從西安火車站出來， 向東三公里， 即是東郊的丹尼爾商貿城。 這裡占地四十多畝，
1998年， 楊興運十八歲， 中專畢業後到西安闖蕩， 第一個落腳點就在丹尼爾商貿城。 他從小在湖北監利農村長大， 父母是農民， 不識字。 他們希望兒子到了西安， 找一份穩定工作， 自謀生路。
二十世紀九十年代， 西安還是封閉的內陸城市， 物資不寬裕。 丹尼爾商貿城是個江湖， 魚龍混雜， 生意在拳頭底下滾來滾去， 熟人聊天常在打探“出來了嗎？”。 楊興運身材高大結實， 操著一口濃濃的鄉音， 經人介紹做了一名保安。
楊興運心氣高， 不甘心做一輩子保安。 每天站在商貿城門口， 看著眼前晃動的人群， 他在琢磨：擦皮鞋、拾破爛、進貨、賣貨……哪些自己可以幹？如果乾，
保安做了一年半， 他真的就有了自己的“生意”。
丹尼爾商貿城停車場沒有IT系統， 車輛進出有一道閘門， 保安手撕停車票放行。 有了權力， 保安也能沉淪。 停車如果不要票， 保安私下收一兩塊錢就給放行。 因為態度不好， 保安動不動就打人， 打完了公司賠付醫藥費。
楊興運發現了這個漏洞。 他算了一筆賬， 停車場這樣運營下去， 商貿城還得貼錢進去。 他給老闆寫了一份報告， 申請承包停車場， “你給我提要求， 我把車停好， 衛生搞好， 每年給你交錢”。
他湊齊了兩萬元押金， 承包了丹尼爾商貿城停車場。
之後， 他拾過破爛， 在檔口賣過化妝品。 命運本給楊興運一個小角色，
2018年， 少年離開農村外出打工的第二十個年頭， 由他創辦的壹米滴答， 擁有員工16000多人（含成員企業）， 年營收30多億（含存量收入）。 在快運行業， 壹米滴答直追第一梯隊的德邦、百世和安能。
在保安逆襲的一萬種方式裡， 這或許是最傳奇的一種。
▲壹米滴答總裁 楊興運
01
危機與野心
2015年3月28日， 上海青浦。
壹米滴答總裁楊興運三十五歲， 身價過億， 帶著野心離開西安， 來到上海。 “當你走到一定階段， 只有沖出去， 才能活下來。 ”這是一種直覺， 源自不斷積累的危機感。
站在青浦區徐涇鎮壹米滴答總部， 極目遠眺， 方圓數公里便是中國物流的大半個江湖， 德邦、圓通、申通、韻達、佳吉、安能等均分佈在此。 幾年前， 資本喚醒了這裡的野心和血性， 一批又一批創業者先後殺入十萬億的物流市場。
2009年7月， 起家於華南的德邦把總部從廣州遷到這裡。 遷址不久， 兵強馬壯的德邦便以上海為據點，
壹米滴答·奔騰物流總裁邢尚文十四歲輟學闖蕩社會， 先後在濟南開過計程車、貨車。 1997年， 他二十歲， 一部電話一台車， 便和哥哥創辦了奔騰快運（奔騰物流前身）。 當時快運圍著五金、服裝、紡織品等批發市場， 生意被各種力量壟斷， 他們好不容易在濟南紮下腳。 幾年後， 他又硬著頭皮跑了一趟即墨， 開通了第一條專線。 從那以後， 生意像雪球一樣翻滾， 越做越大。
但今非昔比。 傳統批發市場走向衰弱， 電商勢頭生猛， 由此支撐全網物流在960萬平方公里的土地上， 一城一池擊破地方勢力。 邢尚文預感到， 早晚有一天， 大家會在家門口短兵相接。
“我們雖說是小霸王，但是防不住，怎麼跟巨無霸PK呢?”對於即將到來的角逐，他的回答多少顯得有些乏力。
“西北王”楊興運也面臨著和邢尚文相似的困境。
2006年，楊興運在西安創辦卓昊物流，30萬元現金，15個人，1個網點，1台車，3條線路，日均收入3000元。最初幾年，他的夢想是把團隊擴大到300人。
從德邦的崛起中，楊興運看到了希望。他相信，陝西一定也能出現這麼一家企業；眼前正是最好的時間視窗，把握好沖出去，這個西北王就是自己。
2009年，卓昊物流開始正式引入職業經理人，強化流程、標準建設，強化人才體系建設；同時楊興運學習順豐，重金投入IT資訊化建設，2012年卓昊物流就實現了快件生命週期全程視覺化。這一切都推動著楊興運朝著西北王的王座邁進。
2015年，楊興運離開西安時，卓昊物流有2000多員工，300多個網點，120多條線路，日均收入80萬元。
此時，他已是盤踞陝西幾年的西北王，“我不說第一就沒人敢說第一”。
2014年底，邢尚文第一次見楊興運，對楊的印象是有野心。他記得，提到全網物流公司的威脅時，楊興運似乎不屑一顧。辦事需要資源、經驗、領導力，在楊興運的世界裡，排第一位的是欲望和野心。
他打了一個比喻：“兩個人都喜歡一個女生，這是常有的事情。最後誰能追到手呢？欲望排第一位，就是要主動表達，其次才是你有沒有錢。沒有野心和欲望，怎麼撐起你的夢想？”
2014年底在北京，楊興運趁著一場物流行業峰會結束的短暫時間，向參會者講了他的想法。楊興運還撂下話，如果按他說的去做，一定能幹過全網物流。壹米滴答總裁特別助理李志方回憶，那是楊興運第一次公開說他對壹米滴答的設想。
