很感謝， 今天有這個機會向大家做一個分享， 首先我們這個行業不像前幾位介紹的大農業行業， 我們是一個細分的賽道， 就是調味餐料，
第一個我們整體快銷品線下的網路在各個管道都非常成熟， 那麼非常成熟以後， 我們B2B作為新生力量要切入就有很多難點， 在這個行業裡面話語權最強的是上游廠家， 他們實際上並不希望現有的很成熟很有體系的機制管道， 再另外進行一個重構。 舉個例子， 像前段時間紅牛發的一個通告， 說全國各地的經銷商， 不准再給任何平臺供貨， 如果供貨就會有相應的處罰。 第二個就是我們B端， 大家也是非常理解的， B端這塊都是理性的思維導向， 補貼、低價只是暫時的， 並不是持續的， 而且補貼、低價如果持續的話， 對平臺來說是不可能盈利以及長久的， 也不可能對平臺產生真正的黏性。
比如有低價我就在你這邊進貨， 在你這邊供貨， 如果沒有補貼沒有低價那對不起我們就暫時分開， 所以這就是B2B發展的一個最重要的難點， 那我們也通過這幾年在總結。 像B2B， 如果說是純互聯網的思維去做的話， 實際上可能不會成功。 那麼通過這幾年的總結， 我認為最簡單有效的方法， 就是結硬寨、打呆仗， 步步為營， 而我們的發展步驟是以十年為一個階段， 但具體怎麼結硬寨呢?首先看一下我們企業的傑作， 本身是我們行業的貿易商， 去年有三個多億的貿易量， 而且全管道運營， 在這個基礎上我們做自有品牌和我們貨利多的B2B。 那麼通過這幾年的運營和摸索， 我們發現管道、貿易是我們自有平臺和B2B，
首先我們並購線下的銷售業務， 就是我們同業一些中小的銷售商， 他有直接的利潤收益， 然後我們這兩年規劃把這個銷售流水到2019年， 如果這個規劃能完成， 我們銷售流水會到20個億以上。 那麼我們所覆蓋的這些零售客戶， 在華中區是兩萬到三萬家， 看上去是一個比較笨的辦法， 但實際上是最快最有效的方式。 我們計畫在江浙滬三十個城市並購40到50個同業的中小銷售商， 那麼線下的流水與客戶群就是我們B2B的一個成長土壤， 我們會根據這20多個億的流水，
搭建的第一步， 就是通過SAAS切入， SAAS我們去年已經完成了它的研發工作， 就是提高我們這個行業的銷售商和零售商的一個效率工具。 這個完全是根據我們這個行業的業務流， 銷售商的需求來定的， 我們現在就是把一個SAAS全部導入我們自己的體系之內，現在我們在上海是有一個多億的，在流通這個領域有一個多億的銷售額，有三千多家零售商，我們先這樣導入。如果我們兩年之內，按照預期的計畫達到了我們20億的流水，兩到三萬家的一個零售商，那我們通過我們的SAAS去導入，SAAS的用戶群是我們體系內的SAAS用戶群，這就是一個平臺的雛形，我們再逐步的搭建。現在我們通過SAAS已經嵌入了一個金融小貸服務，因為供應鏈金融現在談的也很多，但是作為行業內人士，我做貿易這麼多年，也接觸了各種各樣的供應鏈金融，實際上目前這些供應鏈金融，它只是針對行業的一些頭部客戶，甚至我們這個行業頭部客戶它也覆蓋不了，其實就是一些大型的批發商。真正我們的二期跟零售商是根本覆蓋不到，根本做不了的。
這是我們體系內逐漸搭建的一個發展目標，就是我們一個平臺推行以後，我們通過這幾個方式，幾個盈利的板塊，從金融到自營，然後到大宗商品的一個銷售，到SAAS，到每一個資料。這個板塊我們已經摸索過了，尤其是自營，因為自營的撮合也是我們行業歷來爭論糾結的課題，到底是做自營好，還是做撮合好，實際上在我們這個行業是有很好的切入點，因為做自營我們只以自有品牌為主。我們不可能做一些成熟的產品，成熟產品它本身線上下有很好的銷售體系和網路，我們從平臺切入的話往往吃力不討好，但是我們這個行業裡面有大量的小分類和一些粗加工的產品，這些都是我們自有品牌一個主力的發展物件。那麼我們的自營就是做這些小的分類。還有一項就是大日期商品，大日期商品也是我們整個快銷品的一個痛點，基本上一年是一到兩個點，就整個產業的產值最少一到兩個點，在以前大家都是通過自己改日期甚至批發商、零售商都改日期，改完再去賣，現在這種手段很少，因為現在改日期直接刑拘，處罰非常嚴厲。我們現在初步加入的一個SAAS服務，最終的模式就是通過我們自己並購，構建線下的一個銷售流水和一個零售商的網路，在這個網路的基礎上，我們去切入SAAS，SAAS就是線上平臺的雛形，SAAS切入以後，從批發商到零售商，尤其是零售商，兩到三萬家零售商，SAAS全部覆蓋以後，我們再一點點的去介入，從金融服務到自營板塊，到大日期產品銷售等等等等，逐步的把平臺搭建起來。
