從中關村到納斯達克有 10991 公里， 這條路愛奇藝走了八年。
不管是 2014 年首次傳出赴美上市， 還是 2015 年的戰略新興板、 2016 年的私有化方案，
如今的愛奇藝緣起於一場簡短的對話。 2009 年， 百度創業元老、愛奇藝創始董事會成員任旭陽和龔宇曾就當時美國剛剛興起的Hulu(視頻網站)模式有過一次 5 分鐘的對談， 這給了他們很大的啟發。 “這 5 分鐘奠定了愛奇藝接下來的八年。 ”龔宇說。
但這八年並非一帆風順， 甚至多次險象環生。 作為後來者的愛奇藝， 歷經多次突圍才讓自己成功躋身行業三強， 成為與背靠阿裡的優酷土豆、騰訊旗下的騰訊視頻同台角力的獨立公司。 根據愛奇藝招股書顯示， 截至 2018 年 2 月 28 日， 愛奇藝付費會員數已增長到 6010 萬， 相比 2017 年的 5080 萬，
現在， 愛奇藝正在逐步告別“視頻網站”的標籤， 試圖成為一家科技驅動的線上娛樂公司。
“我今年正好 50 歲， 年過半百， 如果按照中國的勞動法， 還有 10 年的工作時間。 我希望 10 年內能搭出一個藍圖框架， 能實現迪士尼的基本商業模式， 在中國建立一個線上的娛樂王國。 ”在敲鐘前， 龔宇表達了這樣的願景， 也意識到了將要迎來的挑戰， “在中國的大環境下， 它的特別點會更多， 我們需要一起去創新， 去做很多前人沒有做過的事情。 ”
機遇
八年前的今天( 2010 年 4 月 22 日)， 愛奇藝悄然上線。 沒有大型的發佈會、也沒有更多的宣傳， 龔宇和他的同事們在後臺默默地看著資料流程量的增加， 像是看到了一個嬰兒和他身上無限的可能性。
但這個“嬰兒”所處的環境卻不容樂觀。 彼時， 酷6、優酷、土豆等體量大得多的公司正在廝殺酣戰： 2009 年酷 6 被盛大收購後在美國上市、 2010 年樂視網在創業板上市、優酷在美國上市， 2011 年土豆也在美國成功上市——他們才是當時行業的主角。
第一個機遇發生在 2012 年。 在此之前， 市場上的第一批玩家受困於內容版權的激烈爭奪， 每家都處於虧損狀態， 投資人一直希望促使優酷和土豆的合併， 使當時處於市場前兩位的公司佔據壟斷地位， 結束惡性競爭。 但事與願違， 優酷與土豆的合併一直到 2012 年 3 月才敲定， 雙方精疲力盡， 合併後的市場佔有率也僅約30%左右， 這使得背靠百度的愛奇藝以及背靠騰訊的騰訊視頻得到了發展的空間。
為了抓住機遇，
為了付費會員的推進， 愛奇藝首先發力的是版權。 2013 年底愛奇藝以 2 億元的價格拿下湖南衛視包括《爸爸去哪兒》在內的五個綜藝節目獨播權， 當時的市場價僅為 600 萬元左右。 龔宇判斷， 版權價格被推至高位是不可避免的， 不如自己先走一步， 佔據優勢。
在 2014 年龔宇的一次演講中， 他再次解釋了如此不計成本砸錢的原因：“愛奇藝比別人晚了四、五年的時間成長起來，
另一個機遇還要更早一些， 但它卻顯示出了在龔宇帶領下的愛奇藝對於長線趨勢的預判能力。
2010 年愛奇藝成立之初， 移動端市場諾基亞還處在霸主地位， Symbian系統是最被看好的智慧手機系統。 但技術出身的龔宇卻認為當時相對小眾的Android和iOS系統更有潛力， 並在 2010 年 9 月就上線了愛奇藝的iPad版本。
在此後的幾年裡， 這兩個當初被龔宇看好的小眾系統， 成為了智慧手機中的主宰者。 與此同時， 互聯網的移動化革命也洶湧而來， 眾多公司開始佈局移動端業務。 抓住互聯網移動化機遇的愛奇藝顯示出優勢， 在 2013 年 9 月，愛奇藝移動端流量在愛奇藝總流量中的占比就已經超過50%，並且有近10%的廣告收入來自移動端。
“創業一定要有前瞻性，前瞻性就是要幹得早，賭得對。”龔宇認為。
