來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
作者 | 施煒
賣東西才是真正的硬功夫。 OPPO和vivo（以下簡稱OV）針對三四五級市場的行銷模式和行銷策略組合， 基本上符合行銷教科書的規範，
OV的行銷策略有多厲害， 從一個角度可以比較客觀的判斷——誰在把它們當競爭對手， 誰在馬不停蹄地學習它們？
小米把他們當作競爭對手。 雷軍多次在OV專賣店駐足流連， 只為切身體驗OV在這裡恐怖的控制力。
華為在向他們學習。 華為終端公司發起學習OV的行動， 而任正非在華為內部社區做批示予以高度肯定。
其實， 用一句話來概括這兩個品牌的行銷策略， 就是基於精准目標市場定位的整合行銷， 基於中國多層次市場的深度行銷。 我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。 我相信OV的做法， 給那些堅守行銷的本質、堅守行銷基本規律的企業會帶來更多的信心。
把品牌做成TA喜歡的樣子
大部分國產手機品牌很難拼核心技術， 那拼什麼？ OV在這一點上想得很清楚。 產品生產出來要賣給誰？年輕、白領、女性， 性別定位不絕對， 男生也可以使用， 但是做了很大的偏好設計。
首先， 這些顧客時尚、愛美、自戀、熱愛生活。 OV所做的就是從功能到宣傳都直擊用戶痛點。 功能設計主打照相“高圖元、柔光自拍”， 品牌表達用了“照亮你的美”。 同時， 手機這種產品， 還反應了很強烈的心理價值。
所以， 一定要在定位上給足用戶面子。 OV 採用了三高的模式（高毛利、高廣告投放、高顧客認知價值）， 銷售價格在2000~3000的中端價格， 強調了高品味和社交功能。
第二， 品牌傳播搶佔目標使用者注意力資源。 現在的年輕人，
第三， 搶佔傳播高地。 目標顧客關心的重大事件、重大慶典、重要電視欄目， OV基本上都在現場， 從不缺席。 同時選擇一些目標顧客認同度比較高， 一定能夠引起廣泛反響的媒體和事件來進行廣告的投放。
很多人把行銷複雜化， 要大資料云云， 其實像這樣的媒體選擇， 基本上不需要什麼大資料分析， 憑的是經驗和對消費者的理解。
如何牢控核心價值鏈
1.三個動作決勝終端佈局。
回顧這幾年中國手機市場的發展， 線上有京東、天貓等寡頭；線下有蘇甯、國美。 他們在和製造商打交道的時候， 有很大的議價權。 製造商如果不利用他們的終端管道，
OV找到了三、四、五級市場作為切入點， 這些地區的管道分散， 零售寡頭對它們的影響相對較弱。 但是它們在面對巨大寡頭的時候， 也很弱勢， 急需在縱向價值鏈上獲得支持， 希望能夠跟上游廠家攜手。 OV發現了這個機會， 掌握流通價值鏈。
它的第一個動作是精細化終端佈局。 設計好零售終端的數量和大結構,比如一個縣城一開始開幾家店。 並不是管道越寬越好,要保持好零售終端之間的協同關係， 避免橫向衝突。
在零售層面上， 有一個最佳的結構， 而結構會產生能量。 品牌比較小的時候， 管道寬度可以窄一點。 隨著品牌地位的提升， 寬度可以慢慢拉大。
第二個動作是終端建設。 硬體搶佔零售終端的宣傳資源， 比如店頭、店招、櫃檯等。 軟體的建設就是促銷員隊伍， 派大量的、強勁的促銷員進入終端， 去培訓合作經銷商的促銷員。
總而言之， 有一群人像衛士一樣守住了管道的最後一個閘口。 把零售終端這個閘口守住了， 也就意味著別的品牌的水流被堵住了。 這實際上就是構建零售壁壘的戰術。
