無論是豐田、索尼， 還是無印良品、優衣庫， 基本上那些優秀的、做得好的日本企業都有一套自己的內部積累體系。
他們更加重視企業與產品、市場和人的長期的關係，
4月8-14日， 20多位中國企業家與正和島商學院一道開啟了最新一期日本遊學， 在早稻田大學， 田中信彥授課圍繞一個關鍵字“積累”， 通過優衣庫的案例， 解讀了企業競爭力的源泉。
以下是分享內容精編， 未經作者審閱：
作 者：田中信彥
編 輯：程靈素
圖 片：視覺中國
來 源：正和島做企業， 一定要為對方著想
優衣庫的高品質來自于高成本， 很多做服裝的人都知道， 服裝行業原材料的成本大概20%都不到， 優衣庫的成本率卻達到了40%以上。
所以， 通過高成本實現高品質， 從而提高商品的銷售， 這麼一個商業模式要讓它成功， 優衣庫唯一要做到的， 就是要跟與他合作的成衣工廠，
柳井正去找這些供應商的時候， 不會以價格來決定對方是否是自己的供應商， 價格再便宜， 可能也無法成為供應商。 他會跟供應商談他的人生觀和商業哲學， 還有價值觀。
柳井正經常講， 優衣庫在早期也是賣場模式。 通過香港的一些商貿公司、買手公司， 去到外面採購， 把衣服放到店鋪裡賣。 到了1994年才正式轉型為SPI模式， 自己設計、自己找工廠代工生產、自己來賣。 當時柳井正自己去中國找合適的工廠， 跟人家談人生觀、價值觀。
柳井正當時去中國找這樣的工廠， 10個人有9個以為他是神經病， 100個人裡面有99個不會理他。
柳井正有一套非常清楚的商業價值觀和人生觀，
柳井正認為， 做企業， 賺錢當然很重要， 但賺錢絕對不是做企業的第一目的， 也不是唯一目的。 做企業是為了對方好， 對方包括了你的供應商、客戶、員工、股東。 如果是一個隻想著自己賺錢， 為了自己好的企業， 這個企業可能會成功一兩次， 不可能永遠持續成功。
到今天為止， 柳井正依然堅持這麼一個商業價值觀。 如果你的企業不是為了對方， 為了別人而存在的企業， 無論你給我的報價多麼低， 我絕對不和你合作， 就這麼簡單。
所以他現在是日本首富， 他做企業不是為了自己做， 而是為了別人做。
供應商不是買賣關係
柳井正非常喜歡這句話：我和我的供應商不是買賣關係， 不是交易關係， 我們是深度合作關係。
1998年， 柳井正開始雇傭一些非常優秀的員工組成匠人小組， 把他們派到中國， 跟中國成衣工廠一起工作， 做研發、做技術改進， 幫助他們積累經驗。
通過這樣的做法， 優衣庫和供應商之間形成非常完整的技術體系，
產品的品質是做出來的
一般的成衣工廠非常依賴檢品， 檢驗不合格， 就排除出去。
但柳井正卻一再強調， 衣服的生產絕不依賴檢品。
不是說不良品不重要， 關鍵是如何杜絕這些不良品的產生， 而不是說生產出來之後， 把它檢查、排除出去。
柳井正的這個想法同豐田的精益生產和管理方法完全是一樣的。
日本有一個說法， 產品的品質不是檢驗出來的， 產品的品質是做出來的。
如何在生產過程中形成一套卓有成效的生產機制與技術， 讓不良品不產生出來， 這是匠人小組去完成的工作。
要生產出高品質的服裝， 有很多決定因素， 最為重要的因素絕對是人， 這個人要有極高水準的技術，怎麼辦？
這就要求工廠能夠提供一個優厚的待遇與良好的工作環境，確保員工能夠長久的待在這裡，積累技術經驗。
基於此，優衣庫選擇對工廠進行深度介入，包括工廠的招聘體系、待遇體系。
要捨得給員工花錢
優衣庫與工廠之間有著深度的信任與合作關係，他們會相互公開各自的成本。
比如，工廠要進行員工培訓、要改善員工的生活與工作環境，這些費用都會折合到最終的訂單裡。如果這些費用都是合理的，柳井正會照單全收。
