第96期
一家便利店如何做到鐘錶系統般冷靜運轉？又如朋友般親切溫暖？
文 | 房煜
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.為什麼全家便利店選址佈滿了北京的地標？
2.外賣、生鮮社區店、外帶咖啡這些新變化， 為什麼不會改變便利店的本質？
3.便利店除了零售管道功能， 還有什麼價值？
編者按：
2017年底， 北京市商務委等四部門印發《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》， 針對便利店存在的店鋪選址難、運營成本高、行政許可週期較長、搭載服務種類有限等問題， 提出了具體的改革方案。 按照方案計畫， 到2020年， 本市連鎖便利店數量將達到3000家左右， 其中中心城區達到2000家以上， 實現中心城區社區全覆蓋， 24小時便利店占比達到50%以上。
業界認為， 北京便利店的發展進入了黃金時代。 在2018中國便利店大會前夕， 《零售老闆內參》特走訪了北京的主要便利店品牌，
由中國連鎖經營協會主辦的2018中國便利店大會將於5月22-25日在北京召開會上將帶來更多精彩分享。
這會是一個艱難、但有意義的開始。 無論對於一個人， 還是一家便利店而言。
如果你向北京全家負責人吳海斌提出， 你想加盟全家便利店， 無論你是全家的老員工， 還是外部人士， 他都會先問你一個問題， 希望你想清楚：
“過春節你很可能要在店裡度過了， 有思想準備嗎？”
這是吳海斌曾經在內部加盟大會上提出的問題。 目前， 全家在北京市場有一半是內部員工加盟的門店。
這就像2014年才進入北京的全家。 時至今日， 全家作為上海市場的老大， 在北京市場的份額自然不可同日而語。 但是另一方面， 相對於上海市場的白熱化競爭， 北京市場遠未飽和， 甚至充分競爭， 因此市場格局遠未到塵埃落定時。 在這場零售業的馬拉松中， 選手都還有機會。 至少在北京全家， 第一， 整體保持以盈利為目標。 第二， 門店數量規模每一年都是翻番的增長。
除了勇氣與堅持， 面對一個龐大、複雜卻又如此具有地標意義的城市， 正確的方法也是在這裡生長的必要條件。 即使是全家便利店， 也在北京市場經歷過艱難但有趣的探索。
《零售老闆內參》帶著這一個一個問題， 採訪了北京全家負責人吳海斌， 通過他的解答， 你可以找到關於北京全家的真正發展秘笈。
- 1 -
從北京的地標開始
如果你居住北京又經常出差， 你可能會在首都機場或者北京南站見過全家便利店。 其實不只是在這樣的交通樞紐， 在東單， 北京大學、清華大學， 故宮， 凡是你能很容易想到的北京地標式的地段附近， 你都可以看見全家便利店。
這些門店就像是一個一個橋頭堡， 在北京城打上了全家的烙印。 吳海斌對《零售老闆內參》表示， 這是全家便利店進入北京市場後有意為之。
全家從2014年進入北京市場， 頭三年定下的開發策略就是， 首先要樹立全家便利店在北京的品牌， 提高北京市場的認知度。 “在上海， 沒有人不知道全家， 但是在北京， 我首先要讓消費者知道， 我來了。 ”吳海斌表示。
開這些地標地段的門店， 租金自然不低， 但是這種前期投入對於全家來說也不是問題。 另一方面， 這些地標門店也不是“賠錢賺吆喝”。
首先， 這些地標地段都有很大的人流量， 有些可以視為旅遊景區商圈，人們在此類場景下的消費心態會更為開放，相應的客單價也會高於一般門店，日商水準也能維持在較高水準。
其次，從管道功能角度來說，這些高流量地段的門店，使得北京全家在與供應商談判時，彌補了門店數量規模有限的劣勢。特別是對於急於打開市場的新晉品牌，一個管道能夠讓它同時在機場、高鐵火車站、北大清華展示給消費者，這還是有吸引力的。
吳海斌表示，有一個理念貫徹始終，即門店要能夠永續經營，從而為消費者去提供市場新趨勢和新消費導向的參考。永續經營的基礎，是保持盈利能力。這一點，全家便利店和一些新銳品牌的想法並不一樣。
