職場中， 每個人都追求著一種極為理想的、高度自由化的生存狀態。 每個人都追求著那種當工作不再是負擔， 而是一種樂趣；可以通過調動資源來獲得發展， 獲得不僅是財務的充分自由、社會關係的自由、更是心靈上的自由。 按自己的喜好、意願去開展工作與生活， 讓生活遊刃有餘， 這樣的狀態是每個人都希冀的。
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為了讓職場生活更簡單點， 今天小編想給大家介紹幾個職場中用到的管理定律：
蔡戈尼效應
蔡戈尼效應又名蔡戈尼克記憶效應,是指人們天生有一種辦事有始有終的驅動力，
1927年， 心理學家蔡戈尼做了一個實驗：將受試者分為甲乙兩組， 同時演算相同的數學題。 其間讓甲組順利演算完畢， 而乙組演算中途， 突然下令停止。 然後讓兩組分別回憶演算的題目， 乙組明顯優於甲組。 這種未完成的不爽--深刻的留存於乙組人的記憶中， 久擱不下。 而那些已完成的人， “完成欲”得到了滿足， 便輕鬆地忘記了任務。
這種解答未遂的問題， 深刻地留存記憶中的心態叫蔡戈尼效應。
關於這種心理， 曾有過這樣一段佳話：一位愛睡懶覺的大作曲家的妻子為使丈夫起床，
很多人有與生俱來的完成欲。 要做的事一日不完結， 一日不得解脫。 蔡戈尼效應使人走入兩個極端：一個是過分強迫， 面對任務非得一氣呵成， 不完成便死抓著不放手， 甚至偏執地將其他任何人事物置身事外；另一極端是驅動力過弱， 做任何事都拖遝囉嗦， 時常半途而廢， 總是不把一件事情完全完成後再轉移目標， 永遠無法徹底地完成一件事情。
一個從不把工作做完的人， 至少能夠擴展自己的生活， 而且可能生活得豐富多彩， 但是一個非把每件事都做完不可的人，
刺蝟法則
刺蝟法則是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性， 生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。 這些刺蝟被凍得渾身發抖， 為了取暖， 他們只好緊緊地靠在一起， 而相互靠攏後， 又因為忍受不了彼此身上的長刺， 很快就又要各自分開了。 可天氣實在太冷了， 它們又靠在一起取暖。 然而， 靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。 挨的太近， 身上會被刺痛；離的太遠， 又凍得難受。 就這樣反反復複地分了又聚， 聚了又分， 不斷地在受凍與受刺之間掙扎。 最後， 刺蝟們終於找到了一個適中距離， 既可以相互取暖， 又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。 運用到管理實踐中， 就是領導者如要搞好工作， 應該與下屬保持親密關係， 但這是“親密有間”的關係， 是一種不遠不近的恰當合作關係。 與下屬保持心理距離， 可以避免下屬的防備和緊張， 可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為， 可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。 這樣做既可以獲得下屬的尊重， 又能保證在工作中不喪失原則。 一個優秀的領導者和管理者， 要做到“疏者密之， 密者疏之”， 這才是成功之道。
查寧定律
美國心理學家W·I·查甯提出查寧定律：人總希望有自己的個性， 既要與眾不同， 又要勝過別人。 每個人與眾不同的目的， 在於想勝過眾人。
A在合資公司做白領，
愚者錯失機會， 智者善抓機會， 成功者創造機會。 機會只給準備好的人， 這準備二字，並非說說而已。員工只有在自主擇業、心情舒暢的前提下，才能各展其長，充分釋放自身的能量。公司應對員工的個人能力實施評估，結合員工個人的發展意願做出個性化的發展計畫，以輔導員工向符合公司要求的職位方向發展。
華盛頓合作定律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
美國加州大學心理學教授古德曼提出了古德曼定理：沒有沉默就沒有溝通。
曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？
皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦？使者還等著回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？
最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。
皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵裡，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴裡直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。
故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。當你能夠心領神會的時候，沉默便勝過千言萬語。
在一些商業活動中，適時沉默也是一項有效的溝通技巧。很多商家經常利用“沉默”的原理，人為地製造出“沉默”的氛圍，反而勝過千言萬語的宣傳。美國紐約國際銀行在剛開張之時，為了迅速提升知名度，曾做過一則別具風格的廣告。
