筆記俠作為合作方， 經主辦方和演講人審閱授權發佈。
封圖設計 & 責編| kay
第 2152 篇深度好文：6619 字 | 8 分鐘閱讀
全網首發·完整筆記·商業思維
本文新鮮度：★★★★★+ 口感：爽口春筍
筆記君邀您， 先思考：
最近火熱的“競爭戰略”到底是什麼？
瞭解競爭戰略， 能為企業帶來什麼？
各位好， 今天我圍繞“競爭戰略”進行分享， 同時也分享一些實踐出來的案例， 希望大家可以有所收穫。
一、競爭戰略：
一個大競爭時代需要特別重視的商戰規律
商場如戰場， 如果今天的企業家還不知道“競爭戰略”的秘密， 不知道用這個學科去經營企業， 那麼企業接下來的路會很困難。
舉例：小罐茶衝擊茶葉行業
最近， 一位經營茶葉十幾年、企業規模超10億的企業家A找到我， 說最近有一個很厲害的對手參與競爭。
他說：“這個對手半路入行， 經過短短幾年的時間規模已經很接近我了， 如果我今年再不採取措施的話，
這個對手就是小罐茶， 有人預測它今年一定會過10億。
企業家A現在非常焦慮， 覺得自己精耕茶行業十幾年， 竟然可能就要被這個領域的後來者橫衝直撞地幹掉。 他說：“實在受不了這個氣。 ”
其實， 這就是今天在座的企業或者企業家接下來會面臨的商業競爭狀態。 整個商業歷程中， 這樣的例子會越來越多。
同時， 我也殷切希望包括投資人在內的各位都來學習競爭戰略——競爭戰略會讓你像二郎神一樣， 多一隻眼睛， 讓你看到連巴菲特都未必看得到的東西。
比如， 你會看到這個企業有沒有未來、值不值得投、有沒有真正為社會創造價值；你會看清這個企業只是一個資本運作的遊戲， 還是未來的一部大戲。
相反， 如果你不學， 你就很難在自己的領域當中真正解決當今市場環境、競爭環境帶來的壓力。
那麼， 我們如何深度理解“競爭戰略”？
企業需要依據競爭對手的位置來確定自己的位置。 借對手的勢上我的位， 即， 借勢上位。
例如， 賓士是汽車的發明者、開創者， 不僅在1886年發明了汽車， 還以設計工藝、後排座的空間等向顧客傳遞自己是非常適合乘坐的、血統高貴的商務車。
那麼後來者如何在競爭中突圍？
寶馬強調自己是終極駕駛機器， 有一句話是這樣說的：坐賓士、開寶馬；
富豪強調安全；法拉利強調速度；路虎強調越野， 而特斯拉是第一個進入大眾消費者認知的新能源電動汽車。
也就是說， 我們必須依據競爭對手的位置來確定自己的位置，
如果做得好， 我們一樣可以登頂， 但基礎是要具備競爭戰略的知識， 如果沒有這個知識， 我們很難在某一個領域佔據一個位置。
現在整個商業環境基本上是BAT的天下， 有的企業選擇接受它的資本， 有的企業被它用流量打敗， 因此， 有一部分企業難以立足， 無法實現為社會提供價值的初心。 其實， 我們可以用競爭戰略幫助企業重新回歸正軌。
那麼， 在當下競爭環境中， 我們如何應用知識去獲得企業想要的成果？
二、提問：什麼是企業的成果？
那麼， 到底什麼是企業的成果？
有企業家率先考慮到賺錢。 確實， 但在調查中， 90%的企業在真的賺到錢、達到財務自由後， 便開始追求成立組織/公司的初心，
這裡又涉及到一個話題：企業如何實現社會價值？說得簡單些， 就是在顧客的認知中， 成為第一個用好產品、服務或技術， 滿足顧客的需求、解決用戶痛點的品牌。
