2011年創立嘉禦基金後， 衛哲便以投資人身份出現在大眾眼前。 此前， 他曾出任百安居（中國區）總裁、阿裡巴巴集團執行副總裁。
7年來，
而一直沒變的， 是他對B2B市場的持續關注。 他擔任卓爾集團執行董事兼首席戰略官， 也與濃厚的“B2B情結”相關。
“B2B領域還有大量機會， 比如在農產品、鋼鐵、化塑這類領域。 應該說市場很大、玩家很少。 ”衛哲說。
“切蛋糕的利器”《支點》：您最近提過B2B本質是讓一部分人活得更好， 另一部分人活不下去。 為何有此判斷？
與之相比， B2B、尤其是聚焦大宗商品的B2B則完全不同。
舉個例子， 中國人吃糖總量是相對穩定的， 並不會因為有了中農網後就吃掉更多的糖。 同樣， 國內鋼鐵行業也不會因為有了找鋼網而擴大需求。
不僅如此，
但對B端用戶而言， B2B絕對是“切蛋糕的利器”， 它會讓部分人活得更好， 讓另一部分人活不下去。 比如和中農網合作的糖廠， 往往比其他糖廠效益更高。
《支點》：目前我們投資專案中B2B專案占比如何？分為哪些類型？
衛哲：目前我們投資的B2B專案占總投資金額的1/3左右。
第一類是交易型， 這類企業要“大小通吃”。
第二類叫服務型， 這種模式要以提高人均服務效率為核心。 拿卓爾集團來說， 卓集送是服務型B2B， 是提升物流配送效率的一套體系。
第三類是產品型， 這方面要同時具備軟體能力和解決方案。
《支點》：您擔任卓爾集團高管，
衛哲：是的。 卓爾集團董事長閻志一直有個心願， 是想打造阿裡巴巴之外的B2B“另一極”， 而且卓爾有非常好的線下批發市場資源， 具備相應的潛力。
B2B要和產業結合《支點》：近年來農產品、鋼鐵、化塑領域的B2B企業紛紛建立， 頭部企業已陸續出現。 而卓爾集團還在進入這些領域， 這是什麼原因？
衛哲：化塑、農產品、鋼材貿易還是傳統貿易形式居多， 並沒把B2B做起來。 應該說市場很大、玩家很少。
卓爾集團在三大行業都做了佈局：農產品板塊的中農網， 化塑板塊的化塑匯， 與西本新幹線合作的B2B電商平臺。 這三個都是萬億市場， 機會巨大。
當然， 如果是創業企業， 可能很難把握這些機遇， 但一個千億市值上市公司能把這些領域推向新高度。
《支點》：相對其他互聯網巨頭， 卓爾集團在B2B領域的護城河是什麼？
衛哲：以我十分瞭解的阿裡巴巴為例， 阿裡旗下速賣通、1688都主攻小額消費品， 針對大宗商品的B2B平臺一直是阿裡較為薄弱的環節。
卓爾佈局B2B， 正是以大宗商品交易為切入點。 而且過去卓爾不僅擁有線下市場的多年積累， 在B2B方面也高舉高打——不是簡單找一些產品人員， 更吸引了一號店創始人于剛在內的大量高端人才加盟。
“不站隊”， 堅持價值投資《支點》：回到投資話題， 一般來說， 做投資往往需要一批非常強大的支援團隊。 那麼， 我們是否也組建了這類聯盟？
衛哲：在結盟方面我們一直在學習一個國家，
在今天中國互聯網這麼強調站隊時， 我們也一直堅持不站隊。 我覺得應該堅持根據專案屬性， 去選擇最好的合作夥伴， 對出資人和被投企業負責。
儘管如此， 嘉禦基金跟百度、阿裡、騰訊、京東這些互聯網公司都有成功的合作案例。 要知道， 價值投資永遠比站隊更重要。
《支點》：您口中價值投資的標準是怎樣的？
衛哲：凡是使用者體驗不能提升的不是好模式， 凡是行業效率不能提升的不是好模式， 以這兩點為核心， 就能清楚判斷很多行業的前進方向。
從過去的O2O、共用單車到人工智慧、區塊鏈這類市場熱點， 只要我們判斷是違反起碼的商業本質的和投資本質的， 我們都是寧可錯過也不參與。
希望被投企業不要追風口《支點》：這兩年投資行業競爭異常激烈，燒錢成為行業慣性。這種情況下，您有沒有感覺到一些壓力或者焦慮呢？比如說募資難。
衛哲：募資難絕對沒有，我們每支基金都是超募。真要說起焦慮，我更多是希望被投企業不要被所謂的“風口”吸引。
當然，我們的定位是坐在副駕駛上，哪怕有時看到被投企業犯錯，只要這個錯誤不會把車給翻了，事後做好複盤就行了。更何況，我們也不一定永遠正確。
《支點》：我理解的副駕駛就是為被投企業賦能。嘉禦基金一半的人有投資背景、一半的人有管理諮詢的背景，這種結構會帶來怎樣的特色？
衛哲：這種人員結構的確是我們的一大特色，也決定了我們能為優秀被投企業提供免費的投前諮詢服務。
我們每年立項項目在15個左右，最終投7-8個。我們也評估過自身投後管理能力，大概在40個左右。目前我們在管專案不到30個，還有足夠餘力。
另外，我們不會考慮把投前服務、投後管理做成標準化產品，因為每個企業都不一樣，沒辦法統一標準。
《支點》：有人認為有時投資專案死亡率太低說明投資人過於求穩，專案不會失敗但也不會爆發。您是否認可這種觀點？
衛哲：投資機構需要有明確定位。作為PE，嘉禦基金追求的是成功率，到目前為止，我們十個項目中往往能保證八個盈利、一個持平、一個略虧。