要知道，這些工廠不僅僅接優衣庫的單子，也會接其他公司的單子。他們之間的這種互相信任與協商機制，是完全沒有法律約束的，完全是基於相互之間的高度信任與默契。
很多人會覺得優衣庫在花冤枉錢，其實不然。在柳井正看來，通過改善員工的工作與生活環境，雖然增加了優衣庫的成本，但提高了員工的工作效率、降低了不良品率，進而增加了他們的工作收入，願意長久的待下去。
此外，這樣一群優秀的技術人員，會源源不斷地吸引更多的優秀員工，帶來新的對招聘方面良性的結果。
從業40年，從未取消一件訂單
新生產出來的服裝，如果當季不能銷售，優衣庫會選擇自己承擔庫存費用，幫助工廠拉動產能。
更恐怖的是，從事服裝行業40年，柳井正從沒取消過一件衣服，哪怕賣不掉，依然照單全收，與工廠定了多少件，就買走多少件。（要知道，大多數行業的做法是，定了10萬單，如果只賣了2萬單，通常那8萬單是不會再接手的了。）
把所有困難留給自己，留給他的這些店。因為進了這麼多貨，你就得想辦法全賣掉。
把所有困難留給自己，即使不得不打折銷售，也不願意將困難推給工廠，他堅持要保證工廠生產的平穩，員工就業的平穩，這樣對優衣庫的好處會更大。
他很清楚，當供應商、工廠、員工、股東都分到了好處以後，會更加努力的為你工作，進而幫助他降低成本，拿到非常優質的產品，即使這些產品無法在當季銷售出去，最終依然能夠越賣越好，因為顧客是不會拒絕好東西的。賺了錢以後，他會選擇繼續將利潤返還給工廠、員工、大家一起分享。
該花的錢，必須大量去花；不該花的錢，絕對不能花。這也是非常經典的、典型的日式經營思維，不接受任何浪費，同時，不追求過大利潤。
絕不追求過大利潤
不接受浪費，這個很容易理解，但是絕不追求過大利潤，這個就真的讓人有些摸不著頭緒了，在很多人看來，做生意不就是為了追求最大利益麼。
但在柳井正看來，如果公司賺太多錢，利潤太高，會給競爭對手可乘之機。
所以他堅持：第一，商品價格定了合理的價，不能太高；第二，該花的錢必須花出去。比如說把錢花在工廠的生產環境改善上，把錢花在工廠員工的培訓上。
2011年前後，一部蘋果手機在中國的售價大概是6000元，很多年輕人想買，但真正能買得起人並不多。
當時，蘋果通過高定價的方式進行全球佈局，成本大概是100美金的蘋果手機被賣到了600美金，為此在全球實現了非常高的營收，現金流非常恐怖，從這一點來看，蘋果手機是成功的。
換個角度看，比如在中國，買不起蘋果手機的人太多了，這就給了小米、VIVO、OPPO等手機崛起的機會。所以，如果當時蘋果手機採取的是300-400美金的定價，可能就不會有小米手機什麼事了。
今天我們看到蘋果的高定價戰略給他帶來了不少問題，無論在哪個市場都很難做到規模化，很多發展中國家，包括南美洲、非洲市場，大都是中國手機的天下，這些市場當年都是蘋果手機的潛在市場。
另一個角度看，這是典型的追求過大利潤而帶來的巨大“失敗”的例子，它有它的成功，也有它的失敗，這是非常典型的例子。
優衣庫採取的是另外的戰略，採取了容量市場戰略。要在全球所有市場賣衣服，不追求過大利潤。如果出現了很好的利潤，把這個利潤歸還給員工、歸還給廠商，歸還給股東，把衣服做得更好，以更低的價格、更好的品質在全球競爭，不給競爭對手任何可乘之機。
但這種做法，最終獲得的總利潤依然是非常可觀的，而且長期來看，也更加有發展前景。
其實我們的思維方式，不是說誰對誰錯，只是一種思維方式，一種想法。
優衣庫為何研究製造業？
日本有很多企業，但是真正具備國際競爭力的企業，絕大多數還是製造業企業。嚴格來講，優衣庫不是製造業企業，是零售企業。但優衣庫完全研究了製造業的想法，去經營他的企業，並且形成了自己的競爭力。
做好的東西，提供好的服務，這是現場完成的工作；投資、賺錢是總部的工作。所以，做好東西的人和投資賺錢的人，在公司內部是兩類不同的人。