強勢的全網物流公司，隨著中國經濟的主力分佈在沿海城市，特別是華北、珠三角和長三角地區。但在廣闊的西南、西北和東北，它們的力量相對偏弱。德邦、百世和安能都在發力，但難度很大，只能做到市縣一級。
區域小霸王多是從20世紀90年代開始操作省內快運，完成了鄉鎮甚至村落的覆蓋，網路下沉和末端抓手已經有了良好的基礎，不再需要花費大量力氣搭建網路。這些企業的痛點是缺乏幹線的互聯。
楊興運相信，只要通過跨省幹線把這些區域網路互聯互通，將會爆發出巨大的能量。“欠發達地區幹得好，發達地方當然能幹好”。他給大家打氣，“下游搞好送貨服務，上游就能拿到貨，背靠欠發達地區，集中火力去開拓沿海市場，從而農村包圍城市”。
二十多家區域物流負責人聽了楊興運的分享，許多心裡有疑問：憑什麼？你吹牛要買單。李志方記得，到了夜裡，邢尚文和東北金正物流董事長舒鈺淋，去找楊興運。四個人在楊興運的房間，一直聊到深夜。
2015年10月11日，壹米滴答首次亮相，對標德邦等全網物流。
楊興運任董事長，五位元區域物流小霸王為聯合創始人。除了楊興運和邢尚文，其餘四位分別是湖北大道董事長梅海濤、四川金橋董事長劉顯付、山西三毛董事長原三毛和東北金正董事長舒鈺淋。
02
江湖與圓桌會議
從天津市中心出發，沿津薊高速向北二十公里是大片的物流園。壹米滴答在此有一處分撥中心， 作業面積5000平方米，劃分為二十多個矩形格子，上面掛著寫有廣州、杭州、無錫、廈門等的牌子。
▲天津分撥中心的工人正在裝車
進出天津的貨物，先到分撥中心，經過工人分揀，再中轉配送，或者發往全國各地。據壹米滴答天津分撥中心負責人劉承文介紹，這裡有7個進出貨口，日均發貨近100車，每台車的裝卸時間只有1.5小時。每一台車，五個工人一組，採取計件工資，120噸保底，超過每噸8元。
晚上八點，天色漸晚，工人們陸續進入。機器轟鳴聲，地牛摩擦地面的聲音，還有各地的方言，讓分撥中心熱鬧起來了。每天晚上十點到次日淩晨五點，是分撥中心最繁忙的時候。
和德邦、安能等全網快運不一樣的是，壹米滴答分為A網、B網運行。
A網是指壹米滴答平臺的全國零擔快運網路，B網是指壹米滴答成員企業原有區域內的網路。壹米滴答高級副總裁陸國榮說：“原有B網的運行，不能因為並購而破壞掉，不僅不能破壞，還必須加大投入。因為它在平臺上是戰略級地位”。
壹米滴答A網日出貨量是13000噸，安能大約是26000噸，德邦大約是24000噸，百世是18000-20000噸。不過，壹米滴答B網日出貨量在27000噸以上，這被看做是壹米滴答潛在水面下的冰川。
邢尚文的奔騰物流在山東擁有190條線，覆蓋17個地級市、108個縣，實現從濟南一點直發，夕發朝至，沒有中轉。“這是德邦、百世、安能都做不到的”，陸國榮說，他曾經在宅急送、中鐵快運做過高管。
壹米滴答的網路一開始是由6家成員企業構成，這些成員企業的老闆就是壹米滴答的6位聯合創始人，年齡最大的五十多歲，接著排下來的都是四十來歲，只有楊興運是1980年出生。楊興運喊他們“哥”。
2015年春節前，楊興運見投資人，對方認為中國搞物流聯盟，從來沒有成功過。物流人普遍講江湖道義和兄弟情義，沒有利益衝突和摩擦，大家都是兄弟；遇到利益衝突，因為沒有規則和約束，人財兩散。
壹米滴答真正意義上實現貨物流、資金流、資訊流一體化的是從瀋陽到濟南的專線，一頭是金正，一頭是奔騰，所有財物往來都通過系統自動結算。性子豪爽的邢尚文向新經濟100人複述當時他和舒鈺淋的對話：
“我就喜歡進口車，跑一千多公里，特別棒。”
“你什麼意思啊？咱們一人一個，在山東買。”
兩台車採購費用兩百五六十萬元。邢尚文說：“壹米滴答做成的時候就是中國最強的，投資百萬元還是事兒麼？”
物流老闆多是從社會底層打拼上來，有血性，講江湖義氣。然而，酒桌酣醉的江湖道義，邊界太模糊，充滿各種不確定性。一家規範的現代企業，需要的是圓桌會議的規則，講究契約精神，理性，甚至不近人情。
楊興運想在創辦壹米滴答之前，先跟“哥哥”們制定一套規則。
在上海徐涇鎮的小別墅裡，6個人爭了起來，整天哐哐哐地拍桌子。例如，資訊化串聯全體成員企業，是先滿足成員企業的資訊匯總，還是直接上來就做強管控？楊興運希望是後者，但是有人說：“你上來就把系統換掉，直接把命根子幹掉，我們無所謂，第七個人怎麼辦？人家願意加入嗎？”
壹米滴答採取了折中方案：先推出全網系統做增量業務，系統升級時再替換成員企業自有系統。品牌過渡期一年半，成員企業LOGO採取雙品牌，比如壹米滴答·奔騰物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，這些成員企業才陸續統一成壹米滴答。
