可以說， Bezos創造出了一個前無古人的商業帝國， 而且可能市場中也鮮有公司能夠與Amazon相匹敵， 如今公司的五個主要部門中的每一個每年均可以貢獻數十億美元的營收。 從某種角度來說， Amazon的成功正是因為它自身是一家平臺級的公司， 這讓它能夠在所有進入的業務領域中分得一杯羹（並不斷增加所獲的利潤）。
然而， 常言道， 冰凍三尺非一日之寒， 滴水石穿非一日之功， 廠商不可能在朝夕之間就完成對自身平臺的建立， 因為他們不但需要消耗大量的時間去彙集使用者/客戶， 而且也需要極大數量的成本。
那麼Amazon是如何一步步建立自己平臺的？這對於我們又有什麼啟發呢？
第一步， 賣書
1994年， Amazon做出決定， 公司應該去做一個網上書店而不是去搭建平臺， 這是因為網上書店是一個針對性更強的利基市場產品。
當然， 這並不是Amazon的全部的計畫， 它只是Amazon佈局的第一階段。 網上書店的設計初衷就是為了去給消費者營造出深刻的印象並借此改變他們的思維與消費行為模式。 顯然， 這一步很成功， 因為相較于傳統圖書館或書店， 網上書店更加容易被人接受、價格更低、提供的書本的種類也更加多樣。
當公司獲得更多的客戶和市場份額時，
如果一家公司總是面面俱到， 那麼它所耗費的時間與資金成本將是一個天文數字。 Amazon自然也知道這一點， 所以它要麼在增長上妥協（但這只會讓具有Amazon自身品牌的產品增長緩慢）， 要麼就是開放自身的平臺（這可能也是公司最初的計畫）， 而Amazon選擇了後者。
2000年， Amazon開始將平臺開放給協力廠商賣家， 到目前為止， Amazon商城上面一共有超過200萬家的協力廠商賣家， 2015年， 他們的產品銷售資金占Amazon當年所有品類產品銷售額的79-90%，
第二步， 建立基礎設施
隨著Amazon自身業務的不斷擴展， 它對於基礎設施的需求也水漲船高， 因為公司需要大量的網路頻寬和存儲空間以承載和顯示大量的圖片與資訊。
Bezos這次將籌碼壓在了公司內部， 他認為Amazon應該擁有自己的基礎設施， 這樣做不僅可以支持公司本身的電商業務， 而且這種基礎設施服務不僅可以對內使用， 還可以對外進行銷售。
這就促使了Amazon Website Services（AWS）的出現， 它是一個十分易於使用的雲基礎設施。 而在經過了十多年發展之後， 如今的AWS已經成為了全球最大的雲服務供應商， 它佔有42%的公有雲市場份額， 是微軟、Google和IBM份額之和的兩倍多， 而且每季度AWS所創造的營收也超過40億美元。
第三步, 推出Alexa
隨著更多前沿技術的出色與發展， 人們與技術的對話模式也發生了改變， Amazon以及其他許多公司自然也看到這一點，並試圖把握住這一機會。
但借助於Alexa，似乎Amazon這一次又走在了前面。如Amazon所宣傳的那樣，Alexa是一個跨功能的語音助手，並可以與全部的Amazon系統與產品相相容。Amazon希望Alexa可以為那些正試圖構建語音設備系統的客戶提供助力，這是因為Alexa本身是一個能夠説明人們實現硬體銷售的“開放”生態。
聲音只是Amazon未來探索領域中的一個，公司還有更宏大的計畫。通過交互、資料積累和強化客戶體驗，Amazon正在將自己擴展到每一個價值鏈條中（在每一塊蛋糕上分得屬於自己的那一份）。
所以，Amazon改變了自己以往的遊戲方式，公司在做具體的產品前就對平臺進行了開發。這當然是建立在客戶與開發者已經充分信任Amazon品牌的基礎之上，它的形象早已深入人心。
而在Amazon Echo以及Alexa系列產的運營中，Amazon看重的是吸引力而不是利潤。我們看到，Amazon正在通過低價、積極的市場行銷以及各種公關活動來向客戶和消費者彰顯自身的實力，並試圖借此以在智慧語音助手方面全面挫敗Google。
從Amazon平臺的創立過程中，我們可以收穫什麼？
平臺是一把雙刃劍
隨著平臺的增長和擴展，它們的價值觀和需求也會發生改變。像Google、蘋果和Facebook的平臺都需要協力廠商的開發人員來幫他們構建平臺，因此這些平臺將自身打造出了一種“掛鉤”的感覺，但是，對於創業公司來說，他們要知道，在平臺上進行系統構建如同玩火一樣。