創新
2017 年年初，愛奇藝每季度的策略會上，各部門高管聚在一起討論愛奇藝每個業務口接下來的策略方向。在策略會結束時，龔宇總結說，這幾年愛奇藝上的爆款，全都誕生在一個沒有出現過的新門類上，“這其實就是規律，我們得去遵循這樣的規律，在這樣的門類上多投入，才能繼續做爆款。”
創新這個詞，既是愛奇藝過去八年得以發展的原因，也是它未來前進的方向。那次策略會上龔宇的發言，讓原本打算在暑期檔上線偶像選秀綜藝的愛奇藝高級副總裁陳偉動了新的念頭，也才有了後來以突破 30 億點擊量的成績成為爆款，甚至成為潮流文化現象的《中國有嘻哈》。
某種程度上，《中國有嘻哈》直接推動了中國小眾文化的大眾化表達。
在 2018 年初，愛奇藝陸續上線了《熱血街舞團》、《機器人爭霸》等代表小眾文化的節目，並以綜藝的手法期望能夠在大眾群體中引起共鳴。在今年，愛奇藝通過《偶像練習生》再次宣示，自己在內容創作、青年文化、甚至是在偶像造星上的能力。
事實上，早在 2014 年，爆款網綜《奇葩說》的出現就讓龔宇嘗到了做“第一個吃螃蟹的人”的好處。
那個時期，《奇葩說》足以”封神”的成績，也讓愛奇藝下決心開始斥鉅資打造一批高人氣、精品化的網綜、網劇。這一策略讓愛奇藝在市場成熟後，憑藉自製內容和獨家版權，獲得了更大的影響力和市場份額。
在 2015 年，愛奇藝自製網劇《盜墓筆記》上線，這是愛奇藝首次嘗試付費會員先看模式。儘管已經提前增加了三倍的伺服器資源，但大量的會員充值仍導致伺服器一度崩潰，成為一時話題。
“付費會員先看”的另一次成功是在半年之後。愛奇藝以 2400 萬元的價格獨家買下了《太陽的後裔》在國內的版權，同樣是採取會員同步觀看，非會員延遲一周觀看的模式。在引進該劇的三個月中，愛奇藝的付費會員從 1000 萬增長到 1500 萬。
“會員優先觀看”的模式和戰績，這被認為是付費會員業務上的一次里程碑。在接下來很長時間裡，騰訊視頻、優酷等競爭對手效仿這種通過“IP+小鮮肉”的自製劇拉動會員增長的模式。
在之後的幾年裡，愛奇藝又陸續上線了《最好的我們》、《老九門》、《無證之罪》《河神》等精品網劇，在收穫不錯口碑的同時，也獲得了頗高的收入。以《老九門》為例，其創意中插的“原創貼”廣告形式就曾引來大量關注，這種由劇中人物基於劇情演藝的小劇場廣告形式，為內容產品帶來了更多的變現方式。《老九門》總招商超過 3 億元，合作客戶近 100 席。
這些都成為愛奇藝自製內容開發能力的正面證明。“他們有能量根據使用者的回饋快速做出內容的調整，這個非常厲害。”一位文娛投資人表示。
質變
在經歷多年的混戰廝殺後，國內線上視頻行業如今已經只剩三大主要玩家：愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆，三家背站著中國互聯網三巨頭BAT(百度、阿裡、騰訊)。
美國市場曾把愛奇藝當成中國版的Netflix，但對於愛奇藝來說，並不僅僅想做一家視頻網站。“愛奇藝是娛樂公司的定位，不是單純地只是做一項影視劇播放。”愛奇藝首席內容官王曉暉說，這也是愛奇藝在動漫、遊戲等領域都有相關動作的原因，希望打造一個更遠大的生態前景。
這種生態前景在愛奇藝IPO時，被龔宇正式描述為“線上迪士尼”——一家技術驅動的娛樂公司，為用戶提供一站式的線上娛樂。“我們不是像迪士尼那樣在現實世界中建造主題樂園，而是以我們的自製影視劇為基礎開發網路遊戲。”龔宇在接受《好萊塢報導者》採訪時說。
目前，愛奇藝已經有愛奇藝商城、網路小說、漫畫，並推出與愛奇藝影視劇、綜藝節目相關的線上輕小說。而其推出的“雲騰計畫”，也確保這些小說或漫畫可以反向改編成影視作品。這是愛奇藝早在 2016 年就提出的“蘋果樹模型”，以內容為核心，打造文娛生態，進而實現“一魚多吃”。