不過很多企業家在這時又會發現， 想貢獻社會價值好像又沒有那麼容易了， 因為每年利潤都在下降， 企業甚至陷入“活下來”的掙扎。
我認為， 在整個企業推行戰略的過程中， 最難解決的就是企業的成果指向不清楚。
這個話題說難不難， 說簡單又真的很難。 為什麼？現代管理學之父彼得·德魯克到晚年也沒有真正看清“如何界定企業的成果”這個問題。
他說， “所有組織的共同點是：組織的成果只局限於外部。 ”
“可是， 現在所有管理學的著作和思想只看到了內部， 如果你想瞭解管理的事情，就必須從外在成果入手……那麼到底什麼是企業成果？我研究了好一陣，問題卻越來越複雜。”
我們所說的企業內部的產品多好、技術多強、管理多厲害、管道多完善……這一切都是企業內部的運營要素，並不是企業的成果。
同時，如果這些運營要素沒有形成影響用戶決策的強有力的認知，那它們就是你的成本，因為我們無法通過這些運營將企業的產品轉化成利潤。
企業要賺錢、要實現社會價值就得要有利潤，而利潤正是企業實現差異化的結果。
三、提問：什麼是差異化？
那麼，什麼是差異化？
差異化是顧客認為選擇你而不選擇競爭對手的理由。
貝恩資本一位CEO曾說：我們80%的產品與競爭對手相比是差異化的，但是只有8%的消費者感知到這部分差異。
這就意味著，顧客認知的差異化與企業想像中的不一樣。你覺得自己有多好是沒有用的，要顧客覺得你好才行。
認知的差異化是在企業內部還是外部？答案是外部。
案例：著名的麻省理工可樂實驗
在美國有三種可樂，可口可樂、百事可樂、皇冠可樂：
盲測試驗：
在試喝的人不知道自己喝的是哪種可樂的情況下，將三種可樂拿給人試喝，讓喝的人判斷哪個可樂更好喝。
結果排名第一是皇冠可樂，第二是百事可樂，第三是可口可樂。
皇冠可樂的總裁聽了很開心，這是麻省理工大學做的測試，結果肯定是可信的，於是他開始搞公關活動，把資料列出來去宣傳，告訴大家自己的可樂被事實證明是最好喝的。
但結果消費者並沒有買單。為什麼？
消費者是這樣看一個品牌的：如果你是最好喝的，那你應該賣得很好，在銷量上你應該是第一名，但市場上看到的第一名不是你。
所以，在消費者心中，事實很難與認知抗衡，認知大於事實。
明測實驗：
這個測試有一萬人參加，每個人都知道自己喝的可樂是什麼品牌，然後投票哪個可樂更好喝。
結果發生了戲劇性的變化，第一名可口可樂，第二名百事可樂，第三名皇冠可樂。
與盲測實驗相反，皇冠可樂被認為太難喝了。
這個測試告訴我們：認知會改變我們對一個產品或服務的判斷，甚至會改變你的味覺。這就是認知差異的威力。
同理，當一個餐館有很多人在排隊，你會覺得這家餐館真好吃，儘管隔壁餐館真的很好吃，有一個菜品其實是它發明的，但你吃起來還是覺得口味不好，因為店鋪門可羅雀。
這裡需要注意的是，我們所說的認知差異化是指顧客認知的差異化，具體包括，顧客是否認為我們與競爭對手有差異化，並且這個認知差異化的點跟他有什麼樣的價值關係。
即，顧客對品牌的差異化認知決定了顧客的選擇。
所以，我們要思考的是如何讓顧客接受這個差異化價值，這也是我們要重新定義企業成果的原因。
因為我們現在是一個供過於求的時代，一個顧客需求產生後，會有無數個品牌來競爭，那麼顧客會遇到一個艱難的問題：我到底該選誰？
消費者是以品類來思考，以品牌來表達。
對此，我們必須要做的是：在顧客的認知中率先植入我在某個領域是“最好、第一”的品牌認知。在顧客的認知中搶佔“第一”是我們企業經營的核心。