最關鍵的是企業的頂層結構設計。楊興運奔赴上海後的第一件事就是找律師和諮詢機構起草合夥人協議，進入機制，退出機制，誰負責董事會，誰負責監事會，股權怎麼分配。壹米滴答的頂層治理架構，正是後來壹米滴答能夠順利推進業務、快速擴張的保障。
▲創辦壹米滴答的六位元區域小霸王
為了打破中國物流聯盟都不成氣候的怪圈，楊興運總結了兩條：第一，要公平，內部規則要公開透明；第二，要懂得妥協，懂得讓步。
他既有“講道理的霸氣”，又肯彎下腰。
“私下叫哥哥，檯面上是領導”。楊興運說，最考驗他的是，就事論事的時候，他有沒有足夠的魄力把臉拉下來講話。
邢尚文對楊興運的評價是敢愛敢恨。“都是非常血性的漢子，沒想到最後被一個80後搞服了”。郉尚文告訴新經濟100人，“無論是以理服人，還是以德服人，大家服了，沒有散夥”。
截至目前，壹米滴答的合夥人從6人增加到15人。2017年，通過增資擴股或者換股，完成了對河南甲乙丙丁、北京長江浪潮物流和廣東孟源物流的股權重組。
03
精明與人情味
河北廊坊廣陽區，與北京大興采育鎮相接，李玉濤加盟的壹米滴答網點設在這裡一排農民房的一層，網點面積700多平方米，租金一年近5萬元；他有5台6.8米的廂式貨車和1輛小麵包。
據李玉濤介紹，壹米滴答的優勢主要是30公斤到5噸的貨物，他的客戶以酒水、電器、傢俱等大客戶為主，小客戶則以電商和服裝店等為主。最大的客戶是海瀾之家，一個月出貨量大約為十多噸，佔據著他四分之一的出貨量。
李玉濤的網點是壹米滴答華北376個網點之一。
2017年3月，壹米滴答收購長江浪潮，進入華北區域。在完成清產核資、股權確權等一系列事務後，7月15日，壹米滴答在北京舉辦招商會，預計1000人到場，結果來了2400人。
壹米滴答京津蒙省區總裁魏秋穎原是安能華北快運負責人，在壹米滴答收購北京長江浪潮之後，他負責北京、天津、河北以及內蒙古（不含蒙東）區域業務。
長江浪潮原本是做大客戶的，魏秋穎把它改造成全網型快運，目前已經做到區縣全覆蓋，鄉鎮覆蓋率40%以上，預計年底鄉鎮覆蓋率100%。
“搭建團隊的速度驚人，幾十人就進入華北了。這些人從哪裡來的，我不知道。他進入華北、華東就像回自己家一樣，直接開門進去了”，邢尚文說。
壹米滴答6位聯合創始人，楊興運最年輕，論規模也比不過其他人。但是，大家推舉楊興運來做老大。
除了野心、欲望以外，楊興運是唯一一個能夠從當地具體業務脫身出來的，並且能夠撬動外部資源的。楊興運離開西安三年，卓昊物流由一位總裁、十三位總監負責運營，正常運轉。當其他聯合創始人埋頭在各自一方天地的時候，野心勃勃的楊興運已經在往外看。
2010年左右，卓昊物流有五百多名員工，幾十條線路，幾十台車，年收入一千多萬元。那時候，楊興運就在挖順豐和德邦的高管。他拿著一份德邦高管的聯繫方式，給上面的西北籍高管打電話。
“你反正是打工，外面一年三四十萬，回家工作，我也能給到”。消息放出去，業內很多人覺得這個小老闆有魄力。對此，他說：“不管行不行，就是要敢於表達，不行以後還有機會”。
楊興運從小就善於與人相處。班上學習成績最好的、最差的，都和他玩得好。他作業不會做，就找學習委員幫忙，按時交作業給老師。
他霸道，但講江湖道義，不欺負人，不讓人吃虧。在西安，湖北老鄉被人欺負，他貼錢找人，也要把事辦了。
楊興運積累起一套為人處事的方法，有著街頭歷練摔打出來的狡黠和精明。剛到上海的時候，什麼是VC、PE，拿了錢幹什麼，投資是怎麼回事等，楊興運都不懂。源碼資本創始合夥人曹毅是壹米滴答的A輪、A+、B輪投資人，遇到投資和資本的問題，楊興運就給他打電話。有時候，雖然已經有了答案，但為了和投資人產生共振，他還是會打一通電話過去，聽聽對方怎麼說。
楊興運發現，主動聯繫投資人，對方才會主動關注自己。有一位投資者向楊興運抱怨，投過的項目很少開董事會，也很少聯繫他。投了壹米滴答後，楊興運總是主動溝通，於是對方“三天兩頭過來一趟”，還把母基金介紹給楊興運認識。
曹毅評價楊興運是“草根出身的文武全才”，“既能用樸實有力的資料和行動打動頂級的投資機構，也可以對最廣大的地面物流部隊一呼百應、上下一心”。
楊興運精明，也有人情味，做事敞亮，講究口碑。他常年與行業內各公司高管保持聯繫，逢年過節發個短信，寄點土特產。哪怕是離開卓昊物流的高管，他都說“這裡廟小，撐不起人的夢想”，依舊在高管離職之後保持聯繫。
到了上海，一些保持互動的人相繼聚到楊興運的旗下。比如，副總裁孟豹曾是德邦物流事業部總裁，企業發展辦公室主任劉冬曾是德邦副總裁和順豐重貨負責人，質控負責人曾是韻達副總裁，運力負責人曾是德邦品牌行銷中心負責人、重慶總經理，河南總經理曾是德邦高管和卓昊物流高管。
他總結出做老闆的要點：“要懂分享，負責任，做事得大氣，包容性要強，還得會學習、成長”。
04
野路子與系統化