當平臺達到一定規模時，現有的網路效應不再是競爭的關鍵，而價值也轉向了如何留存客戶。因此，平臺不再需要創業公司們僅僅是在平臺去克隆自身產品然後再售賣給客戶，這時平臺公司就很有可能去拋棄掉那些無法為它們帶來價值的協力廠商創業公司，對於那些已經對平臺產生依賴的創業公司來說，這可不是什麼好消息。
兩步+原則
從零開始構建平臺至少需要兩個步驟。即使是Amazon在構建Alexa系統時也經歷了硬體（步驟1）和軟體（步驟2）（Amazon Echo與協力廠商開發人員的支援）兩個階段。
但Amazon還有後續步驟，它給Alexa增添了一套的“技能”，旨在強化客戶的體驗，這是第2.5步。創業公司要記住，在客戶心目留下第一印象的機會只有一次，所以僅僅是完成軟硬體方面的建設是遠遠不夠的。
說起來容易做起來難，在實踐中，企業又該如何去做呢？
第一部分，確定最終目標（如構建VR的作業系統/平臺）
第二部分，確定達到某種規模所需要的一切，如：
VR眼鏡在世界範圍內賣出了X的數量
運行自身系統/作業系統的VR眼鏡數量達到了Y（Y＞1/4 X）
在自身平臺上建立/使用的軟體數量達到了Z
第三部分，創建一個從A到B的可行計畫
案例1：設計作業系統→啟動VR眼鏡專案→進行線上銷售→設計足夠的應用/遊戲→市場追捧→擁有自身平臺
案例2：設計作業系統→試用或與現有製造商進行合作（開放生態系統或進行開源）→ 給協力廠商應用App/遊戲市場建立起開發者支援系統→擁有自身平臺
案例3：啟動VR眼鏡專案→與作業系統供應商進行合作→開始線上銷售→設計足夠的應用/遊戲+全新開發工具→市場追捧→設計全新作業系統以取代現有作業系統→擁有自身平臺
案例4：設計作業系統→啟動VR眼鏡專案→進行線上銷售→設計足夠的應用/遊戲→推出更多的VR產品，如手套、足部感測器等→擁有自身平臺
第四部分，必要時的反覆運算與放棄
儘管每個市場各不相同，但總體上，上面的策略能夠適用於不同的行業。雖然這也不是一份詳盡的清單，不過它至少說明了一點，實現市場支配的方式有很多種，這其中沒有一個一成不變而又完美的。公司必須能夠接觸、取悅和留存客戶，才能建立一個長期穩定盈利而又可抵禦外部競爭的平臺。
應注意與避免的平臺失敗原因
根據哈佛商業評論的（Havard Business Review）的文章，平臺失敗主要有6個原因，這裡我們來做一下簡單的梳理。
未能優化“開放性”，如Twitter收回了自身的API，這破壞了公司的盈利業務
未能讓開發人員充分參與到專案中，這意味著公司智慧在內部構建和使用所有的應用
未能分享剩餘利潤，像如今的Facebook就是“太貪婪”了
未能在買家與賣家孰輕孰重之間做出判斷
未能在盈利前注意到臨界品質（Critical mass）（注：臨界品質是指知識技術積累到一定的臨界點，新技術就會跟裂變反應一樣爆發，並劇烈擴展）
未能預見到平臺＞產品
G +從未落地。 沒有足夠的差異化和附加價值的平臺也是如此。無論在哪個市場，一味地跟風與模仿從來不會讓公司獲得真正的成功。
最後，我們來做個總結。Facebook、Amazon、蘋果和Google，這幾家如今最有價值的公司均是平臺級公司。這並不是巧合，因為平臺均具有很強的定價能力，並可以彙集大部分的價值。
雖然很多人都在對這種壟斷模式的優缺點進行討論，但這正是這個世界弱肉強食的本質。
原文作者：Matt Ward
翻譯與整理: 張飛逸
Amazon以及其他許多公司自然也看到這一點，並試圖把握住這一機會。但借助於Alexa，似乎Amazon這一次又走在了前面。如Amazon所宣傳的那樣，Alexa是一個跨功能的語音助手，並可以與全部的Amazon系統與產品相相容。Amazon希望Alexa可以為那些正試圖構建語音設備系統的客戶提供助力，這是因為Alexa本身是一個能夠説明人們實現硬體銷售的“開放”生態。
聲音只是Amazon未來探索領域中的一個，公司還有更宏大的計畫。通過交互、資料積累和強化客戶體驗，Amazon正在將自己擴展到每一個價值鏈條中（在每一塊蛋糕上分得屬於自己的那一份）。
