周厚健(中)在指導工作。
1970年8月,研製出山東省第一台電子管式14英寸電視機。
1977年,投資建起“產品老化實驗室”,產品品質得到躍升。
1978年,首次採用“青島牌”商標的臺式收音機獲得全國獎項。
1982年時的海信集團前身——青島電視機廠。
文/半島全媒體記者 李曉哲
圖/海信集團提供
一個企業會有很深的領導人的烙印,在海信身上人們看到的專注技術創新,勇於給行業立規矩,這正是其掌門人,海信集團有限公司黨委書記、董事長周厚健的性格特點。 從大學畢業進入海信至今,周厚健的人生跟海信綁定,但他認為海信的發展不是自己一個人的功勞,而是一群有堅守、敢創新的人朝著一個目標前行。
與海信綁定的人生>>
帶好隊,樹好風,負好責
1982年,周厚健大學畢業分配到海信的前身青島電視機廠,10年後擔任總經理,從此那個意氣風發的年輕人的人生與海信綁定在一起。 “我在車間幹過,在工藝科幹過研發、副科長、科長,後來幹過廠長助理、副廠長到廠長,應該講我經歷過海信的每一個臺階。 我趕上了一個特別好的時候,就是由計劃經濟轉為市場經濟,於是我就有用武之地了。
變,是周厚健和他帶領的海信這些年的堅守,敢為人先是他的信念。 周厚健上任第一件事就是堅決打破大鍋飯,第二件事是堅決追求技術利器,第三件事是堅決把風氣搞好。 “所以海信是在那個年代就不准工作時間喝酒,不提倡下班喝酒,不准用公款來消費。 ”曾經在海信有一個分公司幹得比較好,員工聚在一起慶祝一下,但是被總部知道後,總部毫不客氣地讓該分公司的黨委書記和總經理把錢掏出來付上。
周厚健有鐵面無私的一面,但對海信和海信的員工卻總有一份柔軟,他把這兩個面向都理解成為自己的一種“責任”。 “因為我經歷過企業不好。 我接海信的時候,那一年正好是中國彩電的一個嚴冬。彩電以前都屬於買不到的,但是那個時候一下彩電就賣不出去了。最困難時發不出工資,我和我們總會計師講,不准說發不出來工資,把生產資金簽下來發工資也要發。”周厚健還接手過一段時間的青島電子儀錶工業總公司,經歷過員工家庭沒錢買肉,但孩子想吃,夫婦倆商量來商量去,給孩子買了兩毛錢的肉。
在採訪中,說到這些經歷,周厚健長長地歎氣,停頓了很長時間,人似乎陷入了回憶裡:“應該講,這些經歷,對我們的責任意識影響還是非常大的。我深深感到,做好這份工作是一份責任,是一份責任加感情。我很多年以前就講過,我覺得如果不幹海信,我就不幹企業了。”
“我寧要無能關門,不要失德的發展”2014年10月,海信董事長周厚健的內部告誡郵件被員工曝光,而這已不是周厚健第一次談“德”。周厚健經常說,道德比利潤重要,發展比近利重要,追求了無德的利潤實際是為企業未來埋下禍根。無能肯定關門,失德早晚也得關門。德的核心是“信”,尤其在互聯網思維的熱潮下,海信仍然堅守自己的信條。
“我希望不要把海信的發展說成是周厚健在哪一件事上做得多麼正確,絕對不能講是我個人有多大的功勞。要講我個人的功勞的話,實際上是把這批人湊到一起,在這個組織樹立了一個好的風氣。”周厚健表示,海信的風氣從幾點上可以看出,在海信沒有給領導送禮、送紅包的,老總要跟員工一起接受考評打分、末位淘汰。
為整個行業立規矩>>
有情懷,有理想,有目標
周厚健說,他們這代人是有情懷、有理想的。當時由於改革開放開始與國外打交道,而年輕的周厚健在國外看到的對他的觸動很大,他說當時儘管海信的技術要從外面引進,但是在引進的過程中,還是很強烈地懷有一種願望:必須一面引進一面提高。這也為海信今後的發展烙下深深的印記,就是一定要靠科技創新來發展,要把主動權掌握在自己的手裡。周厚健說,“技術本身、產品本身有它的生命週期,可能兩年以後就落後了。落後怎麼辦?再引進?再過2年以後又落後了,再引進?這種企業是必死無疑的。還有的產業是根本就沒有引進,為什麼?因為擁有這個技術的都是我們的競爭對手,沒法引進。”