2017年3月1日，19個分撥中心，256條線路，300多個網點，上海、浙江和江蘇壹米滴答同一天啟網。
中國三大核心產業區，長三角、珠三角和京津冀，是物流行業野心家們的必爭之地。做好了，不但網路穩固，而且核心產量會有保障。
2016年8月，楊興運宣佈，壹米滴答自營江浙滬。這關乎壹米滴答的生死存亡。不同于德邦的直營店模式，壹米滴答採用直營和加盟相結合的模式，公司做好幹線運輸，直營分撥中心負責轉運，獲客、攬件和派送則交給加盟網點。
然而，長三角地區是德邦、百世和安能的大本營，壹米滴答沒有品牌知名度，網點加盟商有顧慮，要打進去不容易。孟豹調研後決定，江浙滬同一天啟網，一次性引爆，用實力打消加盟商疑慮。
3月1日，發貨量100噸；
一周後，3月8日，發貨量300噸；
一個月後，4月1日，發貨量突破500噸；
……
截至2018年3月，江浙滬網點接近3000個，日均發貨量分別為：上海500多噸，江蘇2000多噸，浙江2000多噸。
剛啟網時，華東區管理層每天參加電話會議，檢查問題，看出貨率和出貨時效。“快速啟網的公司要靈活，如果你層層彙報，天天做材料，光這個可能我就崩潰了”。據孟豹回憶，那段時間楊興運很少過問一般性決策。
華東一槍打響，華北和華南也跟著啟網。
三大產量區啟網後，貨物源源不斷運往區域網路，貨物流代表著收入流。區域公司原有市場沒有變化，又增加了全網貨量，營業額隨之增加。比如山東，2017年3月至2018年3月，因全網而增加的營業額超過1億元。
壹米滴答全網專線有一套模型化的結算系統，負責網點、分撥中心、幹線運輸和省內中轉等環節的利益分配。區域公司都有自己的帳戶，貨物流走過一個環節，系統會給相應帳戶做自動結算，然後由成員公司結算到最小單元，比如網點、車輛等。
整合的背後，也是價值的放大。全網業務增加了，成員公司的收發貨量也會增加，壹米滴答的估值也會上升，合夥人隨之受益。
街頭摔打出的精明和狡黠，支撐起楊興運把生意做得有聲有色。然而，將盤踞一方的生意，變成放眼中國的大事業，需要的不是野路子的草根智慧，而是精英治理的方法論和體系。
楊興運學習能力強，很早就有正規化、系統化的意識。邢尚文評價楊興運，“我們思維還限制在自己的區域中，他已經在學EMBA了”。
創業第二年，卓昊物流還是個夫妻店，楊興運就找人設計VI，統一工服、門頭和車輛，並琢磨出一句口號：傳遞品質，承載託付。卓昊物流設計過一版VI，主色調是灰藍和明黃。
後來，德邦用了同樣的色調做VI，楊興運不得不撤換幾百台車、數千員工服裝上的LOGO。他說：“我在區域裡頭做，德邦是全網公司，人們一定認為是我抄襲它，其實我比它早”。
北京通州馬駒橋物流園的大院裡，除了上百家小型物流和專線，還有幾家全網物流的門店，3家德邦、1家百世、2家安能、3家中鐵快運。陳猛說，壹米滴答的價格全網最低，大約是德邦的六折。
▲馬駒橋網點負責人 陳猛
2017年8月，陳猛離開德邦物流，加入壹米滴答做加盟商，門店按照德邦的規範裝修。走進160平方米的門店，左側是前臺，兩台電腦整齊地斜擺放在乳白色的桌子上。每台電腦旁配有一支筆、一部電話和一個小本子。前臺的對面，是兩台整齊擺放的地牛。
壹米滴答通州區域網點經理孫毅解釋，電腦斜擺方便客戶與網點員工面對面交流，螢幕顯示的資訊也一目了然。
孫毅每天開著車下網點，一天跑一兩百公里，每個月將通州網點輪換巡視兩遍，看看網點加盟商哪些細節處理不好。不到一年時間，壹米滴答北京日均出貨量從不到一百噸，做到了三四百噸。
在中國，德邦是物流行業的黃埔軍校。孫毅在德邦時，就像跟科班訓練過一樣，所有的人都刻成範本，網點如何做行銷，怎麼去管理，都是標準化動作。楊興運創辦壹米滴答，許多方面對標過德邦物流，他說：“德邦、順豐的好東西，先對標，然後再創新”。
壹米滴答創辦三年，有167個分撥中心，3100多台車輛，3800多條線路， 7500多個網點，覆蓋全國100%的一二線城市、86%的縣級區域，日輸送量13000噸，快運業務僅次於德邦、安能和百世。
三大區域啟網，楊興運要求，自營區域全部配送上門，成員公司允許自提。2017年3月，壹米滴答末端配送及時率為69%，2018年3月底約為80%。安能物流創辦八年多，配送及時率約為85%。
2018年1月25日，壹米滴答A網單日新增貨運量突破1萬噸。劉冬在德邦和順豐做過多年高管，據他介紹，破萬是全網物流公司的門檻。中國物流行業，第一梯隊的快運公司主要有德邦、安能和百世，三家日均貨量都在兩萬噸左右。
2018年1月，德邦上市，市值約近300億。楊興運相信，這不是物流行業的終結，而是衝刺的槍聲。壹米滴答預計，未來三年左右，物流行業的格局出現形成。楊興運認為，結局只有三種，要麼並購別人，要麼被別人並購，要麼徹底消失。