產品很好、技術很強、人才了不起，這些肯定重要，但是如果沒有形成讓顧客選擇你的認知，這些東西全部都會是高成本的。因為產品要好，研發的投入一定大，技術人才一定優秀，但他們很貴。
很多細分行業或者品類，有很多老二、老三，甚至老五的產品比老大的好，但是價格、銷量賣不過老大，這就是顧客的認知的作用，因為人們的心智容量有限、喜好第一並難以改變。
當下不是廣告的競爭，不是資本的競爭，而是顧客對你這個品牌的認知之爭，心智的份額會決定你的市場份額。
正如巴菲特所講，企業成功的關鍵在於能否掌握顧客心理，如果你掌握了這個心理，你就能控制住市場；經營顧客認知是現在企業的核心。
四、企業經營的核心：
經營顧客的認知
我們如何經營企業，才能使品牌在顧客心智中形成更好的認知？答案是差異化。
對企業而言，企業的方方面面都由其在顧客認知中所處的位置來決定。
比如，我們的定價不是由產品來決定，而是由你在顧客心目中的位置來決定的。
有一個企業家做了一個智慧油壺，解決廚房裡油鹽醬醋瓶瓶罐罐的問題，定價在198元，然後每天跟銀行、私董會聊推廣，想用送一個一百多塊錢的禮物進行產品冷開機。
銀行說，才198元，對於私董會的老闆，送不出去的，918元還差不多。
同理，在大家的認知中，香水肯定是法國的好，創新是以色列最強，高科技是美國厲害，所以中國在生產高科技新能源汽車的時候，從一開始就沒有認知地域優勢。（不是說我們一定會輸，但美國會相對容易地建立起地域優勢。）
不過，我們也會有地域性、常識性的認知優勢，如，黃酒一定是紹興的好，何首烏製作的洗髮水可以烏髮，核桃可以補腦等。
這些認知已經深深埋藏在我們顧客的常識之中，不需要論證，如果你想調動顧客認知的力量，卻沒有借助常識，那麼你的企業將舉步維艱。
所以，回答我們最開始的問題，什麼是企業的成果？
企業的成果是品牌認知，即企業所有的工作都必須圍繞如何構建品牌在顧客認知裡的優先選擇或者第一選擇來進行。
我們看待一個品牌和顧客看待一個品牌的視角是不一樣的。
在我們企業內部看來，我們資金雄厚，可以招募團隊來做外賣，做打車。
但是，從顧客角度，顧客看到的永遠是我們的品牌。他對品牌的認知只在於他產生某個需求的時候，這個品牌是不是他的第一選擇。真正的差異化就是顧客認為你更好的認知。
五、案例精講：
雅迪電動車差異化突圍價格戰
2015年之前，雅迪電動車經營很困難，因為有一個強有力的競爭對手，B牌電動車。
B牌電動車在行業率先通過降低成本、尋找好門面、請人氣偶像做代言、啟動廣告轟炸、店面橫幅宣傳銷量突破等動作，先佔據優勢。2009年它又簡單直接地告訴顧客：我是行業領導者，我是這個領域的老大。
這個資訊很關鍵。
如果在你所處的領域，你已經高於競爭對手，哪怕只有1%、2%，我主張各位一定要率先告訴顧客“我位於行業領先地位”。因為顧客是不知道這些資訊的，所以你得主動告訴顧客。
你直接告訴消費者“我是老大”，那消費者肯定會選擇老大。所以B品牌在2009年後銷量迅速上升。
這個時候，B品牌給顧客心中植入了一種怎樣的印象？B的產品很熱銷、賣得很好，並且可以在街頭巷尾看到它的車。
當然，這也使得更多的企業進入兩輪電動車領域，給整個行業帶來很好的發展，同時為雅迪和其它品牌帶去了銷量。
