識人用人是管理者工作中的重點， 特別是在選人問題上， 經常會遇到左右為難的情況。
這時， 管理者的選人標準對下屬來講是一個明顯的信號， 稍有不慎就會造成不好的影響， 如何做出正確的決策， 不妨先來看看文中的例子。
部門中有一個經理職位空缺。 候選人是A和B。 他們都是老員工但工作理念、風格、性格迥異。
A， 聽話、工作很努力， 尤其是工作理念、行為模式與自己很對路， 配合起來很默契；
B， 從小離家國外留學， 獨立性很強， 有主見不盲從， 還經常對總監提出的要求談自己的想法， 業績不差但總有自己的想法。
現在這個位子， 選A吧， 總覺得差點什麼；選B吧， 怕控制不住以後添亂。 公司的總經理沒表態， 說尊重總監個人的選擇。 總監實在不知道該選誰了。 極度糾結中……
聽起來， 這種情況好像還挺普遍的。
很多管理者， 儘管經常表示希望下屬能夠獨當一面， 但卻很難面對和認同下屬的獨立意識。 實際上他們更多地想讓下屬執行自己的意志， 把下屬看作自己的“鏡像”， 希望下屬遵從他們的願望的同時， 還能夠遵從自己的行為模式。 當然如果能夠完全認同就更好了。
當管理者傾向於這個理念去進行選擇與判斷時， 我們來看會發生什麼。
在此之前， 我們需要把管理者行為分為“理性行為”、“非理性行為”。 所謂的“理性行為”， 即管理者依據足夠的資訊、流程、資料、組織價值觀等進行決策， 並指導行為。 而“非理性行為”， 則指在事件發展過程中， 受管理者自身心態、自信、過往經驗、心錨、直覺、偏好等方面的影響下，
實際上， 我們的任何一個決策， 都是在這兩種行為較量之下產生的。 比如， 明知道抽煙是不好的生活習慣， 但很多夥伴都依然會選擇抽下去， 因為這個過程中非理性行為中的偏好， 占了很大的影響度。 在選人這件事上也不例外。
最終決定選什麼人的最終依據， 實際上來源於， 管理者頭腦中對組織價值觀的真實認同度如何。 .
因為， 他一定會從組織目標、價值觀、能力等理性目標衡量， 也會從偏好、風格、優缺點、契合度等非理性角度去評估。 但不管無論做何選擇， 實際上都是在向下屬傳遞不同傾向性的信號。 這一傾向勢必會直接影響到下屬的思維邏輯。
管理者如果偏重于非理性行為做出決策後， 員工們會從這些資訊中感知到：原來我的職業發展取決於離管理者關係的遠近、遵從管理者意願的程度、對管理者非理性行為的認同度甚至於參與度等等。 於是， 在團隊內部就會出現這樣的幾類人：
1.認同者
他們認同而且會積極參與管理者的行為。 不僅如此， 不管出於何種目的， 下屬在工作中還會豐富管理者的理念， 雙方的聯結更加緊密。 凝聚力增強的同時， 小團體意識也在加強， 對於外部不同聲音的回饋變得敏感、尖刻， 很容易走向與不同意見者的對抗狀態。 再加之， 認同管理者理念的人承擔的責任越多， 思維模式會越來越走向固化， 對於多元化思維會不自覺的排斥， 創新戛然而止。
2. 順從者
對管理者的意圖表示認同，即使對管理者的某些非理性行為，在私下有非議，但仍然會在公開場合表示贊同。因為他們知道組織的文化，是鼓勵遵從管理者意圖的，尤其是在幹部的選拔上。如果表達不認同，可能會面臨更大的職業挑戰與生存壓力。於是，組織中沒人願意成為“出頭鳥”，但未來的危機也在這個過程中慢慢形成。
3. 反對者
下屬被視為不聽話，他們因為有自己的獨立意識，而逐漸被邊緣化。對於下屬而言，不依從、認同和同化組織主流的價值觀、規範，也就意味著職業生涯需要做出另外的選擇。這是一個巨大的挑戰，大多數人會選擇做沉默的反對者，只有個別的人會成為激烈的反對者。在實際情境中，也有因為激烈反對者的出現，幫助管理者重新審視了非理性行為，最終發生改變的情況，但非常少。
從下屬自身的選擇結果來看，我們很難評價到底哪類人更優秀，亦或他們選擇的對與錯。我們要看到的是，造成這種結果的原因在於管理者自身的選擇傾向。
所以，管理者在進行人員選擇的時候，首要考慮的應該是組織的目標與價值觀到底是什麼。選人的目的是為了推動組織達到更高的高度。如果選擇人員，在很大程度上只是體現了管理者個人的好惡，而並非出自候選人綜合能力的考量，那麼對於組織的潛在傷害是巨大的。
因而，管理者有必要經常評估自己的價值觀、行為與組織所提倡的價值觀的差異。並且在實際工作中，盡可能去支援有獨立思想、願意承擔責任的人，並給予他們更多的責任。鼓勵多元化的思想、行為成為推動組織發展的發動機。因為，只有構建合作、尊重、信任、坦誠的組織文化，才能夠更好的實現參與化管理，構建每個人都願意積極投入的職業發展平臺。
2. 順從者
對管理者的意圖表示認同，即使對管理者的某些非理性行為，在私下有非議，但仍然會在公開場合表示贊同。因為他們知道組織的文化，是鼓勵遵從管理者意圖的，尤其是在幹部的選拔上。如果表達不認同，可能會面臨更大的職業挑戰與生存壓力。於是，組織中沒人願意成為“出頭鳥”，但未來的危機也在這個過程中慢慢形成。
3. 反對者
下屬被視為不聽話，他們因為有自己的獨立意識，而逐漸被邊緣化。對於下屬而言，不依從、認同和同化組織主流的價值觀、規範，也就意味著職業生涯需要做出另外的選擇。這是一個巨大的挑戰，大多數人會選擇做沉默的反對者，只有個別的人會成為激烈的反對者。在實際情境中，也有因為激烈反對者的出現，幫助管理者重新審視了非理性行為，最終發生改變的情況，但非常少。
從下屬自身的選擇結果來看，我們很難評價到底哪類人更優秀，亦或他們選擇的對與錯。我們要看到的是，造成這種結果的原因在於管理者自身的選擇傾向。
所以，管理者在進行人員選擇的時候，首要考慮的應該是組織的目標與價值觀到底是什麼。選人的目的是為了推動組織達到更高的高度。如果選擇人員，在很大程度上只是體現了管理者個人的好惡，而並非出自候選人綜合能力的考量，那麼對於組織的潛在傷害是巨大的。
因而，管理者有必要經常評估自己的價值觀、行為與組織所提倡的價值觀的差異。並且在實際工作中，盡可能去支援有獨立思想、願意承擔責任的人，並給予他們更多的責任。鼓勵多元化的思想、行為成為推動組織發展的發動機。因為，只有構建合作、尊重、信任、坦誠的組織文化，才能夠更好的實現參與化管理，構建每個人都願意積極投入的職業發展平臺。