第三個動作是終端活性化。 始終把終端的溫度保持在一個高度， 天天有活動， 3天一小搞， 7天一大搞， 強勁的推廣和促銷。 這樣， 消費者一進入賣場， 就進入了一個資訊高度密集、溫度非常高的“場”。 怎麼接待顧客， 怎麼和顧客溝通， 怎麼介紹產品， 都進行了精細化地設計。
這種背景下， 其他的品牌在同一個賣場裡， 如果沒有採取和這兩個品牌一樣的做法，份額就被OV一點點搶走了。這種戰術叫做漸進式地增加零售張力。
2.保持經銷商的強烈動力。
提高管道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，即廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少， 要有一個合理的切分和界定。
保持零售商的銷售意願，需要特別強調一定要維持住市場的秩序，這個市場的秩序就是價格體系。因為價格體系一亂，整體管道利益的結構就被破壞了。首先，上游的供貨口不能多，即流到各個零售終端去的水流要從一個管道裡流出來。
最恐怖的事就是多個出貨口；對零售商來說，有多個貨物來源，但是每個出貨口的價格水位不同，就像大壩上有好幾個孔，一定是水流洶湧。
這就涉及到電商。不是說電商不能搞，但是電商不能變成低價格的標杆。一旦變成低價格的標杆之後，線下管道體系就不能生存。所以，線上可以賣新產品，甚至價格可以賣得高一點。如果反過來思考問題的話，把線上作為一個比較高的標杆，那麼線下的價格體系就維護住了。
3.市場化交易，一體化管理。
掌握管道價值鏈的關鍵之一在於上游廠家對零售終端的輔導、支援。根據中國市場的國情，不能盲目地說要扁平化，要去仲介，市場那麼大，縣、鄉鎮那麼多，零售終端數量龐大，怎麼去仲介化，實際上還是要保持和一些區域代理商的穩定合作。
OV也採取了一些很有特色的合作模式，比如說讓自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股；和代理商結成利益共同體，深化雙方長期穩定的合作關係。
這樣的合作模式，我曾經把它概括成一句話， 叫“市場化交易，一體化管理”。即廠家和代理商之間是市場化的交易，在文化、流程、資訊、運作模式上是一體化的。
這就有點互聯網模式了。在一體化管理的基礎上，代理商執行廠家的用意、策略、主張，去服務終端，去管理終端。這樣，廠家避免了區域行銷團隊過於龐大、代理商避免了能力滑坡。
4.精細化的管道激勵政策。
主要做法是：分品種短週期——短週期比如一個月甚至更短的時間，給零售商下達任務，完成任務就有銷售的利潤空間，再加上額外的激勵。這樣針對經銷商很柔性地、很細緻地來制定獎勵政策，對於逐步擴大零售份額，非常有效。
精細化的獎勵政策，基於對資料的掌握，比如對經銷商經銷庫存資料的動態掌握，對流速（產品銷售速度）的瞭解。
5.行銷決戰在店外。
這兩個品牌，經常以零售終端為根據地、為陣地，走出去，到社區，到電影院，到廣場，到各個消費者出現的多場景裡去，舉辦一些主題性的促銷活動，到店外去引流。
這裡邊也有點互聯網的思維。我們不能認為引流只發生在虛擬空間，發生線上上，其實線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來，把潛在的顧客挖掘出來，這樣，對其他品牌來說就是釜底抽薪了。
6.培養一群“李雲龍” 。
OV每個區域市場，無論是廠家自己的業務團隊（包括導購團隊），還是經銷商的團隊（包括零售商的團隊），規模都比較大，都有非常強的敬業精神和激情。
深度行銷模式實際上是人員密集的。密集開發本身會帶來流量，產品的價格也比較高，還能帶來一定的盈利的空間。這也是一種壓強攻擊的策略：在區域市場上，投入的人比較多，但是相應地份額、利潤比較大，還可以提升品牌的附加值。