這不意味著，一家全家便利店一開門，就要賺錢。而是說，這家便利店健康生存的標誌，是最終擁有持續穩定的盈利能力。一般，吳海斌會從四個階段來看一個新市場的發展，首先是觀察，培養品牌；然後根據第一階段的做法進行調整；調整成熟以後，擴大規模；最後實現市場佔有率目標。
那麼今天的北京全家處在哪個階段？吳海斌認為，第一階段培養品牌的任務基本完成，“從現在開始，我要開更多能賺錢的門店。”
- 2 -
精細+精進=永續經營
門店規模問題，其實是外界認為全家北京需要解決的問題。但是這個問題會困擾吳海斌嗎？他對《零售老闆內參》表示，不會。
在吳海斌的概念裡，這個問題可以換一個角度看。以全國平均水準來看，便利店的日商水準也就在4000多一點，北京地區大約是8000多，全家北京便利店的日商可以是平均水準的兩三倍。“一般便利店損益分歧點中管控的兩大費用指標，租金成本占比15%，人事成本占比11%。”
而且，在2018年，全家便利店北京也會繼續開店，開店數量較2017年將翻一番。
事實上，對於便利店市場的很多新變化，北京全家便利店都在觀察，但是並不會因此影響自己的決策和既定的戰略。吳海斌常說的一句話，“這兩件事，是不同的邏輯。”
比如，現在很多便利店開進社區，社區型便利店很多還在加碼生鮮淨菜，吳海斌的觀察是，主要基於社區場景的門店可以這樣做，但是社區生鮮店的定位與立足于商圈的便利店本來就有不同的“邏輯”。對於北京全家，未來一段時間主戰場還是商圈業態。
似乎，這樣全家會放棄很大的一類場景。但是實際上，對於場景全家有著非常精細的研究，取捨之間只是思路不同。商圈辦公寫字樓，只是一個籠統的稱謂，對於可以開店的各種場景，全家便利店劃分了九大類型18個社區，並以此為藍本指導開店選址。“同是學校，大學和中學不同，走讀和寄宿不同。同是醫院，母嬰和綜合醫院又不同。”吳海斌說。
而對於一個目的地區域，全家的拓展人員會把該地區劃分成不同的小格子，詳細的分析哪裡適合開店，有些合適的區域已經有了競對，全家也會耐心的等待時機。
最近，在競爭激烈的大望路商圈，全家從雅戈爾手上接手了SOHO現代城西南角底商的鋪子，開出一家便利店。這個位置過往看來並不是最理想。但是全家分析後認為，這個位置的好處在於可以兼顧週一到週五上班人群和週末的住宅人群。很多商圈型便利店實際上只能做5天生意，這個門店的兼顧能力至少可以保證6天生意。
再比如，提到所謂餐飲+零售的問題，吳海斌指出，這個現象早就有，比如餐廳裡順便賣土特產。“也許有一天北京全家也可以賣電視機，現在網上商城也可以賣，難道是全家開始做家電了嗎，不是。”
他堅持要術業有專攻，開便利店就要把便利店做好，其他的疊加只是資源的疊加。“今年大家會看到，有全家便利店+德克士門店，全家便利店+康師傅私房牛肉麵門店，因為母公司有這樣的資源。”
就像星巴克賣咖啡，便利店也賣咖啡。但是做便利店的需要心裡明白：“星巴克賣咖啡，是培養品牌，而你是在培養用戶喝咖啡的習慣。這兩個邏輯是不同的。”
- 3 -
這是一個有美食的“家”
進入2018年的便利店行業，格外熱鬧。但是在吳海斌看來，便利店的本質並沒有變，所謂本質，吳海斌說：“便利店只有兩種，一種是消費者想要的便利店，一種是他不想要的。”
什麼是消費者想要的便利店？第一是便利，第二是門店裡有打動消費者的商品，特別是入口的商品。
在美食方面不斷推陳出新，是各地全家便利店的傳統。打開微信隨便搜一下“全家便利店”，你會發現有不少美食類，會做全家便利店的美食攻略。比如，《深度測評！全家便利店的網紅新品竟然是腸粉！》、《全家便利店有哪些路過一定要去吃的美食》，在此傳統下，北京全家自然也不甘人後。
吳海斌自己是上海人，但是來到北京後，很快“入鄉隨俗”，很多口味本土化，價格平民化的產品被擺上了北京全家的貨架，有些還有點別出心裁。