2018年3月26日，上海。楊興運坐在壹米滴答總部的辦公室裡，接受了新經濟100人的採訪。採訪三個小時，他不時站起來，兩個肩膀微微前傾，走路的時候，肩膀一前一後，帶動著身體晃動。他短髮豎起，穿著一件灰色的夾克，再加上濃濃的口音，似乎能感受到二十年前，站在街頭的保安楊興運。
1998年，離開漢江平原的農村少年，帶著“對大城市的仰慕和渴望”，到關中平原立足，輾轉二十年，站在了長江入海口，爭奪中國快運老大。
他還記得，自己當保安時的老闆是個厲害的人，車牌號是陝A00000。那時候，他父母總是念叨，誰家的孩子當官了，拿多少工資。他從小知道的是“工作”兩個字。
此時，村裡講的是“萬元戶”。三年後，在西安的他，從月收入650元的保安，搖身一變，變成了月收入3萬的小老闆。回到家，床底下用口袋裝著票子，全是五毛、一塊、十塊的。
城市的繁華和騷動，本來可能會吞噬掉那個十八歲的少年。在西安東郊，渾噩的保安、計較的生意人、自得的個體戶，到處都是，但走出來的卻是楊興運。
在他內心深處，總有一種力量在渴求著獨立和尊嚴，不允許他坐擁紙醉金迷的生活。“別人給你的，他隨時可以拿走，給你就是在施捨你，不屬於你的事業”。
“靠關係，永遠是寄人籬下”。
一個偶然的機會，他從湖北老鄉那裡接觸到物流，一個門店三五個人就能做起來。他就果斷放棄了原來的生意，從零開始。
楊興運就像拳手，從野路子練起，成了街頭拳王。現在，他站在了正兒八經的拳擊臺上，有聚光燈、有直播、有金腰帶。他希望在這場正式的競賽裡，成為一個拳王。
不想受人鉗制的他，花了二十年，來完成身份的切換。
“我們雖說是小霸王，但是防不住，怎麼跟巨無霸PK呢?”對於即將到來的角逐，他的回答多少顯得有些乏力。
“西北王”楊興運也面臨著和邢尚文相似的困境。
2006年，楊興運在西安創辦卓昊物流，30萬元現金，15個人，1個網點，1台車，3條線路，日均收入3000元。最初幾年，他的夢想是把團隊擴大到300人。
從德邦的崛起中，楊興運看到了希望。他相信，陝西一定也能出現這麼一家企業；眼前正是最好的時間視窗，把握好沖出去，這個西北王就是自己。
2009年，卓昊物流開始正式引入職業經理人，強化流程、標準建設，強化人才體系建設；同時楊興運學習順豐，重金投入IT資訊化建設，2012年卓昊物流就實現了快件生命週期全程視覺化。這一切都推動著楊興運朝著西北王的王座邁進。
2015年，楊興運離開西安時，卓昊物流有2000多員工，300多個網點，120多條線路，日均收入80萬元。
此時，他已是盤踞陝西幾年的西北王，“我不說第一就沒人敢說第一”。
2014年底，邢尚文第一次見楊興運，對楊的印象是有野心。他記得，提到全網物流公司的威脅時，楊興運似乎不屑一顧。辦事需要資源、經驗、領導力，在楊興運的世界裡，排第一位的是欲望和野心。
他打了一個比喻：“兩個人都喜歡一個女生，這是常有的事情。最後誰能追到手呢？欲望排第一位，就是要主動表達，其次才是你有沒有錢。沒有野心和欲望，怎麼撐起你的夢想？”
2014年底在北京，楊興運趁著一場物流行業峰會結束的短暫時間，向參會者講了他的想法。楊興運還撂下話，如果按他說的去做，一定能幹過全網物流。壹米滴答總裁特別助理李志方回憶，那是楊興運第一次公開說他對壹米滴答的設想。
強勢的全網物流公司，隨著中國經濟的主力分佈在沿海城市，特別是華北、珠三角和長三角地區。但在廣闊的西南、西北和東北，它們的力量相對偏弱。德邦、百世和安能都在發力，但難度很大，只能做到市縣一級。
區域小霸王多是從20世紀90年代開始操作省內快運，完成了鄉鎮甚至村落的覆蓋，網路下沉和末端抓手已經有了良好的基礎，不再需要花費大量力氣搭建網路。這些企業的痛點是缺乏幹線的互聯。
楊興運相信，只要通過跨省幹線把這些區域網路互聯互通，將會爆發出巨大的能量。“欠發達地區幹得好，發達地方當然能幹好”。他給大家打氣，“下游搞好送貨服務，上游就能拿到貨，背靠欠發達地區，集中火力去開拓沿海市場，從而農村包圍城市”。
二十多家區域物流負責人聽了楊興運的分享，許多心裡有疑問：憑什麼？你吹牛要買單。李志方記得，到了夜裡，邢尚文和東北金正物流董事長舒鈺淋，去找楊興運。四個人在楊興運的房間，一直聊到深夜。
2015年10月11日，壹米滴答首次亮相，對標德邦等全網物流。
楊興運任董事長，五位元區域物流小霸王為聯合創始人。除了楊興運和邢尚文，其餘四位分別是湖北大道董事長梅海濤、四川金橋董事長劉顯付、山西三毛董事長原三毛和東北金正董事長舒鈺淋。
02
江湖與圓桌會議
從天津市中心出發，沿津薊高速向北二十公里是大片的物流園。壹米滴答在此有一處分撥中心， 作業面積5000平方米，劃分為二十多個矩形格子，上面掛著寫有廣州、杭州、無錫、廈門等的牌子。
▲天津分撥中心的工人正在裝車