所以，Amazon改變了自己以往的遊戲方式，公司在做具體的產品前就對平臺進行了開發。這當然是建立在客戶與開發者已經充分信任Amazon品牌的基礎之上，它的形象早已深入人心。
而在Amazon Echo以及Alexa系列產的運營中，Amazon看重的是吸引力而不是利潤。我們看到，Amazon正在通過低價、積極的市場行銷以及各種公關活動來向客戶和消費者彰顯自身的實力，並試圖借此以在智慧語音助手方面全面挫敗Google。
從Amazon平臺的創立過程中，我們可以收穫什麼？
平臺是一把雙刃劍
隨著平臺的增長和擴展，它們的價值觀和需求也會發生改變。像Google、蘋果和Facebook的平臺都需要協力廠商的開發人員來幫他們構建平臺，因此這些平臺將自身打造出了一種“掛鉤”的感覺，但是，對於創業公司來說，他們要知道，在平臺上進行系統構建如同玩火一樣。
當平臺達到一定規模時，現有的網路效應不再是競爭的關鍵，而價值也轉向了如何留存客戶。因此，平臺不再需要創業公司們僅僅是在平臺去克隆自身產品然後再售賣給客戶，這時平臺公司就很有可能去拋棄掉那些無法為它們帶來價值的協力廠商創業公司，對於那些已經對平臺產生依賴的創業公司來說，這可不是什麼好消息。
兩步+原則
從零開始構建平臺至少需要兩個步驟。即使是Amazon在構建Alexa系統時也經歷了硬體（步驟1）和軟體（步驟2）（Amazon Echo與協力廠商開發人員的支援）兩個階段。
但Amazon還有後續步驟，它給Alexa增添了一套的“技能”，旨在強化客戶的體驗，這是第2.5步。創業公司要記住，在客戶心目留下第一印象的機會只有一次，所以僅僅是完成軟硬體方面的建設是遠遠不夠的。
說起來容易做起來難，在實踐中，企業又該如何去做呢？
第一部分，確定最終目標（如構建VR的作業系統/平臺）
第二部分，確定達到某種規模所需要的一切，如：
VR眼鏡在世界範圍內賣出了X的數量
運行自身系統/作業系統的VR眼鏡數量達到了Y（Y＞1/4 X）
在自身平臺上建立/使用的軟體數量達到了Z
第三部分，創建一個從A到B的可行計畫
案例1：設計作業系統→啟動VR眼鏡專案→進行線上銷售→設計足夠的應用/遊戲→市場追捧→擁有自身平臺
案例2：設計作業系統→試用或與現有製造商進行合作（開放生態系統或進行開源）→ 給協力廠商應用App/遊戲市場建立起開發者支援系統→擁有自身平臺
案例3：啟動VR眼鏡專案→與作業系統供應商進行合作→開始線上銷售→設計足夠的應用/遊戲+全新開發工具→市場追捧→設計全新作業系統以取代現有作業系統→擁有自身平臺
案例4：設計作業系統→啟動VR眼鏡專案→進行線上銷售→設計足夠的應用/遊戲→推出更多的VR產品，如手套、足部感測器等→擁有自身平臺
第四部分，必要時的反覆運算與放棄
儘管每個市場各不相同，但總體上，上面的策略能夠適用於不同的行業。雖然這也不是一份詳盡的清單，不過它至少說明了一點，實現市場支配的方式有很多種，這其中沒有一個一成不變而又完美的。公司必須能夠接觸、取悅和留存客戶，才能建立一個長期穩定盈利而又可抵禦外部競爭的平臺。
應注意與避免的平臺失敗原因
根據哈佛商業評論的（Havard Business Review）的文章，平臺失敗主要有6個原因，這裡我們來做一下簡單的梳理。
未能優化“開放性”，如Twitter收回了自身的API，這破壞了公司的盈利業務
未能讓開發人員充分參與到專案中，這意味著公司智慧在內部構建和使用所有的應用
未能分享剩餘利潤，像如今的Facebook就是“太貪婪”了
未能在買家與賣家孰輕孰重之間做出判斷
未能在盈利前注意到臨界品質（Critical mass）（注：臨界品質是指知識技術積累到一定的臨界點，新技術就會跟裂變反應一樣爆發，並劇烈擴展）
未能預見到平臺＞產品
G +從未落地。 沒有足夠的差異化和附加價值的平臺也是如此。無論在哪個市場，一味地跟風與模仿從來不會讓公司獲得真正的成功。
最後，我們來做個總結。Facebook、Amazon、蘋果和Google，這幾家如今最有價值的公司均是平臺級公司。這並不是巧合，因為平臺均具有很強的定價能力，並可以彙集大部分的價值。
雖然很多人都在對這種壟斷模式的優缺點進行討論，但這正是這個世界弱肉強食的本質。
原文作者：Matt Ward
翻譯與整理: 張飛逸