在這兩年流行的速食中，黃燜雞米飯算是現象級產品。大概很多人不知道，在北京的全家便利店，花上12塊8，就可以買到全家為北京市場定制的黃燜雞米飯，而且一個人足以吃飽。要知道，即使是在北京，一個不起眼的街邊小飯館，黃燜雞米飯小份也要在15元左右，大份則是22元。
說到黃燜雞米飯時，吳海斌還在想，如果門店的數量再多一些，他完全有能力把一份黃燜雞米飯價格做到12元，目前，這個商品是專供北京市場。
在全家便利店的貨架上，僅僅是盒裝方便米飯，就有7、8種選擇，黃燜雞米飯只是其中之一。更顛覆性的，是在便利店賣北京春餅。
吃春餅是老北京人的一項習俗，很多北京新生代已經不知道春餅為何物了。而且吃春餅很麻煩，和烤鴨的流程有點像，“你要自己攤開，卷上京醬肉絲和炒合菜，有一個DIY的過程。”來自上海的吳海斌熟練的比劃了這個動作。他認為，這種“需要一點儀式感”的美食，才能給顧客留下深刻印象。在食材方面，全家也一點不含糊，春餅採用的餅就是全聚德的烤鴨餅。
全家為什麼會在鮮食方面不斷尋找新的亮點？在北京全家，鮮食商品有個主線，叫雙新理論“Always New & Fresh ”。吳海斌認為，新一代90後95後消費者帶來的一個變化，是很多消費需求都是“發展型需求”，他們會主動提需求，“你店裡為什麼沒有某某東西”？同時他們也是新事物的發現者和主動推廣者。只有堅持“雙新”才能滿足這樣的消費者。
為了保證新鮮感，除了鮮食，非鮮食部分全家北京也會進行不斷的反覆運算，據介紹，每一年全家北京的門店裡商品的更替比例大約在7成左右。
與此相應，為了讓顧客更好的“吃”，全家也有一些“費勁心機”的小門道，比如你吃加熱合法，門店加熱好會給你一個隔熱的墊紙，防止燙傷。在一家標準店型的全家門店，可供用餐休息的桌椅是必不可少的。而且桌椅的數量較同行要多，一般是6-8個。
為什麼要保留這麼多座位？或許下述場景你也碰到過，在北京東單地區的一家全家便利店，也許是和機場大巴網站距離較近，經常有人深夜拖著行李到那家便利店隨便點一點吃的，然後趴在桌子上開始睡覺，店員早已習以為常。
全家便利店的座位很簡單，很局促，但是，你坐下，即使不買東西，不會有人趕你。
“你不會擔心貨損的問題嗎，特別是深夜？”
“你要相信，真正要偷東西的人，他不會在你的門店坐下來。”吳海斌說。
吳海斌表示，北京全家的員工從一進入企業就被教育，先做人再做事，再做生意，在對待顧客的問題上，無論哪裡的全家都是一致的，進門的就是顧客。
筆者曾經問過一個在日本生活的同事（且與便利店行業沒有利益往來），請他從一個消費者角度評析三大日系便利店的差別，對於全家便利店他說：
“我的感覺，全家便利店更像一個家。”
在北京這樣一個人口達到千萬級別、流動人口超過常駐人口的大城市，“家的感覺”更多存在於廣告語中。在便利店習慣駐紮的寫字樓場景中，多數人每天的生活節奏都是匆匆忙忙的，便利店也一直被認為是時間稀缺時代的商業產物，顧客停留時間總以分鐘計算。即使這樣，無論開在哪裡的門店，全家便利店還是為那些願意慢下來的人，保留了慢的可能和空間。
這或許也是便利店的價值之一，便利店是零售管道，同時也是社會的公共空間，哪怕它很狹小。在便利店的後臺，它如一台精密的儀器一般靠系統、靠資料在運轉，但是在便利店的前臺，人們始終希望它是有趣的、親切的、方便的。因為最終，一個人永遠無法拒絕的是另一個人的善解人意，而不是一台機器的彬彬有禮。就如吳海斌所說，“希望在2018年，一起打造有故事的商品，有溫度的服務，有變化的場景。”
前提是，吳海斌需要找到更多和他們一樣，願意在春節這樣“別人都回家了”的節日裡，及閘店為伴的人。
有些可以視為旅遊景區商圈，人們在此類場景下的消費心態會更為開放，相應的客單價也會高於一般門店，日商水準也能維持在較高水準。其次，從管道功能角度來說，這些高流量地段的門店，使得北京全家在與供應商談判時，彌補了門店數量規模有限的劣勢。特別是對於急於打開市場的新晉品牌，一個管道能夠讓它同時在機場、高鐵火車站、北大清華展示給消費者，這還是有吸引力的。