B接下來做了一件事，也是各位的企業都可能面臨的：價格戰。
當年因為B已經頗具體量，所以與供應商談判時建立了系統的價格優勢。在價格上，一般的品牌低於2500元就沒有利潤了，可是B賣2300元還有利潤……
以地推活動為例，在同一片廣場上，一輛電動車的價格居然低至699元，比自行車還便宜。結果怎麼樣？無人問津。顧客會懷疑：這麼便宜的電動車安全嗎？
於是這場價格戰整整打了六年，整個行業大出血，雅迪電動車也在此之列。
價格戰期間，雅迪公司疲於應戰，不斷開會、不斷檢討，沒有方向，不知道未來在何方。
但是在近年，情況發生了變化。2016年，雅迪成為行業首家香港上市的企業；2017年，雅迪實現年銷量率先突破400萬輛，創行業新高。它是如何逆勢崛起的？其實就是實施了競爭戰略。
事實上，大家在探尋競爭戰略的過程中，首先要考慮“我的生意從哪裡來？”這個問題。
如果顧客不選擇我，一定會選擇競爭對手，所以，我們的生意一定要先考慮競爭對手是誰，如何把競爭對手的生意搶過來。（並且這個競爭對手是在消費者的心智中的對手。）
隨後去探尋你可以在消費者心智中佔據的位置，探尋如何做差異化。
接下來是圍繞差異化採取策略——什麼樣的策略既可以滿足消費者痛點，同時又可以壓制競爭對手。
一個好的競爭戰略一定是一手抓顧客的認知、需求、痛點；一手壓制競爭對手，在這個痛點上，你是顧客的首選。
第四步，圍繞外部競爭中可以贏的策略，對企業內部的運營進行取捨。判斷哪些該做，哪些不該做，然後提升效率，與需求結合，將你的位置夯實。
以雅迪為例：
首先是在心智中界定競爭對手。
那麼問題來了，如何界定顧客的心智中的對手？你可以用心智調研的方式問你的顧客：如果不選擇我，你會選擇誰？
如果得到的答案會與你形成品牌替代關係，那麼它就是你的競爭對手，這是我們從競爭對手那裡奪來生意很關鍵的要素。由此，界定了B品牌為主要競爭對手。
第二，探尋差異化的競爭機會。
也就是說去研究競爭對手有哪些可以攻擊的弱點。但這個弱點不是普通的弱點，而是其“強勢中的弱點”。
如果我們的目標是打擊競爭對手在顧客心智中的弱點，那只會令對手更強，因為對手會認識到自己的弱點並去改變和完善自己。
很多時候企業家會不明白：自己的產品那麼好，競爭對手那麼多缺點，但顧客就是要選對手的產品。
事實上，顧客選擇的邏輯是基於品牌長處的，所以我們應該基於品牌長處去考慮對手可能會有什麼弱點。
因為只有長處背後的弱點才是對手自己無法察覺、無法改進、無法完善的。
所以當顧客選擇你的競品，你更應該關注他為什麼選競品，這比問顧客覺得對手品牌有什麼不好有用得多。
例如，百事可樂說我是年輕人的選擇，可口可樂就不能說是年輕人的選擇了，如果它也這樣說，會讓一些老顧客很揪心，我消費了這個品牌十幾年，快要白髮蒼蒼了，你今天說你是年輕人的選擇，那我怎麼辦啊？
筆記君注：百事可樂誕生於1898年，可口可樂誕生於1886年。
我們必須從顧客的角度去理解為什麼競品的品牌會被顧客選擇，然後在那個選擇背後，尋找是否存在我們可以佔據的點。
B的強勢中固有的弱點是什麼？就是價格便宜、難給人高端的感覺。
由於雅迪自身優勢是摩托車行業出身，所以整體材料優質一些，車架也大一點，所以賣得貴一點，常年累月下來，在顧客心智中有一種品質不錯但價格貴一點的認知。
雅迪曾經認為這是自己的弱點，但實際上，從顧客的角度，這完全可以轉化為顧客選擇的理由。