線上迪士尼的實現，技術是底層驅動力。龔宇認為，技術驅動、特別是人工智慧技術，將會像過去 20 年互聯網技術對傳媒娛樂行業一樣，對未來產生巨大影響。
“在視頻的AI裡頭，愛奇藝一定是最好的，因為在整體的AI裡，BAT百度最強。百度的技術和愛奇藝打通得比較好，我們有共同的研發小組，在進行一些視頻方面的嘗試，比如說怎樣實行檢索更充分，怎樣讓人工智慧發現你的行為裡面可預測的流量。”王曉暉曾表示，愛奇藝通過AI實現的資料優勢和資訊匹配，加上專業化娛樂人才的判斷，已經開始對內容生產產生一定的指導作用。
從營收結構上來看，愛奇藝正在逐步減少對廣告收入的依賴，轉向發力付費會員等其他收入。龔宇在2017 年接受採訪時曾說，未來三四年模式成熟之後，廣告、會員和遊戲等其他內容將各占到營收的三分之一。
愛奇藝招股書顯示， 2015 年至 2017 年會員服務營收分別達到9. 967 億元、37. 622 億元、65. 360 億元，其中會員服務營收在總營收中所占比例分別為18.7%、33.5%、37.6%。
龔宇認為，品牌廣告、付費使用者、資訊流廣告是愛奇藝未來盈利的三大驅動力。“因為前三個驅動力已經為未來五到八年的發展奠定了基礎，所以，愛奇藝可以更從容地尋找第四或第五個驅動力。”
“中國的線上娛樂行業還處於一個前期發展階段，高速且留下了大量的發展空間和巨大的想像力。互聯網技術像催化劑一樣，驅動娛樂行業的發展空間擴大，讓它發展得也更加迅速。網路視頻行業作為線上娛樂業中最主要的一個行業，其中的機會大且多。對於愛奇藝來講，絕對不是去做一個短期目標。”龔宇說。
“我們要做的是百年老店，要規劃一波一波的強大驅動力，讓我們能夠長期走下去。”
在 2013 年 9 月，愛奇藝移動端流量在愛奇藝總流量中的占比就已經超過50%，並且有近10%的廣告收入來自移動端。“創業一定要有前瞻性，前瞻性就是要幹得早，賭得對。”龔宇認為。
創新
2017 年年初，愛奇藝每季度的策略會上，各部門高管聚在一起討論愛奇藝每個業務口接下來的策略方向。在策略會結束時，龔宇總結說，這幾年愛奇藝上的爆款，全都誕生在一個沒有出現過的新門類上，“這其實就是規律，我們得去遵循這樣的規律，在這樣的門類上多投入，才能繼續做爆款。”
創新這個詞，既是愛奇藝過去八年得以發展的原因，也是它未來前進的方向。那次策略會上龔宇的發言，讓原本打算在暑期檔上線偶像選秀綜藝的愛奇藝高級副總裁陳偉動了新的念頭，也才有了後來以突破 30 億點擊量的成績成為爆款，甚至成為潮流文化現象的《中國有嘻哈》。
某種程度上，《中國有嘻哈》直接推動了中國小眾文化的大眾化表達。
在 2018 年初，愛奇藝陸續上線了《熱血街舞團》、《機器人爭霸》等代表小眾文化的節目，並以綜藝的手法期望能夠在大眾群體中引起共鳴。在今年，愛奇藝通過《偶像練習生》再次宣示，自己在內容創作、青年文化、甚至是在偶像造星上的能力。
事實上，早在 2014 年，爆款網綜《奇葩說》的出現就讓龔宇嘗到了做“第一個吃螃蟹的人”的好處。
那個時期，《奇葩說》足以”封神”的成績，也讓愛奇藝下決心開始斥鉅資打造一批高人氣、精品化的網綜、網劇。這一策略讓愛奇藝在市場成熟後，憑藉自製內容和獨家版權，獲得了更大的影響力和市場份額。
在 2015 年，愛奇藝自製網劇《盜墓筆記》上線，這是愛奇藝首次嘗試付費會員先看模式。儘管已經提前增加了三倍的伺服器資源，但大量的會員充值仍導致伺服器一度崩潰，成為一時話題。
“付費會員先看”的另一次成功是在半年之後。愛奇藝以 2400 萬元的價格獨家買下了《太陽的後裔》在國內的版權，同樣是採取會員同步觀看，非會員延遲一周觀看的模式。在引進該劇的三個月中，愛奇藝的付費會員從 1000 萬增長到 1500 萬。