這事說起來很簡單，但絕大多數企業都很難把這兩件事情分的很清楚。
現在的社會可以分成兩類社會：產業型社會和貿易型社會。
產業型社會通過縱向的價值積累，實現自己新的利潤和新的價值，無處可逃，只能往上走。積累，就需要花時間，速度是比較慢的。專注主業，應該講一生懸命，一生就做一件事情。
生產衣服，就一直做衣服，不投資房地產，也不投資股票市場，也不做餐飲市場，就做服裝。這種思維方式，其實是商業的邏輯哲學。
貿易型社會通過橫向的移動來獲得價值的落差，或者獲得利潤。這個東西在這個城市賣50塊錢，拿到那個城市賣100塊錢，那麼又拿到那個城市去賣，這個東西沒有發生任何變化，只是通過橫向移動就獲得利潤。
日本的利潤很低，美國或者中國的利潤很高，我們把這個錢拿到國外去，獲得這個回報，這就是橫向性的商業結構。
在一個公司努力工作，慢慢提升崗位賺錢快，還是通過跳槽賺錢快，就是這兩種不同的思維方式。作為企業經營也是這樣，我們企業要獲得一個新的技術，是通過自己的研發獲得這個技術，還是通過並購獲得這個技術，通過合作夥伴獲得這個技術，就是產品型社會和貿易型社會的思維方式的區別。
所以Trade的社會對市場的變化非常敏感，會有很快速的反應，他們更加注重短期的回報，短期的利潤。這兩種觀點和兩種思維方式或者兩種社會，沒有哪個好與壞之分，是兩種不同的思維方式。
我們要明確自己做企業的目的是什麼，初衷是什麼，然後來決定你採取哪種方式。我們是做製造業的，製造業一定需要有縱向的思維，如果你以橫向的思維，投資的方式去做你的製造業，做你的企業，這是很難做到成功的。
舉個非常簡單的例子，現在都在講工匠精神，什麼叫工匠精神？其實就是縱向。我們現在完全橫向性思維，怎麼會有工匠精神？這就是很典型的，你有這樣的思維卻要走那樣的路，那怎麼能成功呢？
幫助中國夥伴成為世界第一
當年那100個人裡面，有1個人認為柳井正不是神經病的，就是“中國的神經病”馬建榮。
1993年，馬建榮遇到柳井正的時候，正在寧波經營一家200人的服裝廠，做帽衫、運動衫。
今天，這個小服裝廠已經發展成為全世界最大規模的成衣縫紉工廠，並於2年前在香港上市了。這期間，優衣庫一直是他最大的客戶，説明他成長。
為什麼馬建榮的公司能發展到這樣一個規模？他一直跟大家強調一個關鍵字——積累！尤其是積累人的穩定沒有積累，他們不可能到這樣子。
馬建榮他們不僅僅承接優衣庫的產品，同時也接其他公司的產品。但能發展到今天這個規模，與柳井正的交往關係很重要。反過來講，優衣庫能發展到今天，全球將近2500家店鋪，也正是因為有馬建榮這樣的合作商，給了他們無限的支持。
所以，早在1994年的時候，柳井正就跟馬建榮講：我們一起成為世界第一。
通過這20多年的發展，馬建榮真的已經成為世界第一了，柳井正還差2步，世界第三，“落後”他的供應商了。
這沒關係，工廠變好了，品牌商一定會變得更好。工廠不好的話，品牌商也無法發展，這是肯定的，道理非常明顯。
2年前，中國教育部舉辦了一場教育峰會，鑒於在人才培養上的獨到方法，柳井正受邀出席並作為重磅嘉賓作了主題演講。
柳井正在演講中提到：
“雖然我做企業做生意有30、40年了，但是，作為我個人來講，這30、40年的經商過程中，讓我最最自豪的事情，是讓我的中國夥伴們成功了。”
毋庸置疑，優衣庫的成功是建立在諸多因素之上的，但其中最為重要的原因，或許正如柳井正說的，在於積累，人才的積累，以及幫助合作方、供應商的深度積累。
這個人要有極高水準的技術，怎麼辦？這就要求工廠能夠提供一個優厚的待遇與良好的工作環境，確保員工能夠長久的待在這裡，積累技術經驗。
基於此，優衣庫選擇對工廠進行深度介入，包括工廠的招聘體系、待遇體系。
要捨得給員工花錢
