博世中國財務副總裁楊川麟：導師型領導的影響力 上

博世（Bosch )中國區財務副總裁楊川麟先生在“迎上海財經大學百年校慶 -暨2017首席財務官峰會”上， 做了題為“導師型領導的影響力”的主題分享，

他認為隨著商業模式的轉變， 導師型領導正成為大勢所趨。

劉慶華先生的觀點集錦：

√ 經營管理環境與變化挑戰：VUCA

√ 商業模式的轉變：傳統--現在—未來

√ 商業模式與企業人關係：領導即教練

如何認識自己的“天花板”

我今天想講的話題是導師型領導的影響力。 現在作為經理人， 35歲到45歲之間， 我們往往能看到一隻無形的手， 就是我們面臨的可能的天花板。 昨天是今天的因， 今天是明天的因。 怎麼控制這只手， 讓這只手走開呢？這是我今天想跟大家分享的話題——是不是向內轉型？是不是拓展自己的vertical往horizontal走？我後面會談怎麼樣做導師， 包括詮釋什麼是導師型領導。

我大約十年前開始做mentor， 主要在兩個學校做。 一個是在北大光華，

一個是在復旦管理學院， 在公司也做過不少mentor， 覺得它是一件特別有意思的事情。 在做mentor之前我有很多掙扎。 實話實說那時在35歲的時候， 我也覺得隱隱看到職業生涯下一步該怎麼走。 就像CEO往CFO發展， 或者是CFO往CEO發展。 我曾經做過亞太地區的銷售總監， 做了九個月實在受不了。 然後也做過一段總經理， 覺得好辛苦。 最終做了一段mentor之後我發現可能做CFO比較舒服。

一方面我非常喜歡資料。 我認為資料裡是有黃金的。 我們提出的建議對企業是有幫助的。 而且我們和CEO搭檔非常合理。 我們像那個指方向的人， 他們像開車的人。 我更想說轉型怎麼轉都是合理的。 早轉最好， 晚了比較困難。 轉型需要的技巧很多。 我非常贊同賴總的觀點：當你沒有把30%時間放在自己團隊身上的時候，

你調動不起來；當你沒有用20%往外看、往前去思考的時候， 你的學習速度慢。 30%做團隊的事情， 這裡面我想給大家介紹制度。

經營管理環境與變化挑戰：VUCA

大家可能都非常熟悉VUCA。 第一個volatility（模糊性）。 誰是我們的對手， 越來越不清楚。 以前銀行過得很好的時候沒有想到螞蟻金服這類公司是真正的對手。 中國電信、聯通沒有想到最後騰訊把它打垮。 那什麼是打垮我們財務生涯的對手？按照最新的美國對人工智慧的報告研究：未來20年， 全美國47%的辦公室崗位會消失。 很不幸， 財務比例很高。 面臨這些的時候我們怎麼做？還需要學財務嗎？

我們這幾年在搞共用財務中心。 很多大學本科財務的畢業生在我們這邊。

他們工作三個月就辭職了。 他們說所有學的東西在這邊都用不上， 不知道怎麼做賬。 慢慢地我的working structure越來越簡單， 那我要這些bachelor幹什麼。 當我擁有了規模資料， 我就可以通過系統完成軟體的投資。 軟體的投資通過BI， 很多reporting自動出來， 要accounting people做什麼？所以要強調對商業模式的理解， 對市場的理解， 對企業周邊人士的理解的重要性。

商業模式的改變

傳統型金字塔企業

對於傳統的金字塔型企業， 特點是組織穩定、溝通成本高， 強調相互牽制、降低風險， 決策時間慢， 資訊不對稱。 金字塔型企業的領導人是高居塔尖的。 金字塔企業背後的陰影是很大。

其實當初泰勒的科學管理衍生的歸納崗位設置。 在科學管理裡面來講的話， 和精英體系管理和制度也是配合在一起的。

在塔尖的人是最聰明的人， 他可以像舵手一樣帶著我們的船航行， 他可以做非常正確的決定， 下面的人只是跟著。

現在企業強調扁平化

扁平化的好處是什麼？管理層減少， 管理幅度擴展。 比如說原來管十個人， 現在管五十個人。 這個就導致了溝通效率的不一樣， 適應市場變化能力提高了。 這兩個分權和人才資源， 下面每一個人不再是follower， 他們是inventor， 用各種的方式創造價值， 如果都是這樣的話， 就符合華為的任振非說的， “未來的戰爭是班長的戰爭。 ”