吳海斌表示，有一個理念貫徹始終，即門店要能夠永續經營，從而為消費者去提供市場新趨勢和新消費導向的參考。永續經營的基礎，是保持盈利能力。這一點，全家便利店和一些新銳品牌的想法並不一樣。
這不意味著，一家全家便利店一開門，就要賺錢。而是說，這家便利店健康生存的標誌，是最終擁有持續穩定的盈利能力。一般，吳海斌會從四個階段來看一個新市場的發展，首先是觀察，培養品牌；然後根據第一階段的做法進行調整；調整成熟以後，擴大規模；最後實現市場佔有率目標。
那麼今天的北京全家處在哪個階段？吳海斌認為，第一階段培養品牌的任務基本完成，“從現在開始，我要開更多能賺錢的門店。”
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精細+精進=永續經營
門店規模問題，其實是外界認為全家北京需要解決的問題。但是這個問題會困擾吳海斌嗎？他對《零售老闆內參》表示，不會。
在吳海斌的概念裡，這個問題可以換一個角度看。以全國平均水準來看，便利店的日商水準也就在4000多一點，北京地區大約是8000多，全家北京便利店的日商可以是平均水準的兩三倍。“一般便利店損益分歧點中管控的兩大費用指標，租金成本占比15%，人事成本占比11%。”
而且，在2018年，全家便利店北京也會繼續開店，開店數量較2017年將翻一番。
事實上，對於便利店市場的很多新變化，北京全家便利店都在觀察，但是並不會因此影響自己的決策和既定的戰略。吳海斌常說的一句話，“這兩件事，是不同的邏輯。”
比如，現在很多便利店開進社區，社區型便利店很多還在加碼生鮮淨菜，吳海斌的觀察是，主要基於社區場景的門店可以這樣做，但是社區生鮮店的定位與立足于商圈的便利店本來就有不同的“邏輯”。對於北京全家，未來一段時間主戰場還是商圈業態。
似乎，這樣全家會放棄很大的一類場景。但是實際上，對於場景全家有著非常精細的研究，取捨之間只是思路不同。商圈辦公寫字樓，只是一個籠統的稱謂，對於可以開店的各種場景，全家便利店劃分了九大類型18個社區，並以此為藍本指導開店選址。“同是學校，大學和中學不同，走讀和寄宿不同。同是醫院，母嬰和綜合醫院又不同。”吳海斌說。
而對於一個目的地區域，全家的拓展人員會把該地區劃分成不同的小格子，詳細的分析哪裡適合開店，有些合適的區域已經有了競對，全家也會耐心的等待時機。
最近，在競爭激烈的大望路商圈，全家從雅戈爾手上接手了SOHO現代城西南角底商的鋪子，開出一家便利店。這個位置過往看來並不是最理想。但是全家分析後認為，這個位置的好處在於可以兼顧週一到週五上班人群和週末的住宅人群。很多商圈型便利店實際上只能做5天生意，這個門店的兼顧能力至少可以保證6天生意。
再比如，提到所謂餐飲+零售的問題，吳海斌指出，這個現象早就有，比如餐廳裡順便賣土特產。“也許有一天北京全家也可以賣電視機，現在網上商城也可以賣，難道是全家開始做家電了嗎，不是。”
他堅持要術業有專攻，開便利店就要把便利店做好，其他的疊加只是資源的疊加。“今年大家會看到，有全家便利店+德克士門店，全家便利店+康師傅私房牛肉麵門店，因為母公司有這樣的資源。”
就像星巴克賣咖啡，便利店也賣咖啡。但是做便利店的需要心裡明白：“星巴克賣咖啡，是培養品牌，而你是在培養用戶喝咖啡的習慣。這兩個邏輯是不同的。”
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這是一個有美食的“家”
進入2018年的便利店行業，格外熱鬧。但是在吳海斌看來，便利店的本質並沒有變，所謂本質，吳海斌說：“便利店只有兩種，一種是消費者想要的便利店，一種是他不想要的。”
什麼是消費者想要的便利店？第一是便利，第二是門店裡有打動消費者的商品，特別是入口的商品。