回頭看很多波瀾壯闊的分水嶺當時都是雲蒸霧繞看不清前路的,這需要領導的人有過人的遠見。比如在平板電視取代顯像管電視的關鍵時刻,“當時國外的平板企業之間互相競爭,就拼命把這屏的功能進行完善,完善到最後把技術延伸到了整機去了,就等於把這個屏完善成一個整機。我和這國外企業談,我說你們把屏造成這個樣的話,我們整機企業做什麼?他說機殼大有作為！實際這是在挖苦我們。”周厚健意識到這一問題的嚴重性,決定做好屏:“如果那時海信不帶頭把玻璃和屏分割開,就是你做玻璃我做屏,那麼中國的電視製造業可能就沒有今天。但是當時中國人沒有能力來做這個屏,那麼怎麼辦?這個時候,我就跟我同事講,我說的中國人又不比外國人笨多少,外國人都能做我們憑什麼不能做。”
當然這不是一件說幹就幹的事情,做平板電視首先要把液晶灌到玻璃裡做成液晶玻璃面板。沒有液晶玻璃面板,屏就做不成。“沒有人賣給我灌晶的玻璃,我就沒法顯像。即使在這個情況下,我堅信競爭對下家有利,只要玻璃有競爭,就一定有人賣給我面板。於是我們就堅定地做下去了,並且我們就是利用這種競爭突破了。有第一家賣給我們玻璃,有第二家賣給我們玻璃,有第三家賣給我們玻璃,於是我們給全世界立了個規矩:全世界做玻璃的就做玻璃；做面板的就做面板,整機企業做屏。實際上海信這個貢獻,不是對海信這個產業的,實際是對中國電視製造業的貢獻。這個話我可以很坦然地講。”
“所以大家還是要有一個嚮往,實際上我們很希望通過我們的企業能夠讓中國的產業在這個領域,在我們所做的這個產業領域能夠站在一個比較好的位置上,能夠在世界上有一席之地。實際上在我們內心,這個信念是很強的。這個就是我說的人要有目標。”
海信的成功之道>>
在技術,在方向,在人
海信的成功,在周厚健看來是做好了幾件事的。“海信這個企業發展的最重要的戰略是技術立企,所以海信在技術上的追求可以講是一以貫之。”他說,技術能力的高低並不是能直接在市場上表現出來或者能在市場上直接交換的,而市場上能直接體現的是滿足消費者需求的產品。那麼怎麼能讓消費者體驗好,怎麼能讓消費者滿意?根本是技術要支撐。“所以我們在技術上一直很追求,持之以恆地在技術上做大的投入。”
對此,周厚健認為,海信受益也是明顯的。並且海信一直在學習探索技術方向。“我們認為如果技術方向出了問題,不管你選擇的新產品門類或產業,還是你原來的產業,都會出問題。這個選擇包括淘汰,包括上馬。”提到海信,大家印象裡是一家傳統的家電企業,實際上海信利潤的半壁江山不是來自家電,而是智慧交通等面向政府、企業的業務。“海信利潤的一大半是由B2B產業來創造的,而且我講到B2B很多大家是不清楚的,實際這些都是我們在2000年前後我們開始調整的,我們把一些技術含量低的調掉了,把一些技術含量高的選擇了。我們不斷研發,新產品陸陸續續研發成型然後上市,並不斷地改進,到現在我們幾乎都處於行業的前列。”
海信的成功,還在於始終在做的是治理結構的優化。“一個企業它能不能長期地發展,和這個企業的治理結構有很大的關係。應該講,企業戰略的組織一致性,這是保證企業發展好的一種治理方式。”周厚健說,海信在員工激勵上很關注長期激勵。他說,企業的管理,實質是人,管理的主體是人,管理的客體也是人。管人最好的方式就是運用好激勵機制,股權激勵就是很好的一點。2001年,海信開始實施股權激勵,“我們不是全員持股,因為全員持股它就沒有意義了,而是骨幹員工,海信持股的人大概是在一千二三百人,主要是各公司的中層以上和各公司的各業務專家。”同時,海信的股權是激勵性股權,不是終身制的。海信的激勵性股權是激勵崗位上的員工,叫在崗持股、離崗退股。這樣,將個人的利益與企業的利益緊緊綁在一起。