進出天津的貨物，先到分撥中心，經過工人分揀，再中轉配送，或者發往全國各地。據壹米滴答天津分撥中心負責人劉承文介紹，這裡有7個進出貨口，日均發貨近100車，每台車的裝卸時間只有1.5小時。每一台車，五個工人一組，採取計件工資，120噸保底，超過每噸8元。
晚上八點，天色漸晚，工人們陸續進入。機器轟鳴聲，地牛摩擦地面的聲音，還有各地的方言，讓分撥中心熱鬧起來了。每天晚上十點到次日淩晨五點，是分撥中心最繁忙的時候。
和德邦、安能等全網快運不一樣的是，壹米滴答分為A網、B網運行。
A網是指壹米滴答平臺的全國零擔快運網路，B網是指壹米滴答成員企業原有區域內的網路。壹米滴答高級副總裁陸國榮說：“原有B網的運行，不能因為並購而破壞掉，不僅不能破壞，還必須加大投入。因為它在平臺上是戰略級地位”。
壹米滴答A網日出貨量是13000噸，安能大約是26000噸，德邦大約是24000噸，百世是18000-20000噸。不過，壹米滴答B網日出貨量在27000噸以上，這被看做是壹米滴答潛在水面下的冰川。
邢尚文的奔騰物流在山東擁有190條線，覆蓋17個地級市、108個縣，實現從濟南一點直發，夕發朝至，沒有中轉。“這是德邦、百世、安能都做不到的”，陸國榮說，他曾經在宅急送、中鐵快運做過高管。
壹米滴答的網路一開始是由6家成員企業構成，這些成員企業的老闆就是壹米滴答的6位聯合創始人，年齡最大的五十多歲，接著排下來的都是四十來歲，只有楊興運是1980年出生。楊興運喊他們“哥”。
2015年春節前，楊興運見投資人，對方認為中國搞物流聯盟，從來沒有成功過。物流人普遍講江湖道義和兄弟情義，沒有利益衝突和摩擦，大家都是兄弟；遇到利益衝突，因為沒有規則和約束，人財兩散。
壹米滴答真正意義上實現貨物流、資金流、資訊流一體化的是從瀋陽到濟南的專線，一頭是金正，一頭是奔騰，所有財物往來都通過系統自動結算。性子豪爽的邢尚文向新經濟100人複述當時他和舒鈺淋的對話：
“我就喜歡進口車，跑一千多公里，特別棒。”
“你什麼意思啊？咱們一人一個，在山東買。”
兩台車採購費用兩百五六十萬元。邢尚文說：“壹米滴答做成的時候就是中國最強的，投資百萬元還是事兒麼？”
物流老闆多是從社會底層打拼上來，有血性，講江湖義氣。然而，酒桌酣醉的江湖道義，邊界太模糊，充滿各種不確定性。一家規範的現代企業，需要的是圓桌會議的規則，講究契約精神，理性，甚至不近人情。
楊興運想在創辦壹米滴答之前，先跟“哥哥”們制定一套規則。
在上海徐涇鎮的小別墅裡，6個人爭了起來，整天哐哐哐地拍桌子。例如，資訊化串聯全體成員企業，是先滿足成員企業的資訊匯總，還是直接上來就做強管控？楊興運希望是後者，但是有人說：“你上來就把系統換掉，直接把命根子幹掉，我們無所謂，第七個人怎麼辦？人家願意加入嗎？”
壹米滴答採取了折中方案：先推出全網系統做增量業務，系統升級時再替換成員企業自有系統。品牌過渡期一年半，成員企業LOGO採取雙品牌，比如壹米滴答·奔騰物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，這些成員企業才陸續統一成壹米滴答。
最關鍵的是企業的頂層結構設計。楊興運奔赴上海後的第一件事就是找律師和諮詢機構起草合夥人協議，進入機制，退出機制，誰負責董事會，誰負責監事會，股權怎麼分配。壹米滴答的頂層治理架構，正是後來壹米滴答能夠順利推進業務、快速擴張的保障。
▲創辦壹米滴答的六位元區域小霸王
為了打破中國物流聯盟都不成氣候的怪圈，楊興運總結了兩條：第一，要公平，內部規則要公開透明；第二，要懂得妥協，懂得讓步。
他既有“講道理的霸氣”，又肯彎下腰。
“私下叫哥哥，檯面上是領導”。楊興運說，最考驗他的是，就事論事的時候，他有沒有足夠的魄力把臉拉下來講話。
邢尚文對楊興運的評價是敢愛敢恨。“都是非常血性的漢子，沒想到最後被一個80後搞服了”。郉尚文告訴新經濟100人，“無論是以理服人，還是以德服人，大家服了，沒有散夥”。
截至目前，壹米滴答的合夥人從6人增加到15人。2017年，通過增資擴股或者換股，完成了對河南甲乙丙丁、北京長江浪潮物流和廣東孟源物流的股權重組。
03
精明與人情味
河北廊坊廣陽區，與北京大興采育鎮相接，李玉濤加盟的壹米滴答網點設在這裡一排農民房的一層，網點面積700多平方米，租金一年近5萬元；他有5台6.8米的廂式貨車和1輛小麵包。
據李玉濤介紹，壹米滴答的優勢主要是30公斤到5噸的貨物，他的客戶以酒水、電器、傢俱等大客戶為主，小客戶則以電商和服裝店等為主。最大的客戶是海瀾之家，一個月出貨量大約為十多噸，佔據著他四分之一的出貨量。
李玉濤的網點是壹米滴答華北376個網點之一。
2017年3月，壹米滴答收購長江浪潮，進入華北區域。在完成清產核資、股權確權等一系列事務後，7月15日，壹米滴答在北京舉辦招商會，預計1000人到場，結果來了2400人。