那麼這裡面就有一個問題，我們這個行業的並購，好不好切入呢?實際上我們行業現在是一個很好的機會，我們的同行絕大部分都是一些小微的企業，就是年銷售三千萬以內，小微的銷售商。這幾年我們行業實際上和以前的酒水、飲料、有限食品一個狀態，行業發展比較慢，這幾年的一個轉捩點是我們的中間商、銷售商、批發商大量的淘汰，就像在上海，可能我們這幾年有一百億的銷售額，但一千家批發商在做，每一家一兩千萬，實際上並不需要這麼多，一百家兩百家足夠，但是在這個行業整合洗牌的過程中，是我們並購切入的一個最好的機會。同時這也是我們行業的機會，因為我們這個行業和整個大快銷還是有區別的，大快銷品現在如火如荼，有七百萬家小店，上有阿裡、京東，中央軍，中間地方中商惠民等，他們都是圍繞著七百萬家小店，這七百萬家小店就是街邊的夫妻店，小超市。但是我們這個行業的零售商，實際上和街邊小店是有區別的，我們零售商主要批發農貿菜市場裡的零售商，而且我們的零售商，它的銷售物件不是C端，這是我們行業最大的一個不同。我們的行業從上到下，生產、銷售、零售，到這個終端，終端是什麼?終端是中小餐飲，都是B端。那麼在全國，我們這個行業零售商大概有多少?有三十萬家，這是一個沒有被開發，沒有浮出水面的一個零售商的群體，這是我們行業的一個獨特的地方。
另外，我們現在通過SAAS切入金融小貸，在SAAS的裡面有個金融貸，目前比較簡單的方法是去找協力廠商金融公司，由我們負責推送客戶和資料，然後他們提供資金和風控，這只是一個嘗試。但如果我們這個下游客戶的數量跟資料量積累到一定程度的話，就可以接更大的通道。換言之我們是資金前的零售商，或者零售的居間商，我們現在是二梯，等以後有一定的這個體量以後，我們可以接到一梯或者總代。我個人認為所謂供應鏈金融到最終的發展，一定是我們各行各業細分領域的這個供應鏈的運營商來針對本行業的小微客戶的塑形。通過小微企業的促進，我們也從小微企業成長起來的，作為乙方這麼多年，對這個理解比較深刻，它需要的成本非常高。那麼通過這個供應鏈金融，通過我們細分行業的供應鏈金融，首先需要什麼呢?是我們要有資料，並且這個資料是真實的資料，是現在小微企業提供給銀行的或者金融機構的，我們的資料一定是SAAS平臺系統裡面真實的資料。
我也看到很多B2B找貨都是找有貨的團隊，到處調貨，然後平臺出一些補貼，給到小b的商戶，形成銷量，實際上這樣我個人認為不持久，所以通過這幾年的摸索，我想我們還是遵從之前的一個發展策略，就是曾國藩的一句話，結硬寨、打呆仗，雖然看上去很笨重，線下這麼多的網路，但是我們這個網路就是我們B2B發展的一個起點。以上這些都是我的一點總結跟分享，謝謝大家。
我們現在就是把一個SAAS全部導入我們自己的體系之內，現在我們在上海是有一個多億的，在流通這個領域有一個多億的銷售額，有三千多家零售商，我們先這樣導入。如果我們兩年之內，按照預期的計畫達到了我們20億的流水，兩到三萬家的一個零售商，那我們通過我們的SAAS去導入，SAAS的用戶群是我們體系內的SAAS用戶群，這就是一個平臺的雛形，我們再逐步的搭建。現在我們通過SAAS已經嵌入了一個金融小貸服務，因為供應鏈金融現在談的也很多，但是作為行業內人士，我做貿易這麼多年，也接觸了各種各樣的供應鏈金融，實際上目前這些供應鏈金融，它只是針對行業的一些頭部客戶，甚至我們這個行業頭部客戶它也覆蓋不了，其實就是一些大型的批發商。真正我們的二期跟零售商是根本覆蓋不到，根本做不了的。