優衣庫與工廠之間有著深度的信任與合作關係，他們會相互公開各自的成本。
比如，工廠要進行員工培訓、要改善員工的生活與工作環境，這些費用都會折合到最終的訂單裡。如果這些費用都是合理的，柳井正會照單全收。
要知道，這些工廠不僅僅接優衣庫的單子，也會接其他公司的單子。他們之間的這種互相信任與協商機制，是完全沒有法律約束的，完全是基於相互之間的高度信任與默契。
很多人會覺得優衣庫在花冤枉錢，其實不然。在柳井正看來，通過改善員工的工作與生活環境，雖然增加了優衣庫的成本，但提高了員工的工作效率、降低了不良品率，進而增加了他們的工作收入，願意長久的待下去。
此外，這樣一群優秀的技術人員，會源源不斷地吸引更多的優秀員工，帶來新的對招聘方面良性的結果。
從業40年，從未取消一件訂單
新生產出來的服裝，如果當季不能銷售，優衣庫會選擇自己承擔庫存費用，幫助工廠拉動產能。
更恐怖的是，從事服裝行業40年，柳井正從沒取消過一件衣服，哪怕賣不掉，依然照單全收，與工廠定了多少件，就買走多少件。（要知道，大多數行業的做法是，定了10萬單，如果只賣了2萬單，通常那8萬單是不會再接手的了。）
把所有困難留給自己，留給他的這些店。因為進了這麼多貨，你就得想辦法全賣掉。
把所有困難留給自己，即使不得不打折銷售，也不願意將困難推給工廠，他堅持要保證工廠生產的平穩，員工就業的平穩，這樣對優衣庫的好處會更大。
他很清楚，當供應商、工廠、員工、股東都分到了好處以後，會更加努力的為你工作，進而幫助他降低成本，拿到非常優質的產品，即使這些產品無法在當季銷售出去，最終依然能夠越賣越好，因為顧客是不會拒絕好東西的。賺了錢以後，他會選擇繼續將利潤返還給工廠、員工、大家一起分享。
該花的錢，必須大量去花；不該花的錢，絕對不能花。這也是非常經典的、典型的日式經營思維，不接受任何浪費，同時，不追求過大利潤。
絕不追求過大利潤
不接受浪費，這個很容易理解，但是絕不追求過大利潤，這個就真的讓人有些摸不著頭緒了，在很多人看來，做生意不就是為了追求最大利益麼。
但在柳井正看來，如果公司賺太多錢，利潤太高，會給競爭對手可乘之機。
所以他堅持：第一，商品價格定了合理的價，不能太高；第二，該花的錢必須花出去。比如說把錢花在工廠的生產環境改善上，把錢花在工廠員工的培訓上。
2011年前後，一部蘋果手機在中國的售價大概是6000元，很多年輕人想買，但真正能買得起人並不多。
當時，蘋果通過高定價的方式進行全球佈局，成本大概是100美金的蘋果手機被賣到了600美金，為此在全球實現了非常高的營收，現金流非常恐怖，從這一點來看，蘋果手機是成功的。
換個角度看，比如在中國，買不起蘋果手機的人太多了，這就給了小米、VIVO、OPPO等手機崛起的機會。所以，如果當時蘋果手機採取的是300-400美金的定價，可能就不會有小米手機什麼事了。
今天我們看到蘋果的高定價戰略給他帶來了不少問題，無論在哪個市場都很難做到規模化，很多發展中國家，包括南美洲、非洲市場，大都是中國手機的天下，這些市場當年都是蘋果手機的潛在市場。
另一個角度看，這是典型的追求過大利潤而帶來的巨大“失敗”的例子，它有它的成功，也有它的失敗，這是非常典型的例子。
優衣庫採取的是另外的戰略，採取了容量市場戰略。要在全球所有市場賣衣服，不追求過大利潤。如果出現了很好的利潤，把這個利潤歸還給員工、歸還給廠商，歸還給股東，把衣服做得更好，以更低的價格、更好的品質在全球競爭，不給競爭對手任何可乘之機。
但這種做法，最終獲得的總利潤依然是非常可觀的，而且長期來看，也更加有發展前景。
其實我們的思維方式，不是說誰對誰錯，只是一種思維方式，一種想法。
優衣庫為何研究製造業？