“實際往後看,海信還有比較好的發展,為什麼呢?因為海信技術的積累一直是在不停止地積累,不管是從互聯網的應用也好,還有大資料的應用、雲計算、人工智慧,這些都是在我們產品中越來使用越多。”
手 記
使命擔當進入“加時賽” 周厚健要把四件事做好
如今,周厚健帶領海信進入“加時賽”,很多人都很好奇,他為什麼能夠留任?他還有哪些要帶給海信的?此次採訪,周厚健也正面回應了這一問題。
“我在59歲時候,我跟市裡邊講,應該退掉了。因為青島市本來有規定,企業60歲退休的一個制度,但市里還是希望我能再做下去。”周厚健說,作為國企的負責人,他接受了組織的安排。
進入“加時賽”周厚健表示,希望把四件事情做好。
第一件事是希望能把鐳射電視幹好。“因為我認為鐳射電視是很有機會、很有前景的一個產品。因為鐳射的光譜是單一的,色是很純的,而且成本價格會大幅度下降。而對消費者來講,功能、性能和價格是很重要的。如果說,能夠把鐳射電視做成一個很好的產品的話,對社會的貢獻是巨大的。”周厚健說道。
第二件事是智慧城市。“海信現在的智慧交通也好,智慧城市的架構也好,還有智慧社區、智慧家居、城市安全,這些都是智慧城市的內容。我們一直在做研發和推廣。而且海信的智慧城市定位的是應用型的智慧城市。”周厚健介紹,以前智慧城市大家把概念搞得很大,但真正用起來的卻很少。目前智慧城市的功能應用最好的是智慧交通,未來海信也繼續關注智慧城市的各模組並讓他們能夠應用得好。
第四件事是金融板塊。周厚健表示:“產業資本發展到一定的階段,一定會和金融資本結合。應該講這是大家普遍遵循的一個產業發展規律。那麼海信這一領域有財務公司的基礎,但是並沒有做得很好,所以我認為這件事情應該把它做好,並將對海信後續的發展是一個支撐。”
據瞭解,目前海信擁有20個子公司,涉及到的產業主要有三塊:一個是多媒體和家電產業,一個是IT智慧系統,還有房地產、商業等服務業。
“我們還一個分法,可能大家更容易理解,就是面向消費者的產業和面向業務的產業,也就是B2C產業和B2B產業。”周厚健介紹,目前該企業的B2C產業在銷售額上占到了七成,B2B產業占到了三成,在盈利上B2B產業占了一半,“這組資料把產業特點也描述清楚了:B2C產業面對消費者的產業,消費品它有很突出的特點,是量大、利薄,其利潤是通過量來獲得的；B2B產業的量可能小一些,技術含量可能更高一些,所以它的利潤率更高一些。”
“海信不會什麼都做,海信不會發散。我認為做好企業有兩條,一條是要專業,一條是要專注。這兩條是做企業必須擁有的定力和素質。”周厚健說,因為要專注和專業,所以海信在產業拓展上會在自己的專業範圍內來把這些事情做好。
[編輯: 劉曉明]
我接海信的時候,那一年正好是中國彩電的一個嚴冬。彩電以前都屬於買不到的,但是那個時候一下彩電就賣不出去了。最困難時發不出工資,我和我們總會計師講,不准說發不出來工資,把生產資金簽下來發工資也要發。”周厚健還接手過一段時間的青島電子儀錶工業總公司,經歷過員工家庭沒錢買肉,但孩子想吃,夫婦倆商量來商量去,給孩子買了兩毛錢的肉。在採訪中,說到這些經歷,周厚健長長地歎氣,停頓了很長時間,人似乎陷入了回憶裡:“應該講,這些經歷,對我們的責任意識影響還是非常大的。我深深感到,做好這份工作是一份責任,是一份責任加感情。我很多年以前就講過,我覺得如果不幹海信,我就不幹企業了。”
“我寧要無能關門,不要失德的發展”2014年10月,海信董事長周厚健的內部告誡郵件被員工曝光,而這已不是周厚健第一次談“德”。周厚健經常說,道德比利潤重要,發展比近利重要,追求了無德的利潤實際是為企業未來埋下禍根。無能肯定關門,失德早晚也得關門。德的核心是“信”,尤其在互聯網思維的熱潮下,海信仍然堅守自己的信條。
