做生意，
討價還價是免不了的。
有的客戶很精明， 常常給我說價格再優惠點， 打個折吧， 遇到狠心點的客戶， 獅子大開口， 給你打個對折都有。
真是愁人！
他們的邏輯是什麼呢？
你看功能變數名稱多少錢， 空間多少錢， 幾天的人工多少錢。 。 。 巴拉巴拉算上一通， 似乎是嫌你賺錢太多了。
這種邏輯的謬誤之處， 就在於只看孤立、單項的成本， 而沒有在意背後的綜合成本。
但是， 還不僅於此。
一瓶水， 能值多少錢？
不就是水源地灌裝、物流、人工、行銷等成本嗎， 售價主要參考原材料成本和競爭對手價格不就行啦， 超市里不少賣一兩塊的都還賺錢呢。
甚至只要有水源的地方， 你可以不花錢隨便喝， 但如果這瓶水放在水缺乏的沙漠， 一個饑渴將死的人為了這瓶水可以交出身上的所有錢。
或者貼上依雲等牌子， 就可以在超市賣到幾十塊。
要知道， 蘋果占到了全球手機市場的86%以上的利潤份額。
什麼原因？
價格， 不是由成本決定的， 而是由供需關係和品牌效應決定的。
或者說， 一種產品和服務的價格多少， 是由消費者願意為此支付的心理價位決定的。
再或者說， 價格是由給消費者帶來的好處決定的。
物以稀為貴， 品牌的最重要任務之一，
你還行不行？想明白的話， 我們繼續往下說。
一個公司， 一個產品或服務， 都是有生命週期的， 也就是說， 從綜合性和一個更長視角的眼光看， 在不同的階段和場景，
還是以蘋果為例， 無數果粉為什麼願意支付高昂的價格？
因為， 它是一個創造性和革命性的產品， 與其說是為蘋果產品買單， 不如說是為了約伯斯和創始團隊的創造力買單！
當摩托羅拉、諾基亞雄霸天下的時候， 誰會想到一個叫蘋果的小公司能夠改變手機模式和改變世界。
萬事開頭難， 從某種意義上說， 蘋果現在的高利潤， 是約伯斯精神的遺產。
第一個開創並成功的人， 總是容易被世界所眷顧的。
還有晶片， 高通現在全世界收取“高通稅”， 手機品牌必須向它支付高昂的授權費， 看起來很霸道， 但在商言商， 你要知道高通的王者地位也不是一天建成的， 它也是依靠20多年的投入和積累才取得的成就。
所以， 價格多少， 真不是單純的眼前計算， 而是包含著無數過去的勞動、失敗、挫折、煎熬、學習、奮鬥、試錯、經驗、判斷、時間、心血。 。 。
前些時候， 老方遇到一個傳統行業老闆， 聊了幾句話， 幫他避免了一個互聯網項目的大坑， 當場收到他不菲的報酬。如果掉進去的話，損失不僅是財力上，還有大量的人力、時間和機會成本。
當然，這不是老方多厲害，而是互聯網和傳統行業的一種資訊差，兩者如在不同的維度，在各自維度運行的常識，一作調換，就會產生認知壁壘。
技能和經驗，在不同的領域和不同的客戶群體，所產生的價值是天差地別的，這是老方的一個教訓。
因此，不但是互聯網行業，其他行業也是需要找准自己的客戶群體，也即超級客戶之意，這其實還是對“二八原則”的使用。
與其浪費大量時間和精力在低效益的客戶身上，不如精心服務好能夠產生巨大價值的少部分優質客戶。
懂區分，差別化運營，才是減少無用功、高效率的工作方法。
以前那種來者不拒，價格高低都接的做法，往往讓自己累的要死，還賺不到錢，實在是笨呐！
有個流傳甚廣的故事：
20世紀初，美國福特公司的一台電機出了毛病，導致相關的生產工作都被迫停了下來，檢修工人就是找不到問題在哪裡。
福特小汽車正是熱銷火爆的時候，機器停一分鐘，都是很大的經濟損失。
實在沒辦法，福特請來了專家斯坦門茨來解決，斯坦門茨經過仔細檢查後，在電機的一個部位用粉筆劃了一道線後說，“這裡的線圈多繞了16圈。”
故障排除。
但斯坦門茨要價多少呢？他說：“不多，只要1萬美元。”而當時福特的薪酬口號就是“月薪5美元”，以此吸引了眾多經驗豐富的技術工人和優秀的工程師。
斯坦門茨開出了帳單：
畫一條線，1美元；
知道在哪兒畫線，9999美元。
價格，必須體現價值。
我們現在的定價原則還是採用會計學中的成本決定論，按照價格=成本*（1+利潤率）的公式套用。
許多傳統企業的老闆為什麼難以突破瓶頸？