壹米滴答京津蒙省區總裁魏秋穎原是安能華北快運負責人，在壹米滴答收購北京長江浪潮之後，他負責北京、天津、河北以及內蒙古（不含蒙東）區域業務。
長江浪潮原本是做大客戶的，魏秋穎把它改造成全網型快運，目前已經做到區縣全覆蓋，鄉鎮覆蓋率40%以上，預計年底鄉鎮覆蓋率100%。
“搭建團隊的速度驚人，幾十人就進入華北了。這些人從哪裡來的，我不知道。他進入華北、華東就像回自己家一樣，直接開門進去了”，邢尚文說。
壹米滴答6位聯合創始人，楊興運最年輕，論規模也比不過其他人。但是，大家推舉楊興運來做老大。
除了野心、欲望以外，楊興運是唯一一個能夠從當地具體業務脫身出來的，並且能夠撬動外部資源的。楊興運離開西安三年，卓昊物流由一位總裁、十三位總監負責運營，正常運轉。當其他聯合創始人埋頭在各自一方天地的時候，野心勃勃的楊興運已經在往外看。
2010年左右，卓昊物流有五百多名員工，幾十條線路，幾十台車，年收入一千多萬元。那時候，楊興運就在挖順豐和德邦的高管。他拿著一份德邦高管的聯繫方式，給上面的西北籍高管打電話。
“你反正是打工，外面一年三四十萬，回家工作，我也能給到”。消息放出去，業內很多人覺得這個小老闆有魄力。對此，他說：“不管行不行，就是要敢於表達，不行以後還有機會”。
楊興運從小就善於與人相處。班上學習成績最好的、最差的，都和他玩得好。他作業不會做，就找學習委員幫忙，按時交作業給老師。
他霸道，但講江湖道義，不欺負人，不讓人吃虧。在西安，湖北老鄉被人欺負，他貼錢找人，也要把事辦了。
楊興運積累起一套為人處事的方法，有著街頭歷練摔打出來的狡黠和精明。剛到上海的時候，什麼是VC、PE，拿了錢幹什麼，投資是怎麼回事等，楊興運都不懂。源碼資本創始合夥人曹毅是壹米滴答的A輪、A+、B輪投資人，遇到投資和資本的問題，楊興運就給他打電話。有時候，雖然已經有了答案，但為了和投資人產生共振，他還是會打一通電話過去，聽聽對方怎麼說。
楊興運發現，主動聯繫投資人，對方才會主動關注自己。有一位投資者向楊興運抱怨，投過的項目很少開董事會，也很少聯繫他。投了壹米滴答後，楊興運總是主動溝通，於是對方“三天兩頭過來一趟”，還把母基金介紹給楊興運認識。
曹毅評價楊興運是“草根出身的文武全才”，“既能用樸實有力的資料和行動打動頂級的投資機構，也可以對最廣大的地面物流部隊一呼百應、上下一心”。
楊興運精明，也有人情味，做事敞亮，講究口碑。他常年與行業內各公司高管保持聯繫，逢年過節發個短信，寄點土特產。哪怕是離開卓昊物流的高管，他都說“這裡廟小，撐不起人的夢想”，依舊在高管離職之後保持聯繫。
到了上海，一些保持互動的人相繼聚到楊興運的旗下。比如，副總裁孟豹曾是德邦物流事業部總裁，企業發展辦公室主任劉冬曾是德邦副總裁和順豐重貨負責人，質控負責人曾是韻達副總裁，運力負責人曾是德邦品牌行銷中心負責人、重慶總經理，河南總經理曾是德邦高管和卓昊物流高管。
他總結出做老闆的要點：“要懂分享，負責任，做事得大氣，包容性要強，還得會學習、成長”。
04
野路子與系統化
2017年3月1日，19個分撥中心，256條線路，300多個網點，上海、浙江和江蘇壹米滴答同一天啟網。
中國三大核心產業區，長三角、珠三角和京津冀，是物流行業野心家們的必爭之地。做好了，不但網路穩固，而且核心產量會有保障。
2016年8月，楊興運宣佈，壹米滴答自營江浙滬。這關乎壹米滴答的生死存亡。不同于德邦的直營店模式，壹米滴答採用直營和加盟相結合的模式，公司做好幹線運輸，直營分撥中心負責轉運，獲客、攬件和派送則交給加盟網點。
然而，長三角地區是德邦、百世和安能的大本營，壹米滴答沒有品牌知名度，網點加盟商有顧慮，要打進去不容易。孟豹調研後決定，江浙滬同一天啟網，一次性引爆，用實力打消加盟商疑慮。
3月1日，發貨量100噸；
一周後，3月8日，發貨量300噸；
一個月後，4月1日，發貨量突破500噸；
……
截至2018年3月，江浙滬網點接近3000個，日均發貨量分別為：上海500多噸，江蘇2000多噸，浙江2000多噸。
剛啟網時，華東區管理層每天參加電話會議，檢查問題，看出貨率和出貨時效。“快速啟網的公司要靈活，如果你層層彙報，天天做材料，光這個可能我就崩潰了”。據孟豹回憶，那段時間楊興運很少過問一般性決策。
華東一槍打響，華北和華南也跟著啟網。
三大產量區啟網後，貨物源源不斷運往區域網路，貨物流代表著收入流。區域公司原有市場沒有變化，又增加了全網貨量，營業額隨之增加。比如山東，2017年3月至2018年3月，因全網而增加的營業額超過1億元。