“我希望不要把海信的發展說成是周厚健在哪一件事上做得多麼正確,絕對不能講是我個人有多大的功勞。要講我個人的功勞的話,實際上是把這批人湊到一起,在這個組織樹立了一個好的風氣。”周厚健表示,海信的風氣從幾點上可以看出,在海信沒有給領導送禮、送紅包的,老總要跟員工一起接受考評打分、末位淘汰。
為整個行業立規矩>>
有情懷,有理想,有目標
周厚健說,他們這代人是有情懷、有理想的。當時由於改革開放開始與國外打交道,而年輕的周厚健在國外看到的對他的觸動很大,他說當時儘管海信的技術要從外面引進,但是在引進的過程中,還是很強烈地懷有一種願望:必須一面引進一面提高。這也為海信今後的發展烙下深深的印記,就是一定要靠科技創新來發展,要把主動權掌握在自己的手裡。周厚健說,“技術本身、產品本身有它的生命週期,可能兩年以後就落後了。落後怎麼辦?再引進?再過2年以後又落後了,再引進?這種企業是必死無疑的。還有的產業是根本就沒有引進,為什麼?因為擁有這個技術的都是我們的競爭對手,沒法引進。”
回頭看很多波瀾壯闊的分水嶺當時都是雲蒸霧繞看不清前路的,這需要領導的人有過人的遠見。比如在平板電視取代顯像管電視的關鍵時刻,“當時國外的平板企業之間互相競爭,就拼命把這屏的功能進行完善,完善到最後把技術延伸到了整機去了,就等於把這個屏完善成一個整機。我和這國外企業談,我說你們把屏造成這個樣的話,我們整機企業做什麼?他說機殼大有作為！實際這是在挖苦我們。”周厚健意識到這一問題的嚴重性,決定做好屏:“如果那時海信不帶頭把玻璃和屏分割開,就是你做玻璃我做屏,那麼中國的電視製造業可能就沒有今天。但是當時中國人沒有能力來做這個屏,那麼怎麼辦?這個時候,我就跟我同事講,我說的中國人又不比外國人笨多少,外國人都能做我們憑什麼不能做。”
當然這不是一件說幹就幹的事情,做平板電視首先要把液晶灌到玻璃裡做成液晶玻璃面板。沒有液晶玻璃面板,屏就做不成。“沒有人賣給我灌晶的玻璃,我就沒法顯像。即使在這個情況下,我堅信競爭對下家有利,只要玻璃有競爭,就一定有人賣給我面板。於是我們就堅定地做下去了,並且我們就是利用這種競爭突破了。有第一家賣給我們玻璃,有第二家賣給我們玻璃,有第三家賣給我們玻璃,於是我們給全世界立了個規矩:全世界做玻璃的就做玻璃；做面板的就做面板,整機企業做屏。實際上海信這個貢獻,不是對海信這個產業的,實際是對中國電視製造業的貢獻。這個話我可以很坦然地講。”
“所以大家還是要有一個嚮往,實際上我們很希望通過我們的企業能夠讓中國的產業在這個領域,在我們所做的這個產業領域能夠站在一個比較好的位置上,能夠在世界上有一席之地。實際上在我們內心,這個信念是很強的。這個就是我說的人要有目標。”
海信的成功之道>>
在技術,在方向,在人
海信的成功,在周厚健看來是做好了幾件事的。“海信這個企業發展的最重要的戰略是技術立企,所以海信在技術上的追求可以講是一以貫之。”他說,技術能力的高低並不是能直接在市場上表現出來或者能在市場上直接交換的,而市場上能直接體現的是滿足消費者需求的產品。那麼怎麼能讓消費者體驗好,怎麼能讓消費者滿意?根本是技術要支撐。“所以我們在技術上一直很追求,持之以恆地在技術上做大的投入。”
對此,周厚健認為,海信受益也是明顯的。並且海信一直在學習探索技術方向。“我們認為如果技術方向出了問題,不管你選擇的新產品門類或產業,還是你原來的產業,都會出問題。這個選擇包括淘汰,包括上馬。”提到海信,大家印象裡是一家傳統的家電企業,實際上海信利潤的半壁江山不是來自家電,而是智慧交通等面向政府、企業的業務。“海信利潤的一大半是由B2B產業來創造的,而且我講到B2B很多大家是不清楚的,實際這些都是我們在2000年前後我們開始調整的,我們把一些技術含量低的調掉了,把一些技術含量高的選擇了。我們不斷研發,新產品陸陸續續研發成型然後上市,並不斷地改進,到現在我們幾乎都處於行業的前列。”
