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很多人做管理的時候就會想到績效管理激勵機制等管理工具，
以及制度獎勵和精神獎勵等方法。
這些都是經過實踐的有效方法，
能夠有效激發人的主觀能動性，
但是人是一種極其複雜的動物。
多發獎金多說好話， 固然能夠在短時間內激勵員工，
但是未必能夠持久，
時間一長， 員工面對獎金和鼓勵也會變得麻木，
再多的物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢，
慢慢的失去工作的熱情和動力。
人的能量和激情是有限的，
物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢。
閾值管理的方法能夠有效調控團隊成員的工作熱情和積極性，
達到持續激勵的效果。
那怎樣才能讓閾值理論運用到管理中呢？
第一， 要準確把握員工的閾值資訊
也就是說要知道員工想要什麼，
閥值資訊就是對員工而言，
要使得政策見效， 需要跨越的最低標準。
銷售給力， 多高的提成或者什麼樣的獎勵才能夠激發員工積極性，
讓他們能夠主動作為呢？
這個提成比例和獎勵就是員工的閥值資訊。
比如你給個產品開發的期限，
幾天內能夠完成任務，
這個時間也是一種閥值資訊。
在預知允許的範圍內， 一定要把事情做到極致，
通俗說就是嚴守標準， 說到做到。
對符合獎勵條件的， 即使公司面臨困難，
獎勵也一定要給到位。
對不符合條件的差一點也不能獎勵，
從而形成一種剛性的評價標準，
否則閾值管理的標準就是一種擺設。
特別是對於接近標準下限的員工，
絕不可以有半點僥倖心理和容忍態度，
否則制度的權威性將被動搖。
假設賣出十輛車的提成是10%，
員工只要完成十輛的任務，
就必須一次性兌現給足10%的獎勵，
同樣少一倆也絕不可以給予10%的提成，
絕不能有半點通融餘地， 這一點也正是情商管理的方法。
就像商鞅變法初期採用的徙木立信策略，
能讓員工對標準產生充分信任， 得到正面激勵。
第二， 在閾值允許的範圍內， 一定要把事情做到極致
對符合獎勵條件的， 即使公司面臨困難，
獎勵也一定要給到位；
對不符合條件的， 差一點也不能獎勵，
從而形成一種剛性的評價標準。
第三， 儘量把閾值控制在最低水準
這是留有餘地的做法。
簡單來說， 如果一件事情給十塊錢就會有人幹，
而且幹得很好， 那你只需要給他的十塊錢就行了。
一個十塊就是他的閥值， 如果你一下子給他一百塊，
那麼他的閾值就會被提高到一百塊， 這時候如果你還想出相同價錢，
也不可能買到同等品質的執行力了。
人的能量和激情是有限的，
物質和精神獎勵也會產生邊際效益遞減的趨勢。
閾值管理的方法能夠有效調控團隊成員的工作熱情和積極性，
達到持續激勵的效果。
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