層醫療。
而目前越來越多的“買單方”是80後、90後人群，這個人群已經習慣了為服務買單，而醫療健康本身又是一個非常複雜的、需要綜合考慮的問題，個人的就醫能夠通過互聯網醫療解決，比如老人健康，就必須去跟醫生面對面的瞭解情況。所以互聯網和科技的發展也並不能顛覆傳統的線下診所。
而全科醫生正是社區診所的主力軍，也是滿足基層醫療的最基本的一個要素，但目前全科醫生的水準並沒有發育成熟，“3~5年內會看出分曉。”於鶯說。最初急診從剛剛成立到自成一套完善體系用了30年的時間，全科在國內發展到目前不超過10年時間，但全科趕上一個好時機，它趕上了資本和政策的紅利期。
對話於鶯：資本不逐利，說明有陰謀
《四百味》：如何看待國內全科醫生的成長？
於鶯：目前絕大部分全科醫生都是從一些基層醫院的內科，以及放射科等輔助科室轉化而來，國家也有正規院校培訓，但人才的產出量還是少。更大部分的基層全科醫生，都是一點點摸索打拼出來的。但是隨著老百姓對健康需求的提高，全科醫生要從量變轉化成為質變，這個過程靠國家是完不成的，還需要資本市場的推動。
《四百味》：連鎖診所的前景如何？
於鶯：正是因為大家都覺得這裡有機會，所以才會有很多人投入來做診所。但這是一個很殘酷的市場，醫療的創業並不比互聯網創業有優勢，按照全民創業這個概率來算的話，大概99%的企業都會“死”，醫療創業也差不多95%的企業都會“死”，但是肯定是有人能夠活的下來的，因為醫療可變。
《四百味》：對待資本進入的態度？
於鶯：資本首先是逐利的，逐利並不是壞事，所有東西如果不逐利背後一定有陰謀。他感受到基層醫療市場是迫切需要解決的，是剛需，如何去做，雙方共同來摸索，他首先要懂醫療，不急於逐利，有耐心，這是最重要的。
文 | 四百味