壹米滴答全網專線有一套模型化的結算系統，負責網點、分撥中心、幹線運輸和省內中轉等環節的利益分配。區域公司都有自己的帳戶，貨物流走過一個環節，系統會給相應帳戶做自動結算，然後由成員公司結算到最小單元，比如網點、車輛等。
整合的背後，也是價值的放大。全網業務增加了，成員公司的收發貨量也會增加，壹米滴答的估值也會上升，合夥人隨之受益。
街頭摔打出的精明和狡黠，支撐起楊興運把生意做得有聲有色。然而，將盤踞一方的生意，變成放眼中國的大事業，需要的不是野路子的草根智慧，而是精英治理的方法論和體系。
楊興運學習能力強，很早就有正規化、系統化的意識。邢尚文評價楊興運，“我們思維還限制在自己的區域中，他已經在學EMBA了”。
創業第二年，卓昊物流還是個夫妻店，楊興運就找人設計VI，統一工服、門頭和車輛，並琢磨出一句口號：傳遞品質，承載託付。卓昊物流設計過一版VI，主色調是灰藍和明黃。
後來，德邦用了同樣的色調做VI，楊興運不得不撤換幾百台車、數千員工服裝上的LOGO。他說：“我在區域裡頭做，德邦是全網公司，人們一定認為是我抄襲它，其實我比它早”。
北京通州馬駒橋物流園的大院裡，除了上百家小型物流和專線，還有幾家全網物流的門店，3家德邦、1家百世、2家安能、3家中鐵快運。陳猛說，壹米滴答的價格全網最低，大約是德邦的六折。
▲馬駒橋網點負責人 陳猛
2017年8月，陳猛離開德邦物流，加入壹米滴答做加盟商，門店按照德邦的規範裝修。走進160平方米的門店，左側是前臺，兩台電腦整齊地斜擺放在乳白色的桌子上。每台電腦旁配有一支筆、一部電話和一個小本子。前臺的對面，是兩台整齊擺放的地牛。
壹米滴答通州區域網點經理孫毅解釋，電腦斜擺方便客戶與網點員工面對面交流，螢幕顯示的資訊也一目了然。
孫毅每天開著車下網點，一天跑一兩百公里，每個月將通州網點輪換巡視兩遍，看看網點加盟商哪些細節處理不好。不到一年時間，壹米滴答北京日均出貨量從不到一百噸，做到了三四百噸。
在中國，德邦是物流行業的黃埔軍校。孫毅在德邦時，就像跟科班訓練過一樣，所有的人都刻成範本，網點如何做行銷，怎麼去管理，都是標準化動作。楊興運創辦壹米滴答，許多方面對標過德邦物流，他說：“德邦、順豐的好東西，先對標，然後再創新”。
壹米滴答創辦三年，有167個分撥中心，3100多台車輛，3800多條線路， 7500多個網點，覆蓋全國100%的一二線城市、86%的縣級區域，日輸送量13000噸，快運業務僅次於德邦、安能和百世。
三大區域啟網，楊興運要求，自營區域全部配送上門，成員公司允許自提。2017年3月，壹米滴答末端配送及時率為69%，2018年3月底約為80%。安能物流創辦八年多，配送及時率約為85%。
2018年1月25日，壹米滴答A網單日新增貨運量突破1萬噸。劉冬在德邦和順豐做過多年高管，據他介紹，破萬是全網物流公司的門檻。中國物流行業，第一梯隊的快運公司主要有德邦、安能和百世，三家日均貨量都在兩萬噸左右。
2018年1月，德邦上市，市值約近300億。楊興運相信，這不是物流行業的終結，而是衝刺的槍聲。壹米滴答預計，未來三年左右，物流行業的格局出現形成。楊興運認為，結局只有三種，要麼並購別人，要麼被別人並購，要麼徹底消失。
2018年3月26日，上海。楊興運坐在壹米滴答總部的辦公室裡，接受了新經濟100人的採訪。採訪三個小時，他不時站起來，兩個肩膀微微前傾，走路的時候，肩膀一前一後，帶動著身體晃動。他短髮豎起，穿著一件灰色的夾克，再加上濃濃的口音，似乎能感受到二十年前，站在街頭的保安楊興運。
1998年，離開漢江平原的農村少年，帶著“對大城市的仰慕和渴望”，到關中平原立足，輾轉二十年，站在了長江入海口，爭奪中國快運老大。
他還記得，自己當保安時的老闆是個厲害的人，車牌號是陝A00000。那時候，他父母總是念叨，誰家的孩子當官了，拿多少工資。他從小知道的是“工作”兩個字。
此時，村裡講的是“萬元戶”。三年後，在西安的他，從月收入650元的保安，搖身一變，變成了月收入3萬的小老闆。回到家，床底下用口袋裝著票子，全是五毛、一塊、十塊的。
城市的繁華和騷動，本來可能會吞噬掉那個十八歲的少年。在西安東郊，渾噩的保安、計較的生意人、自得的個體戶，到處都是，但走出來的卻是楊興運。
在他內心深處，總有一種力量在渴求著獨立和尊嚴，不允許他坐擁紙醉金迷的生活。“別人給你的，他隨時可以拿走，給你就是在施捨你，不屬於你的事業”。
“靠關係，永遠是寄人籬下”。
一個偶然的機會，他從湖北老鄉那裡接觸到物流，一個門店三五個人就能做起來。他就果斷放棄了原來的生意，從零開始。
楊興運就像拳手，從野路子練起，成了街頭拳王。現在，他站在了正兒八經的拳擊臺上，有聚光燈、有直播、有金腰帶。他希望在這場正式的競賽裡，成為一個拳王。
不想受人鉗制的他，花了二十年，來完成身份的切換。