一天晚上，紐約的市民們正聽著廣播節目。突然，全市所有的廣播都在同一時刻播報了這樣一則廣告：“聽眾朋友，從現在開始播放的是由本市國際銀行向您提供的沉默時間。”接下來，全市的電臺同時中斷了10秒鐘。一時間，紐約市民對這個10秒鐘的沉默時間議論紛紛。於是，奇妙的沉默時間，成為紐約市民茶餘飯後討論的熱門話題。與此同時，國際銀行的知名度迅速提高，很快便家喻戶曉。
一位廠長打算低價處理廠裡的一批舊機器，他估算的最低價格為50萬美元。談判中，一個買主針對這批機器的缺陷，滔滔不絕地抱怨了很久，說它們早就被淘汰了，品相也不好，根本值不了多少錢。廠長一言不發，耐心地聽著對方的抱怨。
最後，那位買主再也找不到用以指責的言辭了，突然蹦出一句：“這批機器我最多只能給你80萬美元，再多的話，我可真不要了。”廠長大喜，當即與他拍板成交。這位善於沉默的廠長，一句話沒說便輕而易舉地多賺了30萬美元。
箍桶理論
箍桶理論就是針對“木桶理論”而提出的逆向的新觀念，其含義是：先制定一個目標，然後根據現在自身與客觀的情況，制定出最終為能達到目標的一個個階段的任務量。或者說，就是將一件有大困難的事，細分為若干階段或部分，這樣，在細分後的每個階段或部分，其困難就被大大縮小，直至縮小到其困難可被輕易克服，縮小到要實現這個階段或部分的小任務，完全具備客觀的可能，而幾乎沒有任何系統的風險干擾。
箍桶理論雖然有點“計畫”的味道，但與“計畫”有區別。“計畫”中的各階段任務往往很龐大模糊，客觀上要實現則存在大量的長期的外界因素干擾，實現的概率不高；每一階段時期也很長。而“箍桶理論”的階段時間很短，各階段任務量也很細化，具體明確，特別是每個階段應實現的任務量在客觀上都具備實現的可能。從本質上講，“箍桶理論”就是用小的時間量與任務量，化解“計畫”所具有的系統大風險。
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這準備二字，並非說說而已。員工只有在自主擇業、心情舒暢的前提下，才能各展其長，充分釋放自身的能量。公司應對員工的個人能力實施評估，結合員工個人的發展意願做出個性化的發展計畫，以輔導員工向符合公司要求的職位方向發展。華盛頓合作定律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
美國加州大學心理學教授古德曼提出了古德曼定理：沒有沉默就沒有溝通。
曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？
皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦？使者還等著回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？
最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。
皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵裡，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴裡直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。
故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。當你能夠心領神會的時候，沉默便勝過千言萬語。
在一些商業活動中，適時沉默也是一項有效的溝通技巧。很多商家經常利用“沉默”的原理，人為地製造出“沉默”的氛圍，反而勝過千言萬語的宣傳。美國紐約國際銀行在剛開張之時，為了迅速提升知名度，曾做過一則別具風格的廣告。
一天晚上，紐約的市民們正聽著廣播節目。突然，全市所有的廣播都在同一時刻播報了這樣一則廣告：“聽眾朋友，從現在開始播放的是由本市國際銀行向您提供的沉默時間。”接下來，全市的電臺同時中斷了10秒鐘。一時間，紐約市民對這個10秒鐘的沉默時間議論紛紛。於是，奇妙的沉默時間，成為紐約市民茶餘飯後討論的熱門話題。與此同時，國際銀行的知名度迅速提高，很快便家喻戶曉。
一位廠長打算低價處理廠裡的一批舊機器，他估算的最低價格為50萬美元。談判中，一個買主針對這批機器的缺陷，滔滔不絕地抱怨了很久，說它們早就被淘汰了，品相也不好，根本值不了多少錢。廠長一言不發，耐心地聽著對方的抱怨。
最後，那位買主再也找不到用以指責的言辭了，突然蹦出一句：“這批機器我最多只能給你80萬美元，再多的話，我可真不要了。”廠長大喜，當即與他拍板成交。這位善於沉默的廠長，一句話沒說便輕而易舉地多賺了30萬美元。
箍桶理論
箍桶理論就是針對“木桶理論”而提出的逆向的新觀念，其含義是：先制定一個目標，然後根據現在自身與客觀的情況，制定出最終為能達到目標的一個個階段的任務量。或者說，就是將一件有大困難的事，細分為若干階段或部分，這樣，在細分後的每個階段或部分，其困難就被大大縮小，直至縮小到其困難可被輕易克服，縮小到要實現這個階段或部分的小任務，完全具備客觀的可能，而幾乎沒有任何系統的風險干擾。
箍桶理論雖然有點“計畫”的味道，但與“計畫”有區別。“計畫”中的各階段任務往往很龐大模糊，客觀上要實現則存在大量的長期的外界因素干擾，實現的概率不高；每一階段時期也很長。而“箍桶理論”的階段時間很短，各階段任務量也很細化，具體明確，特別是每個階段應實現的任務量在客觀上都具備實現的可能。從本質上講，“箍桶理論”就是用小的時間量與任務量，化解“計畫”所具有的系統大風險。
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