ZARA
今天我們談談ZARA。 因為只有通過比較我們才知道什麼更好。 也只有見過更好的， 才知道自己企業的差距在哪裡。
我會重點介紹ZARA的補貨流程和依據。
ZARA的補貨流程及其依據也許大家並不能夠立刻跟著學， 但我相信你們可從中得到一些啟發。 瞭解配貨、補貨到底應該怎麼做。 從中借鑒一部分， 再貢獻給自己的公司也是好的。
我們先看一下ZARA的概況。 我的資料主要來自Inditex (ZARA 母公司)2014年的財報以及其他相關的商品管理學術期刊。
值得一提的是， 資訊來源非常重要。 這和與人合作是一樣的。 如果跟一個不靠譜的人合作， 即使是再好的事， 也會變成一件壞事。 資訊來源也同樣， 如果你的資訊來源不靠譜， 用了之後得到的結論也是錯的。 我一般都會查閱相關的英文專業期刊。
根據其財報， 至2014年年底， ZARA在全球有2085家店， 全年的銷售收入是116億歐元， 差不多相當於1000多億人民幣。
本土和國際快時尚品牌基本上一個季節是2000-4000個SKU。 平均每個顧客一年去ZARA17次， 但去歐洲其他同類品牌基本上是3-4次。 ZARA打折銷售的SKU數占其總銷量的15%-20%， 而歐洲其他品牌的占比是30%-40%。
ZARA從開發到上市的週期是15天， H&M是3-5個月。 很多人認為H&M是快時尚， 其實H&M的經營效率比ZARA慢很多。 而國內大部分品牌都是6-9個月。 這些資料都說明了ZARA是一個高效率的公司。
很多企業都知道ZARA很快， 但他們不知道ZARA為什麼這麼快。
很多人想要模仿ZARA的快時尚， 但我認為他們可以通過其他途徑做快時尚，
我發了兩張圖（此處略）， 其中一張是ZARA的組織架構。 ZARA的組織架構有一個很大的特點：店長許可權非常大。 ZARA的店長和國家經理、區域總經理是同一個級別的。 跨國公司中的區域概念是指亞太區、歐洲區、美國區等， 而非國內的華東區、華北區的概念。 區域總經理下面還會有國家總經理， 比如中國區或者大中華區總經理。 因此， ZARA的店長有非常大的許可權。
這是一種扁平式的架構。 這一點對於零售商來說很重要， 因為扁平式架構就意味著零售終端可快速回饋， 一旦店長有任何問題， 可以和總部的各個部門直接溝通。
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