“會員優先觀看”的模式和戰績，這被認為是付費會員業務上的一次里程碑。在接下來很長時間裡，騰訊視頻、優酷等競爭對手效仿這種通過“IP+小鮮肉”的自製劇拉動會員增長的模式。
在之後的幾年裡，愛奇藝又陸續上線了《最好的我們》、《老九門》、《無證之罪》《河神》等精品網劇，在收穫不錯口碑的同時，也獲得了頗高的收入。以《老九門》為例，其創意中插的“原創貼”廣告形式就曾引來大量關注，這種由劇中人物基於劇情演藝的小劇場廣告形式，為內容產品帶來了更多的變現方式。《老九門》總招商超過 3 億元，合作客戶近 100 席。
這些都成為愛奇藝自製內容開發能力的正面證明。“他們有能量根據使用者的回饋快速做出內容的調整，這個非常厲害。”一位文娛投資人表示。
質變
在經歷多年的混戰廝殺後，國內線上視頻行業如今已經只剩三大主要玩家：愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆，三家背站著中國互聯網三巨頭BAT(百度、阿裡、騰訊)。
美國市場曾把愛奇藝當成中國版的Netflix，但對於愛奇藝來說，並不僅僅想做一家視頻網站。“愛奇藝是娛樂公司的定位，不是單純地只是做一項影視劇播放。”愛奇藝首席內容官王曉暉說，這也是愛奇藝在動漫、遊戲等領域都有相關動作的原因，希望打造一個更遠大的生態前景。
這種生態前景在愛奇藝IPO時，被龔宇正式描述為“線上迪士尼”——一家技術驅動的娛樂公司，為用戶提供一站式的線上娛樂。“我們不是像迪士尼那樣在現實世界中建造主題樂園，而是以我們的自製影視劇為基礎開發網路遊戲。”龔宇在接受《好萊塢報導者》採訪時說。
目前，愛奇藝已經有愛奇藝商城、網路小說、漫畫，並推出與愛奇藝影視劇、綜藝節目相關的線上輕小說。而其推出的“雲騰計畫”，也確保這些小說或漫畫可以反向改編成影視作品。這是愛奇藝早在 2016 年就提出的“蘋果樹模型”，以內容為核心，打造文娛生態，進而實現“一魚多吃”。
線上迪士尼的實現，技術是底層驅動力。龔宇認為，技術驅動、特別是人工智慧技術，將會像過去 20 年互聯網技術對傳媒娛樂行業一樣，對未來產生巨大影響。
“在視頻的AI裡頭，愛奇藝一定是最好的，因為在整體的AI裡，BAT百度最強。百度的技術和愛奇藝打通得比較好，我們有共同的研發小組，在進行一些視頻方面的嘗試，比如說怎樣實行檢索更充分，怎樣讓人工智慧發現你的行為裡面可預測的流量。”王曉暉曾表示，愛奇藝通過AI實現的資料優勢和資訊匹配，加上專業化娛樂人才的判斷，已經開始對內容生產產生一定的指導作用。
從營收結構上來看，愛奇藝正在逐步減少對廣告收入的依賴，轉向發力付費會員等其他收入。龔宇在2017 年接受採訪時曾說，未來三四年模式成熟之後，廣告、會員和遊戲等其他內容將各占到營收的三分之一。
愛奇藝招股書顯示， 2015 年至 2017 年會員服務營收分別達到9. 967 億元、37. 622 億元、65. 360 億元，其中會員服務營收在總營收中所占比例分別為18.7%、33.5%、37.6%。
龔宇認為，品牌廣告、付費使用者、資訊流廣告是愛奇藝未來盈利的三大驅動力。“因為前三個驅動力已經為未來五到八年的發展奠定了基礎，所以，愛奇藝可以更從容地尋找第四或第五個驅動力。”
“中國的線上娛樂行業還處於一個前期發展階段，高速且留下了大量的發展空間和巨大的想像力。互聯網技術像催化劑一樣，驅動娛樂行業的發展空間擴大，讓它發展得也更加迅速。網路視頻行業作為線上娛樂業中最主要的一個行業，其中的機會大且多。對於愛奇藝來講，絕對不是去做一個短期目標。”龔宇說。
“我們要做的是百年老店，要規劃一波一波的強大驅動力，讓我們能夠長期走下去。”