海信的成功,還在於始終在做的是治理結構的優化。“一個企業它能不能長期地發展,和這個企業的治理結構有很大的關係。應該講,企業戰略的組織一致性,這是保證企業發展好的一種治理方式。”周厚健說,海信在員工激勵上很關注長期激勵。他說,企業的管理,實質是人,管理的主體是人,管理的客體也是人。管人最好的方式就是運用好激勵機制,股權激勵就是很好的一點。2001年,海信開始實施股權激勵,“我們不是全員持股,因為全員持股它就沒有意義了,而是骨幹員工,海信持股的人大概是在一千二三百人,主要是各公司的中層以上和各公司的各業務專家。”同時,海信的股權是激勵性股權,不是終身制的。海信的激勵性股權是激勵崗位上的員工,叫在崗持股、離崗退股。這樣,將個人的利益與企業的利益緊緊綁在一起。
“實際往後看,海信還有比較好的發展,為什麼呢?因為海信技術的積累一直是在不停止地積累,不管是從互聯網的應用也好,還有大資料的應用、雲計算、人工智慧,這些都是在我們產品中越來使用越多。”
手 記
使命擔當進入“加時賽” 周厚健要把四件事做好
如今,周厚健帶領海信進入“加時賽”,很多人都很好奇,他為什麼能夠留任?他還有哪些要帶給海信的?此次採訪,周厚健也正面回應了這一問題。
“我在59歲時候,我跟市裡邊講,應該退掉了。因為青島市本來有規定,企業60歲退休的一個制度,但市里還是希望我能再做下去。”周厚健說,作為國企的負責人,他接受了組織的安排。
進入“加時賽”周厚健表示,希望把四件事情做好。
第一件事是希望能把鐳射電視幹好。“因為我認為鐳射電視是很有機會、很有前景的一個產品。因為鐳射的光譜是單一的,色是很純的,而且成本價格會大幅度下降。而對消費者來講,功能、性能和價格是很重要的。如果說,能夠把鐳射電視做成一個很好的產品的話,對社會的貢獻是巨大的。”周厚健說道。
第二件事是智慧城市。“海信現在的智慧交通也好,智慧城市的架構也好,還有智慧社區、智慧家居、城市安全,這些都是智慧城市的內容。我們一直在做研發和推廣。而且海信的智慧城市定位的是應用型的智慧城市。”周厚健介紹,以前智慧城市大家把概念搞得很大,但真正用起來的卻很少。目前智慧城市的功能應用最好的是智慧交通,未來海信也繼續關注智慧城市的各模組並讓他們能夠應用得好。
第四件事是金融板塊。周厚健表示:“產業資本發展到一定的階段,一定會和金融資本結合。應該講這是大家普遍遵循的一個產業發展規律。那麼海信這一領域有財務公司的基礎,但是並沒有做得很好,所以我認為這件事情應該把它做好,並將對海信後續的發展是一個支撐。”
據瞭解,目前海信擁有20個子公司,涉及到的產業主要有三塊:一個是多媒體和家電產業,一個是IT智慧系統,還有房地產、商業等服務業。
“我們還一個分法,可能大家更容易理解,就是面向消費者的產業和面向業務的產業,也就是B2C產業和B2B產業。”周厚健介紹,目前該企業的B2C產業在銷售額上占到了七成,B2B產業占到了三成,在盈利上B2B產業占了一半,“這組資料把產業特點也描述清楚了:B2C產業面對消費者的產業,消費品它有很突出的特點,是量大、利薄,其利潤是通過量來獲得的；B2B產業的量可能小一些,技術含量可能更高一些,所以它的利潤率更高一些。”
“海信不會什麼都做,海信不會發散。我認為做好企業有兩條,一條是要專業,一條是要專注。這兩條是做企業必須擁有的定力和素質。”周厚健說,因為要專注和專業,所以海信在產業拓展上會在自己的專業範圍內來把這些事情做好。
[編輯: 劉曉明]