相比之下，VC追求的是單個項目的絕對回報，十個項目中八個虧損、兩個成功就不錯了。但從全世界看，優秀VC和優秀PE回報率都差不多的。
並購時，強勢一方必須“先走出一步”
《支點》：嘉禦基金投資過的中農網最終通過卓爾集團的並購實現退出，請問並購會是您優選的退出方式嗎？
衛哲：的確如此，目前嘉禦基金管理基金規模超過一百億元。6年來累計完成38個投資項目，已有11個項目退出，4個IPO退出、7個並購退出。
不過，並購不是要考慮1+1大於2的問題，必須1+1大於5。原因在於並購成功概率往往只有30%，大於5才能保證收益。
中農網與卓爾合併後，卓爾市值有了大幅提升，我們也實現了回報。這就類似你有水、我有茶葉，我們共同泡了壺茶，它的價值比單獨的水和茶葉高得多。
《支點》：怎樣進行卓有成效的並購？
衛哲：任何並購中一定是收購方更加強勢，而強勢一方必須“先走出一步”。從卓爾並購中農網中，能總結出一些可參考的經驗。
第一，在人事方面，要信任和尊重原有團隊。
卓爾不僅對中農網原有團隊進行了保留，還對原有層級進行提升。譬如原來的中農網副董事長齊志平，目前就擔任了卓爾智慧交易生態圈CEO。
第二，收購方要帶著賦能思維去幫助被購企業。
目前卓爾在物流、現金流方面都給予了中農網支持：眾邦銀行提供了供應鏈金融服務，卓集送則提升了中農網的物流效率。
《支點》：很多公司合併後，弱勢一方在管理層大量消失。在您的7個並購退出案例中，是否也出現過這種現象？
衛哲：我們被並購方的管理層一般不僅不會消失，還會成為重要的管理人員。我個人認為這是一個並購能否最終成功，雙方是否能融合發展的重要一點。
END
記者丨蔣李 編發丨吳玲
我們都是寧可錯過也不參與。希望被投企業不要追風口《支點》：這兩年投資行業競爭異常激烈，燒錢成為行業慣性。這種情況下，您有沒有感覺到一些壓力或者焦慮呢？比如說募資難。
衛哲：募資難絕對沒有，我們每支基金都是超募。真要說起焦慮，我更多是希望被投企業不要被所謂的“風口”吸引。
當然，我們的定位是坐在副駕駛上，哪怕有時看到被投企業犯錯，只要這個錯誤不會把車給翻了，事後做好複盤就行了。更何況，我們也不一定永遠正確。
《支點》：我理解的副駕駛就是為被投企業賦能。嘉禦基金一半的人有投資背景、一半的人有管理諮詢的背景，這種結構會帶來怎樣的特色？
衛哲：這種人員結構的確是我們的一大特色，也決定了我們能為優秀被投企業提供免費的投前諮詢服務。
我們每年立項項目在15個左右，最終投7-8個。我們也評估過自身投後管理能力，大概在40個左右。目前我們在管專案不到30個，還有足夠餘力。
另外，我們不會考慮把投前服務、投後管理做成標準化產品，因為每個企業都不一樣，沒辦法統一標準。
《支點》：有人認為有時投資專案死亡率太低說明投資人過於求穩，專案不會失敗但也不會爆發。您是否認可這種觀點？
衛哲：投資機構需要有明確定位。作為PE，嘉禦基金追求的是成功率，到目前為止，我們十個項目中往往能保證八個盈利、一個持平、一個略虧。
相比之下，VC追求的是單個項目的絕對回報，十個項目中八個虧損、兩個成功就不錯了。但從全世界看，優秀VC和優秀PE回報率都差不多的。
並購時，強勢一方必須“先走出一步”
《支點》：嘉禦基金投資過的中農網最終通過卓爾集團的並購實現退出，請問並購會是您優選的退出方式嗎？
衛哲：的確如此，目前嘉禦基金管理基金規模超過一百億元。6年來累計完成38個投資項目，已有11個項目退出，4個IPO退出、7個並購退出。
不過，並購不是要考慮1+1大於2的問題，必須1+1大於5。原因在於並購成功概率往往只有30%，大於5才能保證收益。
中農網與卓爾合併後，卓爾市值有了大幅提升，我們也實現了回報。這就類似你有水、我有茶葉，我們共同泡了壺茶，它的價值比單獨的水和茶葉高得多。
《支點》：怎樣進行卓有成效的並購？
衛哲：任何並購中一定是收購方更加強勢，而強勢一方必須“先走出一步”。從卓爾並購中農網中，能總結出一些可參考的經驗。
第一，在人事方面，要信任和尊重原有團隊。
卓爾不僅對中農網原有團隊進行了保留，還對原有層級進行提升。譬如原來的中農網副董事長齊志平，目前就擔任了卓爾智慧交易生態圈CEO。
第二，收購方要帶著賦能思維去幫助被購企業。
目前卓爾在物流、現金流方面都給予了中農網支持：眾邦銀行提供了供應鏈金融服務，卓集送則提升了中農網的物流效率。
《支點》：很多公司合併後，弱勢一方在管理層大量消失。在您的7個並購退出案例中，是否也出現過這種現象？
衛哲：我們被並購方的管理層一般不僅不會消失，還會成為重要的管理人員。我個人認為這是一個並購能否最終成功，雙方是否能融合發展的重要一點。
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記者丨蔣李 編發丨吳玲