OV你有三個學不會， 但最值得學的地方
1.對顧客的理解不容易學會。
一個幾萬人的企業，大概只有兩三個人有對顧客需求的察覺，蘋果也只有約伯斯。
OV善於發現顧客痛點的文化基因，是對步步高的傳承，單點突破，點石成金。比如步步高的複讀機就是在答錄機的基礎上，增加了一個時間管理的功能，錄音之後，可以倒過來再聽再讀。就是這樣一個簡單的功能，擊中了所有學外語的人。一般答錄機賣100元，它可以賣300元。
另外，步步高系注重用戶思維。最初的步步高音樂手機在赤橙黃綠青藍紫七色鉛筆上擺放，把音樂轉化為可視覺的色彩。雖然這些手段，今天看來有一些粗糙，但那時候的他們就在品牌呈現方面下功夫。
背後的這種思維方式非常重要。大多數企業都缺少這種能切中顧客痛點的經營性人才。一種就是用合夥制的形式挖，另一種就是撒大網捕魚。
2.和經銷商的關係。
這種關係是融入、溝通的能力，在特定的情境中，能迅速被信任、接納的能力。OV與經銷商的關係是經過多年形成的，他們基本上能夠和經銷商相濡以沫，真的替經銷商著想，也給經銷商壓力，幾十年的共擔風險、共用成功，建立了堅固的信任紐帶。這是隱形護城河。
3.如何駕馭一群李雲龍？
OV的團隊裡都是驕兵悍將，駕馭行銷人才的能力非常難學會。OV的激進式行銷，不採取鋪張的、特別流程化的方式來做行銷，而是幾個人或幾個小組，經常和目標顧客融合在一起，精准理解需求，提煉出產品的賣點，迅速地打造所謂的極致產品。
這種行銷模式，最終的戰鬥力和保證在於團隊的管理、團隊的建設，這也是這個模式不容易被別人模仿和學習的地方。
因為構建這樣一個團隊非常難，利益上要廣泛的共用，文化上就有高度的一致性。這兩個品牌即員工持股的範圍是比較廣的，業務員的收入是比較高的。光收入還不行，還要有相應的配套措施，比如員工的訓練啊，對員工的關懷等等。
如果沒有採取和這兩個品牌一樣的做法，份額就被OV一點點搶走了。這種戰術叫做漸進式地增加零售張力。2.保持經銷商的強烈動力。
提高管道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，即廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少， 要有一個合理的切分和界定。
保持零售商的銷售意願，需要特別強調一定要維持住市場的秩序，這個市場的秩序就是價格體系。因為價格體系一亂，整體管道利益的結構就被破壞了。首先，上游的供貨口不能多，即流到各個零售終端去的水流要從一個管道裡流出來。
最恐怖的事就是多個出貨口；對零售商來說，有多個貨物來源，但是每個出貨口的價格水位不同，就像大壩上有好幾個孔，一定是水流洶湧。
這就涉及到電商。不是說電商不能搞，但是電商不能變成低價格的標杆。一旦變成低價格的標杆之後，線下管道體系就不能生存。所以，線上可以賣新產品，甚至價格可以賣得高一點。如果反過來思考問題的話，把線上作為一個比較高的標杆，那麼線下的價格體系就維護住了。
3.市場化交易，一體化管理。
掌握管道價值鏈的關鍵之一在於上游廠家對零售終端的輔導、支援。根據中國市場的國情，不能盲目地說要扁平化，要去仲介，市場那麼大，縣、鄉鎮那麼多，零售終端數量龐大，怎麼去仲介化，實際上還是要保持和一些區域代理商的穩定合作。
OV也採取了一些很有特色的合作模式，比如說讓自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股；和代理商結成利益共同體，深化雙方長期穩定的合作關係。