所以，做高端電動車比較符合雅迪的基因，並且在近年出口了很多國家，在國際上領先十多年了，雅迪可以憑此直接壓制競爭對手。
第三，料敵在先壓制競爭對手。
但是，只說“高端”還不夠，因為B完全有可能通過運營提升提出“高端”這個詞，甚至可以通過一定的提價徹底佔有“高端”這個詞。
不過，我們早已料敵在先，我們讓雅迪加了一個字——“更”高端。就是這個不可小看的“更”字讓對手沒有取勝的可能性——B品牌不能說“更更高端”吧？！
因為經歷價格戰後，競爭對手B品牌在顧客的認知中是一個低端的大眾消費品品牌，並且已經有很多人買過，對它的產品品質有相對準確的體驗。
所以，雅迪在競爭過程中不斷強化“更高端”的認知。現在，國內交通擁堵問題，越來越多的主流人群開始消費兩輪電動車，需求進一步激發。（建議大家在腦中認真複盤這個邏輯結構，認真理解。）
第四，圍繞差異化構築護城河。
雅迪要抓住時間視窗搶佔顧客心智，所以要讓企業在所有方面的運營都圍繞著“更高端”進行配置：價格不能降，同時削減SKU，聚焦打磨高端產品和產品品質，店面高端化升級，統一導購話術，要讓顧客體驗到產品的高端品質。
讓顧客在店面或者線上體驗的時候都有更高端的感覺，也就是逐步創建顧客認知的過程。
所以，“更高端”不只是描述出來的位置，更是指引企業在終端體現出產品的實力，通過各項運營去創建、擁有、夯實這個位置。
2016年5月，在君智諮詢服務一年後，雅迪電動車在香港上市了。2017年，銷量突破400萬台，創行業新高。2018年，雅迪贊助了世界盃，引領兩輪電動車走向良性發展。
目前，在全年600萬輛的銷售目標下，一季度完成105萬輛，同比增長59%。根據行業經驗，我們判斷在夏天會更好賣。
這是今天我要分享的內容，謝謝大家！
欲知更全內容，可移步筆記俠公眾號ID:Notesman，並標記來自“今日頭條”，我們期待與您相遇。
如果你想瞭解管理的事情，就必須從外在成果入手……那麼到底什麼是企業成果？我研究了好一陣，問題卻越來越複雜。”我們所說的企業內部的產品多好、技術多強、管理多厲害、管道多完善……這一切都是企業內部的運營要素，並不是企業的成果。
同時，如果這些運營要素沒有形成影響用戶決策的強有力的認知，那它們就是你的成本，因為我們無法通過這些運營將企業的產品轉化成利潤。
企業要賺錢、要實現社會價值就得要有利潤，而利潤正是企業實現差異化的結果。
三、提問：什麼是差異化？
那麼，什麼是差異化？
差異化是顧客認為選擇你而不選擇競爭對手的理由。
貝恩資本一位CEO曾說：我們80%的產品與競爭對手相比是差異化的，但是只有8%的消費者感知到這部分差異。
這就意味著，顧客認知的差異化與企業想像中的不一樣。你覺得自己有多好是沒有用的，要顧客覺得你好才行。
認知的差異化是在企業內部還是外部？答案是外部。
案例：著名的麻省理工可樂實驗
在美國有三種可樂，可口可樂、百事可樂、皇冠可樂：
盲測試驗：
在試喝的人不知道自己喝的是哪種可樂的情況下，將三種可樂拿給人試喝，讓喝的人判斷哪個可樂更好喝。
結果排名第一是皇冠可樂，第二是百事可樂，第三是可口可樂。
皇冠可樂的總裁聽了很開心，這是麻省理工大學做的測試，結果肯定是可信的，於是他開始搞公關活動，把資料列出來去宣傳，告訴大家自己的可樂被事實證明是最好喝的。