所有的商業模式其實都可以看到一個前兆。 軍隊怎麼做。 大家知道為什麼軍隊最基本的單位是連隊嗎？連隊有150人， 這是作為一個leader能管的最遠的距離。 那麼現在這個模式因為資訊的問題解決了，完全不一樣了，它用大量的特種兵。減少了中間的管理層，讓資訊流得快一些，在第一線決定戰爭。最重要的還有一個，對CFO來講，省錢。有很多崗位設置都是浪費，不合理。

互聯網文化：共用、學習與信任

未來的模式要從互聯網文化來考慮。互聯網文化非常強調自由，誰都可以發表自己的觀點。慢慢地，從自由到尊重。大家都是平等。這些反映到組織框架來講，其實每個人都有責任聽別人說不同的意見。每個人都可以說，但每個人都要平等，帶著尊重的眼光、帶著有一份責任聽別人說什麼。只有不同的意見才能產生人類的進化和改善。如果大家都是一個意見的話，我們又回到金字塔了。金字塔不work。

那麼在這個時代最容易做的是共用、學習、信任。當有了責任有了創新，好像聽起來在說商業模式，其實不是的。我想跟大家強調的是每天日常的工作。我們是不是帶著這幾個信念去領你的團隊，去相信你的團隊能創造出你自己想出的好主意，這是本事。經常看到中醫出了很多問題，為什麼？青出於藍不能勝於藍。而在金字塔框架裡面，特別容易出的就是這個問題。我們要把這個作為一個自己的責任，完成創新，那企業的商業模式和效率都不一樣。

商業模式與企業人的關係

下面我想分享一個報告，關於現代商業模式與企業人（這裡專指generation Y）的關係。85%的受訪者認為，財務工作經驗對將來擔任領導崗位很有用。80%的受訪者期望到不同國家或地區工作，想要global+local。非常重視職業發展前景和獲取技能。70%想兩年換工作，他們想發展，他們要體驗。體驗式學習中最關鍵的是On-job training，第二是mentor，第三是輪崗和借調。

那麼現在這個模式因為資訊的問題解決了，完全不一樣了，它用大量的特種兵。減少了中間的管理層，讓資訊流得快一些，在第一線決定戰爭。最重要的還有一個，對CFO來講，省錢。有很多崗位設置都是浪費，不合理。

互聯網文化：共用、學習與信任

未來的模式要從互聯網文化來考慮。互聯網文化非常強調自由，誰都可以發表自己的觀點。慢慢地，從自由到尊重。大家都是平等。這些反映到組織框架來講，其實每個人都有責任聽別人說不同的意見。每個人都可以說，但每個人都要平等，帶著尊重的眼光、帶著有一份責任聽別人說什麼。只有不同的意見才能產生人類的進化和改善。如果大家都是一個意見的話，我們又回到金字塔了。金字塔不work。

那麼在這個時代最容易做的是共用、學習、信任。當有了責任有了創新，好像聽起來在說商業模式，其實不是的。我想跟大家強調的是每天日常的工作。我們是不是帶著這幾個信念去領你的團隊，去相信你的團隊能創造出你自己想出的好主意，這是本事。經常看到中醫出了很多問題，為什麼？青出於藍不能勝於藍。而在金字塔框架裡面，特別容易出的就是這個問題。我們要把這個作為一個自己的責任，完成創新，那企業的商業模式和效率都不一樣。

商業模式與企業人的關係

下面我想分享一個報告，關於現代商業模式與企業人（這裡專指generation Y）的關係。85%的受訪者認為，財務工作經驗對將來擔任領導崗位很有用。80%的受訪者期望到不同國家或地區工作，想要global+local。非常重視職業發展前景和獲取技能。70%想兩年換工作，他們想發展，他們要體驗。體驗式學習中最關鍵的是On-job training，第二是mentor，第三是輪崗和借調。