在美食方面不斷推陳出新，是各地全家便利店的傳統。打開微信隨便搜一下“全家便利店”，你會發現有不少美食類，會做全家便利店的美食攻略。比如，《深度測評！全家便利店的網紅新品竟然是腸粉！》、《全家便利店有哪些路過一定要去吃的美食》，在此傳統下，北京全家自然也不甘人後。
吳海斌自己是上海人，但是來到北京後，很快“入鄉隨俗”，很多口味本土化，價格平民化的產品被擺上了北京全家的貨架，有些還有點別出心裁。
在這兩年流行的速食中，黃燜雞米飯算是現象級產品。大概很多人不知道，在北京的全家便利店，花上12塊8，就可以買到全家為北京市場定制的黃燜雞米飯，而且一個人足以吃飽。要知道，即使是在北京，一個不起眼的街邊小飯館，黃燜雞米飯小份也要在15元左右，大份則是22元。
說到黃燜雞米飯時，吳海斌還在想，如果門店的數量再多一些，他完全有能力把一份黃燜雞米飯價格做到12元，目前，這個商品是專供北京市場。
在全家便利店的貨架上，僅僅是盒裝方便米飯，就有7、8種選擇，黃燜雞米飯只是其中之一。更顛覆性的，是在便利店賣北京春餅。
吃春餅是老北京人的一項習俗，很多北京新生代已經不知道春餅為何物了。而且吃春餅很麻煩，和烤鴨的流程有點像，“你要自己攤開，卷上京醬肉絲和炒合菜，有一個DIY的過程。”來自上海的吳海斌熟練的比劃了這個動作。他認為，這種“需要一點儀式感”的美食，才能給顧客留下深刻印象。在食材方面，全家也一點不含糊，春餅採用的餅就是全聚德的烤鴨餅。
全家為什麼會在鮮食方面不斷尋找新的亮點？在北京全家，鮮食商品有個主線，叫雙新理論“Always New & Fresh ”。吳海斌認為，新一代90後95後消費者帶來的一個變化，是很多消費需求都是“發展型需求”，他們會主動提需求，“你店裡為什麼沒有某某東西”？同時他們也是新事物的發現者和主動推廣者。只有堅持“雙新”才能滿足這樣的消費者。
為了保證新鮮感，除了鮮食，非鮮食部分全家北京也會進行不斷的反覆運算，據介紹，每一年全家北京的門店裡商品的更替比例大約在7成左右。
與此相應，為了讓顧客更好的“吃”，全家也有一些“費勁心機”的小門道，比如你吃加熱合法，門店加熱好會給你一個隔熱的墊紙，防止燙傷。在一家標準店型的全家門店，可供用餐休息的桌椅是必不可少的。而且桌椅的數量較同行要多，一般是6-8個。
為什麼要保留這麼多座位？或許下述場景你也碰到過，在北京東單地區的一家全家便利店，也許是和機場大巴網站距離較近，經常有人深夜拖著行李到那家便利店隨便點一點吃的，然後趴在桌子上開始睡覺，店員早已習以為常。
全家便利店的座位很簡單，很局促，但是，你坐下，即使不買東西，不會有人趕你。
“你不會擔心貨損的問題嗎，特別是深夜？”
“你要相信，真正要偷東西的人，他不會在你的門店坐下來。”吳海斌說。
吳海斌表示，北京全家的員工從一進入企業就被教育，先做人再做事，再做生意，在對待顧客的問題上，無論哪裡的全家都是一致的，進門的就是顧客。
筆者曾經問過一個在日本生活的同事（且與便利店行業沒有利益往來），請他從一個消費者角度評析三大日系便利店的差別，對於全家便利店他說：
“我的感覺，全家便利店更像一個家。”
在北京這樣一個人口達到千萬級別、流動人口超過常駐人口的大城市，“家的感覺”更多存在於廣告語中。在便利店習慣駐紮的寫字樓場景中，多數人每天的生活節奏都是匆匆忙忙的，便利店也一直被認為是時間稀缺時代的商業產物，顧客停留時間總以分鐘計算。即使這樣，無論開在哪裡的門店，全家便利店還是為那些願意慢下來的人，保留了慢的可能和空間。
這或許也是便利店的價值之一，便利店是零售管道，同時也是社會的公共空間，哪怕它很狹小。在便利店的後臺，它如一台精密的儀器一般靠系統、靠資料在運轉，但是在便利店的前臺，人們始終希望它是有趣的、親切的、方便的。因為最終，一個人永遠無法拒絕的是另一個人的善解人意，而不是一台機器的彬彬有禮。就如吳海斌所說，“希望在2018年，一起打造有故事的商品，有溫度的服務，有變化的場景。”
前提是，吳海斌需要找到更多和他們一樣，願意在春節這樣“別人都回家了”的節日裡，及閘店為伴的人。