日本有很多企業，但是真正具備國際競爭力的企業，絕大多數還是製造業企業。嚴格來講，優衣庫不是製造業企業，是零售企業。但優衣庫完全研究了製造業的想法，去經營他的企業，並且形成了自己的競爭力。
做好的東西，提供好的服務，這是現場完成的工作；投資、賺錢是總部的工作。所以，做好東西的人和投資賺錢的人，在公司內部是兩類不同的人。
這事說起來很簡單，但絕大多數企業都很難把這兩件事情分的很清楚。
現在的社會可以分成兩類社會：產業型社會和貿易型社會。
產業型社會通過縱向的價值積累，實現自己新的利潤和新的價值，無處可逃，只能往上走。積累，就需要花時間，速度是比較慢的。專注主業，應該講一生懸命，一生就做一件事情。
生產衣服，就一直做衣服，不投資房地產，也不投資股票市場，也不做餐飲市場，就做服裝。這種思維方式，其實是商業的邏輯哲學。
貿易型社會通過橫向的移動來獲得價值的落差，或者獲得利潤。這個東西在這個城市賣50塊錢，拿到那個城市賣100塊錢，那麼又拿到那個城市去賣，這個東西沒有發生任何變化，只是通過橫向移動就獲得利潤。
日本的利潤很低，美國或者中國的利潤很高，我們把這個錢拿到國外去，獲得這個回報，這就是橫向性的商業結構。
在一個公司努力工作，慢慢提升崗位賺錢快，還是通過跳槽賺錢快，就是這兩種不同的思維方式。作為企業經營也是這樣，我們企業要獲得一個新的技術，是通過自己的研發獲得這個技術，還是通過並購獲得這個技術，通過合作夥伴獲得這個技術，就是產品型社會和貿易型社會的思維方式的區別。
所以Trade的社會對市場的變化非常敏感，會有很快速的反應，他們更加注重短期的回報，短期的利潤。這兩種觀點和兩種思維方式或者兩種社會，沒有哪個好與壞之分，是兩種不同的思維方式。
我們要明確自己做企業的目的是什麼，初衷是什麼，然後來決定你採取哪種方式。我們是做製造業的，製造業一定需要有縱向的思維，如果你以橫向的思維，投資的方式去做你的製造業，做你的企業，這是很難做到成功的。
舉個非常簡單的例子，現在都在講工匠精神，什麼叫工匠精神？其實就是縱向。我們現在完全橫向性思維，怎麼會有工匠精神？這就是很典型的，你有這樣的思維卻要走那樣的路，那怎麼能成功呢？
幫助中國夥伴成為世界第一
當年那100個人裡面，有1個人認為柳井正不是神經病的，就是“中國的神經病”馬建榮。
1993年，馬建榮遇到柳井正的時候，正在寧波經營一家200人的服裝廠，做帽衫、運動衫。
今天，這個小服裝廠已經發展成為全世界最大規模的成衣縫紉工廠，並於2年前在香港上市了。這期間，優衣庫一直是他最大的客戶，説明他成長。
為什麼馬建榮的公司能發展到這樣一個規模？他一直跟大家強調一個關鍵字——積累！尤其是積累人的穩定沒有積累，他們不可能到這樣子。
馬建榮他們不僅僅承接優衣庫的產品，同時也接其他公司的產品。但能發展到今天這個規模，與柳井正的交往關係很重要。反過來講，優衣庫能發展到今天，全球將近2500家店鋪，也正是因為有馬建榮這樣的合作商，給了他們無限的支持。
所以，早在1994年的時候，柳井正就跟馬建榮講：我們一起成為世界第一。
通過這20多年的發展，馬建榮真的已經成為世界第一了，柳井正還差2步，世界第三，“落後”他的供應商了。
這沒關係，工廠變好了，品牌商一定會變得更好。工廠不好的話，品牌商也無法發展，這是肯定的，道理非常明顯。
2年前，中國教育部舉辦了一場教育峰會，鑒於在人才培養上的獨到方法，柳井正受邀出席並作為重磅嘉賓作了主題演講。
柳井正在演講中提到：
“雖然我做企業做生意有30、40年了，但是，作為我個人來講，這30、40年的經商過程中，讓我最最自豪的事情，是讓我的中國夥伴們成功了。”
毋庸置疑，優衣庫的成功是建立在諸多因素之上的，但其中最為重要的原因，或許正如柳井正說的，在於積累，人才的積累，以及幫助合作方、供應商的深度積累。