這是我們體系內逐漸搭建的一個發展目標，就是我們一個平臺推行以後，我們通過這幾個方式，幾個盈利的板塊，從金融到自營，然後到大宗商品的一個銷售，到SAAS，到每一個資料。這個板塊我們已經摸索過了，尤其是自營，因為自營的撮合也是我們行業歷來爭論糾結的課題，到底是做自營好，還是做撮合好，實際上在我們這個行業是有很好的切入點，因為做自營我們只以自有品牌為主。我們不可能做一些成熟的產品，成熟產品它本身線上下有很好的銷售體系和網路，我們從平臺切入的話往往吃力不討好，但是我們這個行業裡面有大量的小分類和一些粗加工的產品，這些都是我們自有品牌一個主力的發展物件。那麼我們的自營就是做這些小的分類。還有一項就是大日期商品，大日期商品也是我們整個快銷品的一個痛點，基本上一年是一到兩個點，就整個產業的產值最少一到兩個點，在以前大家都是通過自己改日期甚至批發商、零售商都改日期，改完再去賣，現在這種手段很少，因為現在改日期直接刑拘，處罰非常嚴厲。我們現在初步加入的一個SAAS服務，最終的模式就是通過我們自己並購，構建線下的一個銷售流水和一個零售商的網路，在這個網路的基礎上，我們去切入SAAS，SAAS就是線上平臺的雛形，SAAS切入以後，從批發商到零售商，尤其是零售商，兩到三萬家零售商，SAAS全部覆蓋以後，我們再一點點的去介入，從金融服務到自營板塊，到大日期產品銷售等等等等，逐步的把平臺搭建起來。
那麼這裡面就有一個問題，我們這個行業的並購，好不好切入呢?實際上我們行業現在是一個很好的機會，我們的同行絕大部分都是一些小微的企業，就是年銷售三千萬以內，小微的銷售商。這幾年我們行業實際上和以前的酒水、飲料、有限食品一個狀態，行業發展比較慢，這幾年的一個轉捩點是我們的中間商、銷售商、批發商大量的淘汰，就像在上海，可能我們這幾年有一百億的銷售額，但一千家批發商在做，每一家一兩千萬，實際上並不需要這麼多，一百家兩百家足夠，但是在這個行業整合洗牌的過程中，是我們並購切入的一個最好的機會。同時這也是我們行業的機會，因為我們這個行業和整個大快銷還是有區別的，大快銷品現在如火如荼，有七百萬家小店，上有阿裡、京東，中央軍，中間地方中商惠民等，他們都是圍繞著七百萬家小店，這七百萬家小店就是街邊的夫妻店，小超市。但是我們這個行業的零售商，實際上和街邊小店是有區別的，我們零售商主要批發農貿菜市場裡的零售商，而且我們的零售商，它的銷售物件不是C端，這是我們行業最大的一個不同。我們的行業從上到下，生產、銷售、零售，到這個終端，終端是什麼?終端是中小餐飲，都是B端。那麼在全國，我們這個行業零售商大概有多少?有三十萬家，這是一個沒有被開發，沒有浮出水面的一個零售商的群體，這是我們行業的一個獨特的地方。
另外，我們現在通過SAAS切入金融小貸，在SAAS的裡面有個金融貸，目前比較簡單的方法是去找協力廠商金融公司，由我們負責推送客戶和資料，然後他們提供資金和風控，這只是一個嘗試。但如果我們這個下游客戶的數量跟資料量積累到一定程度的話，就可以接更大的通道。換言之我們是資金前的零售商，或者零售的居間商，我們現在是二梯，等以後有一定的這個體量以後，我們可以接到一梯或者總代。我個人認為所謂供應鏈金融到最終的發展，一定是我們各行各業細分領域的這個供應鏈的運營商來針對本行業的小微客戶的塑形。通過小微企業的促進，我們也從小微企業成長起來的，作為乙方這麼多年，對這個理解比較深刻，它需要的成本非常高。那麼通過這個供應鏈金融，通過我們細分行業的供應鏈金融，首先需要什麼呢?是我們要有資料，並且這個資料是真實的資料，是現在小微企業提供給銀行的或者金融機構的，我們的資料一定是SAAS平臺系統裡面真實的資料。
我也看到很多B2B找貨都是找有貨的團隊，到處調貨，然後平臺出一些補貼，給到小b的商戶，形成銷量，實際上這樣我個人認為不持久，所以通過這幾年的摸索，我想我們還是遵從之前的一個發展策略，就是曾國藩的一句話，結硬寨、打呆仗，雖然看上去很笨重，線下這麼多的網路，但是我們這個網路就是我們B2B發展的一個起點。以上這些都是我的一點總結跟分享，謝謝大家。