但結果消費者並沒有買單。為什麼？
消費者是這樣看一個品牌的：如果你是最好喝的，那你應該賣得很好，在銷量上你應該是第一名，但市場上看到的第一名不是你。
所以，在消費者心中，事實很難與認知抗衡，認知大於事實。
明測實驗：
這個測試有一萬人參加，每個人都知道自己喝的可樂是什麼品牌，然後投票哪個可樂更好喝。
結果發生了戲劇性的變化，第一名可口可樂，第二名百事可樂，第三名皇冠可樂。
與盲測實驗相反，皇冠可樂被認為太難喝了。
這個測試告訴我們：認知會改變我們對一個產品或服務的判斷，甚至會改變你的味覺。這就是認知差異的威力。
同理，當一個餐館有很多人在排隊，你會覺得這家餐館真好吃，儘管隔壁餐館真的很好吃，有一個菜品其實是它發明的，但你吃起來還是覺得口味不好，因為店鋪門可羅雀。
這裡需要注意的是，我們所說的認知差異化是指顧客認知的差異化，具體包括，顧客是否認為我們與競爭對手有差異化，並且這個認知差異化的點跟他有什麼樣的價值關係。
即，顧客對品牌的差異化認知決定了顧客的選擇。
所以，我們要思考的是如何讓顧客接受這個差異化價值，這也是我們要重新定義企業成果的原因。
因為我們現在是一個供過於求的時代，一個顧客需求產生後，會有無數個品牌來競爭，那麼顧客會遇到一個艱難的問題：我到底該選誰？
消費者是以品類來思考，以品牌來表達。
對此，我們必須要做的是：在顧客的認知中率先植入我在某個領域是“最好、第一”的品牌認知。在顧客的認知中搶佔“第一”是我們企業經營的核心。
產品很好、技術很強、人才了不起，這些肯定重要，但是如果沒有形成讓顧客選擇你的認知，這些東西全部都會是高成本的。因為產品要好，研發的投入一定大，技術人才一定優秀，但他們很貴。
很多細分行業或者品類，有很多老二、老三，甚至老五的產品比老大的好，但是價格、銷量賣不過老大，這就是顧客的認知的作用，因為人們的心智容量有限、喜好第一並難以改變。
當下不是廣告的競爭，不是資本的競爭，而是顧客對你這個品牌的認知之爭，心智的份額會決定你的市場份額。
正如巴菲特所講，企業成功的關鍵在於能否掌握顧客心理，如果你掌握了這個心理，你就能控制住市場；經營顧客認知是現在企業的核心。
四、企業經營的核心：
經營顧客的認知
我們如何經營企業，才能使品牌在顧客心智中形成更好的認知？答案是差異化。
對企業而言，企業的方方面面都由其在顧客認知中所處的位置來決定。
比如，我們的定價不是由產品來決定，而是由你在顧客心目中的位置來決定的。
有一個企業家做了一個智慧油壺，解決廚房裡油鹽醬醋瓶瓶罐罐的問題，定價在198元，然後每天跟銀行、私董會聊推廣，想用送一個一百多塊錢的禮物進行產品冷開機。
銀行說，才198元，對於私董會的老闆，送不出去的，918元還差不多。
同理，在大家的認知中，香水肯定是法國的好，創新是以色列最強，高科技是美國厲害，所以中國在生產高科技新能源汽車的時候，從一開始就沒有認知地域優勢。（不是說我們一定會輸，但美國會相對容易地建立起地域優勢。）
不過，我們也會有地域性、常識性的認知優勢，如，黃酒一定是紹興的好，何首烏製作的洗髮水可以烏髮，核桃可以補腦等。
這些認知已經深深埋藏在我們顧客的常識之中，不需要論證，如果你想調動顧客認知的力量，卻沒有借助常識，那麼你的企業將舉步維艱。
所以，回答我們最開始的問題，什麼是企業的成果？