這樣的合作模式，我曾經把它概括成一句話， 叫“市場化交易，一體化管理”。即廠家和代理商之間是市場化的交易，在文化、流程、資訊、運作模式上是一體化的。
這就有點互聯網模式了。在一體化管理的基礎上，代理商執行廠家的用意、策略、主張，去服務終端，去管理終端。這樣，廠家避免了區域行銷團隊過於龐大、代理商避免了能力滑坡。
4.精細化的管道激勵政策。
主要做法是：分品種短週期——短週期比如一個月甚至更短的時間，給零售商下達任務，完成任務就有銷售的利潤空間，再加上額外的激勵。這樣針對經銷商很柔性地、很細緻地來制定獎勵政策，對於逐步擴大零售份額，非常有效。
精細化的獎勵政策，基於對資料的掌握，比如對經銷商經銷庫存資料的動態掌握，對流速（產品銷售速度）的瞭解。
5.行銷決戰在店外。
這兩個品牌，經常以零售終端為根據地、為陣地，走出去，到社區，到電影院，到廣場，到各個消費者出現的多場景裡去，舉辦一些主題性的促銷活動，到店外去引流。
這裡邊也有點互聯網的思維。我們不能認為引流只發生在虛擬空間，發生線上上，其實線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來，把潛在的顧客挖掘出來，這樣，對其他品牌來說就是釜底抽薪了。
6.培養一群“李雲龍” 。
OV每個區域市場，無論是廠家自己的業務團隊（包括導購團隊），還是經銷商的團隊（包括零售商的團隊），規模都比較大，都有非常強的敬業精神和激情。
深度行銷模式實際上是人員密集的。密集開發本身會帶來流量，產品的價格也比較高，還能帶來一定的盈利的空間。這也是一種壓強攻擊的策略：在區域市場上，投入的人比較多，但是相應地份額、利潤比較大，還可以提升品牌的附加值。
OV你有三個學不會， 但最值得學的地方
1.對顧客的理解不容易學會。
一個幾萬人的企業，大概只有兩三個人有對顧客需求的察覺，蘋果也只有約伯斯。
OV善於發現顧客痛點的文化基因，是對步步高的傳承，單點突破，點石成金。比如步步高的複讀機就是在答錄機的基礎上，增加了一個時間管理的功能，錄音之後，可以倒過來再聽再讀。就是這樣一個簡單的功能，擊中了所有學外語的人。一般答錄機賣100元，它可以賣300元。
另外，步步高系注重用戶思維。最初的步步高音樂手機在赤橙黃綠青藍紫七色鉛筆上擺放，把音樂轉化為可視覺的色彩。雖然這些手段，今天看來有一些粗糙，但那時候的他們就在品牌呈現方面下功夫。
背後的這種思維方式非常重要。大多數企業都缺少這種能切中顧客痛點的經營性人才。一種就是用合夥制的形式挖，另一種就是撒大網捕魚。
2.和經銷商的關係。
這種關係是融入、溝通的能力，在特定的情境中，能迅速被信任、接納的能力。OV與經銷商的關係是經過多年形成的，他們基本上能夠和經銷商相濡以沫，真的替經銷商著想，也給經銷商壓力，幾十年的共擔風險、共用成功，建立了堅固的信任紐帶。這是隱形護城河。
3.如何駕馭一群李雲龍？
OV的團隊裡都是驕兵悍將，駕馭行銷人才的能力非常難學會。OV的激進式行銷，不採取鋪張的、特別流程化的方式來做行銷，而是幾個人或幾個小組，經常和目標顧客融合在一起，精准理解需求，提煉出產品的賣點，迅速地打造所謂的極致產品。
這種行銷模式，最終的戰鬥力和保證在於團隊的管理、團隊的建設，這也是這個模式不容易被別人模仿和學習的地方。
因為構建這樣一個團隊非常難，利益上要廣泛的共用，文化上就有高度的一致性。這兩個品牌即員工持股的範圍是比較廣的，業務員的收入是比較高的。光收入還不行，還要有相應的配套措施，比如員工的訓練啊，對員工的關懷等等。