最重要的一個原因就是思維的守舊，固執於過去的經驗，動輒按照慣性思維算帳，說這個肯定賠錢，不能幹。
可要是按照這種確定性思維，只在固定的結果框架內精益求精，不冒險，不創新，又談何發展？
不慢慢萎縮就不錯了。
這樣的例子很多，如當當與京東，一個固步自封、追求可控制盈利，一個大刀闊斧、追求長期的規模利益，結果我們也看到了，利潤不如當當的京東已經是行業巨頭，一直穩當賺錢的當當反而失去了電商行業領先者的地位，如今也終於出售給了別人。
你說當當和京東，究竟誰會算帳？
如果完全按照成本導向思維，那麼滴滴、摩拜單車什麼的獨角獸也就都沒有了。
做什麼事都有個風險概率，就是吃飯、走路都還有不測之禍呢，何況是在商場做生意。
賭風險概率，也是一種價格和價值的博弈體現。
產品如此，公司如此，人也是如此。
都需要找到自己的價格區間，把自己放到合適的地方，以實現自己的最大價值。
新消費時代，物質供應過剩，消費群體整體呈現出追求精神欲望滿足的趨勢，因此，產品實際上由功能性屬性側重到精神性消費的屬性。
若是沒有品牌標籤，消費者如何表達自我？
而消費者要是精神需求得不到滿足，你的產品價格再低又怎麼樣呢？
“有錢難買我高興”
做生意的邏輯早就開始變了。。。
當場收到他不菲的報酬。如果掉進去的話，損失不僅是財力上，還有大量的人力、時間和機會成本。當然，這不是老方多厲害，而是互聯網和傳統行業的一種資訊差，兩者如在不同的維度，在各自維度運行的常識，一作調換，就會產生認知壁壘。
技能和經驗，在不同的領域和不同的客戶群體，所產生的價值是天差地別的，這是老方的一個教訓。
因此，不但是互聯網行業，其他行業也是需要找准自己的客戶群體，也即超級客戶之意，這其實還是對“二八原則”的使用。
與其浪費大量時間和精力在低效益的客戶身上，不如精心服務好能夠產生巨大價值的少部分優質客戶。
懂區分，差別化運營，才是減少無用功、高效率的工作方法。
以前那種來者不拒，價格高低都接的做法，往往讓自己累的要死，還賺不到錢，實在是笨呐！
有個流傳甚廣的故事：
20世紀初，美國福特公司的一台電機出了毛病，導致相關的生產工作都被迫停了下來，檢修工人就是找不到問題在哪裡。
福特小汽車正是熱銷火爆的時候，機器停一分鐘，都是很大的經濟損失。
實在沒辦法，福特請來了專家斯坦門茨來解決，斯坦門茨經過仔細檢查後，在電機的一個部位用粉筆劃了一道線後說，“這裡的線圈多繞了16圈。”
故障排除。
但斯坦門茨要價多少呢？他說：“不多，只要1萬美元。”而當時福特的薪酬口號就是“月薪5美元”，以此吸引了眾多經驗豐富的技術工人和優秀的工程師。
斯坦門茨開出了帳單：
畫一條線，1美元；
知道在哪兒畫線，9999美元。
價格，必須體現價值。
我們現在的定價原則還是採用會計學中的成本決定論，按照價格=成本*（1+利潤率）的公式套用。
許多傳統企業的老闆為什麼難以突破瓶頸？
最重要的一個原因就是思維的守舊，固執於過去的經驗，動輒按照慣性思維算帳，說這個肯定賠錢，不能幹。
可要是按照這種確定性思維，只在固定的結果框架內精益求精，不冒險，不創新，又談何發展？
不慢慢萎縮就不錯了。
這樣的例子很多，如當當與京東，一個固步自封、追求可控制盈利，一個大刀闊斧、追求長期的規模利益，結果我們也看到了，利潤不如當當的京東已經是行業巨頭，一直穩當賺錢的當當反而失去了電商行業領先者的地位，如今也終於出售給了別人。
你說當當和京東，究竟誰會算帳？
如果完全按照成本導向思維，那麼滴滴、摩拜單車什麼的獨角獸也就都沒有了。
做什麼事都有個風險概率，就是吃飯、走路都還有不測之禍呢，何況是在商場做生意。
賭風險概率，也是一種價格和價值的博弈體現。
產品如此，公司如此，人也是如此。
都需要找到自己的價格區間，把自己放到合適的地方，以實現自己的最大價值。
新消費時代，物質供應過剩，消費群體整體呈現出追求精神欲望滿足的趨勢，因此，產品實際上由功能性屬性側重到精神性消費的屬性。
若是沒有品牌標籤，消費者如何表達自我？
而消費者要是精神需求得不到滿足，你的產品價格再低又怎麼樣呢？
“有錢難買我高興”
做生意的邏輯早就開始變了。。。