企業的成果是品牌認知，即企業所有的工作都必須圍繞如何構建品牌在顧客認知裡的優先選擇或者第一選擇來進行。
我們看待一個品牌和顧客看待一個品牌的視角是不一樣的。
在我們企業內部看來，我們資金雄厚，可以招募團隊來做外賣，做打車。
但是，從顧客角度，顧客看到的永遠是我們的品牌。他對品牌的認知只在於他產生某個需求的時候，這個品牌是不是他的第一選擇。真正的差異化就是顧客認為你更好的認知。
五、案例精講：
雅迪電動車差異化突圍價格戰
2015年之前，雅迪電動車經營很困難，因為有一個強有力的競爭對手，B牌電動車。
B牌電動車在行業率先通過降低成本、尋找好門面、請人氣偶像做代言、啟動廣告轟炸、店面橫幅宣傳銷量突破等動作，先佔據優勢。2009年它又簡單直接地告訴顧客：我是行業領導者，我是這個領域的老大。
這個資訊很關鍵。
如果在你所處的領域，你已經高於競爭對手，哪怕只有1%、2%，我主張各位一定要率先告訴顧客“我位於行業領先地位”。因為顧客是不知道這些資訊的，所以你得主動告訴顧客。
你直接告訴消費者“我是老大”，那消費者肯定會選擇老大。所以B品牌在2009年後銷量迅速上升。
這個時候，B品牌給顧客心中植入了一種怎樣的印象？B的產品很熱銷、賣得很好，並且可以在街頭巷尾看到它的車。
當然，這也使得更多的企業進入兩輪電動車領域，給整個行業帶來很好的發展，同時為雅迪和其它品牌帶去了銷量。
B接下來做了一件事，也是各位的企業都可能面臨的：價格戰。
當年因為B已經頗具體量，所以與供應商談判時建立了系統的價格優勢。在價格上，一般的品牌低於2500元就沒有利潤了，可是B賣2300元還有利潤……
以地推活動為例，在同一片廣場上，一輛電動車的價格居然低至699元，比自行車還便宜。結果怎麼樣？無人問津。顧客會懷疑：這麼便宜的電動車安全嗎？
於是這場價格戰整整打了六年，整個行業大出血，雅迪電動車也在此之列。
價格戰期間，雅迪公司疲於應戰，不斷開會、不斷檢討，沒有方向，不知道未來在何方。
但是在近年，情況發生了變化。2016年，雅迪成為行業首家香港上市的企業；2017年，雅迪實現年銷量率先突破400萬輛，創行業新高。它是如何逆勢崛起的？其實就是實施了競爭戰略。
事實上，大家在探尋競爭戰略的過程中，首先要考慮“我的生意從哪裡來？”這個問題。
如果顧客不選擇我，一定會選擇競爭對手，所以，我們的生意一定要先考慮競爭對手是誰，如何把競爭對手的生意搶過來。（並且這個競爭對手是在消費者的心智中的對手。）
隨後去探尋你可以在消費者心智中佔據的位置，探尋如何做差異化。
接下來是圍繞差異化採取策略——什麼樣的策略既可以滿足消費者痛點，同時又可以壓制競爭對手。
一個好的競爭戰略一定是一手抓顧客的認知、需求、痛點；一手壓制競爭對手，在這個痛點上，你是顧客的首選。
第四步，圍繞外部競爭中可以贏的策略，對企業內部的運營進行取捨。判斷哪些該做，哪些不該做，然後提升效率，與需求結合，將你的位置夯實。
以雅迪為例：
首先是在心智中界定競爭對手。
那麼問題來了，如何界定顧客的心智中的對手？你可以用心智調研的方式問你的顧客：如果不選擇我，你會選擇誰？
如果得到的答案會與你形成品牌替代關係，那麼它就是你的競爭對手，這是我們從競爭對手那裡奪來生意很關鍵的要素。由此，界定了B品牌為主要競爭對手。
第二，探尋差異化的競爭機會。
也就是說去研究競爭對手有哪些可以攻擊的弱點。但這個弱點不是普通的弱點，而是其“強勢中的弱點”。
如果我們的目標是打擊競爭對手在顧客心智中的弱點，那只會令對手更強，因為對手會認識到自己的弱點並去改變和完善自己。
很多時候企業家會不明白：自己的產品那麼好，競爭對手那麼多缺點，但顧客就是要選對手的產品。
事實上，顧客選擇的邏輯是基於品牌長處的，所以我們應該基於品牌長處去考慮對手可能會有什麼弱點。
因為只有長處背後的弱點才是對手自己無法察覺、無法改進、無法完善的。
所以當顧客選擇你的競品，你更應該關注他為什麼選競品，這比問顧客覺得對手品牌有什麼不好有用得多。
例如，百事可樂說我是年輕人的選擇，可口可樂就不能說是年輕人的選擇了，如果它也這樣說，會讓一些老顧客很揪心，我消費了這個品牌十幾年，快要白髮蒼蒼了，你今天說你是年輕人的選擇，那我怎麼辦啊？
筆記君注：百事可樂誕生於1898年，可口可樂誕生於1886年。
我們必須從顧客的角度去理解為什麼競品的品牌會被顧客選擇，然後在那個選擇背後，尋找是否存在我們可以佔據的點。
B的強勢中固有的弱點是什麼？就是價格便宜、難給人高端的感覺。
由於雅迪自身優勢是摩托車行業出身，所以整體材料優質一些，車架也大一點，所以賣得貴一點，常年累月下來，在顧客心智中有一種品質不錯但價格貴一點的認知。
雅迪曾經認為這是自己的弱點，但實際上，從顧客的角度，這完全可以轉化為顧客選擇的理由。
所以，做高端電動車比較符合雅迪的基因，並且在近年出口了很多國家，在國際上領先十多年了，雅迪可以憑此直接壓制競爭對手。
第三，料敵在先壓制競爭對手。
但是，只說“高端”還不夠，因為B完全有可能通過運營提升提出“高端”這個詞，甚至可以通過一定的提價徹底佔有“高端”這個詞。
不過，我們早已料敵在先，我們讓雅迪加了一個字——“更”高端。就是這個不可小看的“更”字讓對手沒有取勝的可能性——B品牌不能說“更更高端”吧？！
因為經歷價格戰後，競爭對手B品牌在顧客的認知中是一個低端的大眾消費品品牌，並且已經有很多人買過，對它的產品品質有相對準確的體驗。
所以，雅迪在競爭過程中不斷強化“更高端”的認知。現在，國內交通擁堵問題，越來越多的主流人群開始消費兩輪電動車，需求進一步激發。（建議大家在腦中認真複盤這個邏輯結構，認真理解。）
第四，圍繞差異化構築護城河。
雅迪要抓住時間視窗搶佔顧客心智，所以要讓企業在所有方面的運營都圍繞著“更高端”進行配置：價格不能降，同時削減SKU，聚焦打磨高端產品和產品品質，店面高端化升級，統一導購話術，要讓顧客體驗到產品的高端品質。
讓顧客在店面或者線上體驗的時候都有更高端的感覺，也就是逐步創建顧客認知的過程。
所以，“更高端”不只是描述出來的位置，更是指引企業在終端體現出產品的實力，通過各項運營去創建、擁有、夯實這個位置。
2016年5月，在君智諮詢服務一年後，雅迪電動車在香港上市了。2017年，銷量突破400萬台，創行業新高。2018年，雅迪贊助了世界盃，引領兩輪電動車走向良性發展。
目前，在全年600萬輛的銷售目標下，一季度完成105萬輛，同比增長59%。根據行業經驗，我們判斷在夏天會更好賣。
這是今天我要分享的內容，謝謝大家！
欲知更全內容，可移步筆記俠公眾號ID:Notesman，並標記來自“今日頭條”，我們期待與您相遇。