島 君 說
一家企業未來的上限， 往往取決於領導者本人。
《意會時刻》一書將領導者的格局， 分成了高下立判的4個層次。 那些成功的企業家，
可以說， 小到企業內部的溝通分歧， 大到關乎生死的經營危機， 領導者的層次直接決定了這些困境的結局。
本文摘編自《意會時刻》， 正和島作為湛廬文化合作方， 經授權發佈。
作 者：馬茲比爾格·拉斯馬森
編 輯：葉開甫
圖 片：站酷海洛
來 源：正和島
法國作家安東尼·德·聖-埃克蘇佩里在回憶錄中曾寫過這樣一句話：“愛不是彼此凝視， 而是一起注視著同一個方向。 ”
在商業語境中， 這句話也同樣適用。 “彼此凝視”可以被理解為關注企業內部的各個方面， 比如產品開發、設計、技術、零售管道、運營模式和品牌等；而“注視著同一個方向”則意味著全公司有著共同的使命。
約伯斯的使命是將人文與科技相融合， “我們想要把電子設備做得更便於使用”， 這個發展方向使得蘋果公司的每一個部門， 在每一次創新的時候， 都能為同一幅藍圖添磚加瓦。
通用電氣有著這樣一個鮮明的使命， 想要利用企業的創新資源去解決全球環境問題， 並將它的這個使命付諸“綠色暢想”計畫。
星巴克關於咖啡文化的使命是， 將咖啡館定義為一個“第三空間”：家庭是“第一空間”， 公司是“第二空間”， 星巴克就是“第三空間”。
有鮮明使命的企業更善於創新
跟沒有使命的企業相比， 有鮮明使命的企業往往在產品和服務的創新方面更為擅長。
第一個原因， 對於企業想要創新的方向，
第二個原因， 有使命的企業能夠將企業資源優先投入到那些最為重要的地方去。
缺少使命的公司往往有一大堆需要推進的專案， 因此總免不了陷入資源過度分散的尷尬境地， 實際上會大大增加失敗的風險， 因為企業投了太多的項目， 而實際上沒有一個項目能夠獲得足夠的支持， 結果就是企業會對啟動新項目越來越失去耐心。 在這樣的企業中， 常常能看到許多中途擱淺的項目。
第三個原因， 統一的使命可以使企業的不同職能部門為了同一個目標和理想去創新，
愛迪達起初的定位是為專業運動員提供裝備的企業， 但面臨耐克的競爭和市場環境變化， 決定將目標顧客範圍擴大到包括從事瑜伽、跑步的城市運動者。
然後， 各種不同的創新項目就都是朝著同一個方向前進的， 無論是產品上的創新， 商業模式上的創新， 行銷管道上的創新， 還是品牌上的創新。
有使命的企業能打破“圈子”文化
不過， 使公司上下一心“ 注視著同一個方向”， 說起來容易做起來難。
現實中的企業往往是由許多不同的圈子和亞文化所組成的， 各自有自己的工作安排、文化符號以及衡量成功的標準， 涉及不同的職業發展路徑、不同的權力結構和不同的專業用語。
市場行銷人員往往是什麼都懂一些的通才， 因而比較容易看清整體狀況。 而且， 他們的績效考核一般都基於短期目標， 因此必須具備較強的行動力， 要能馬上付諸行動。
研發部門的員工則通常是些偏重於各自領域的專家， 他們的成就往往需要經歷較為長期的過程才能體現出來。 他們非常注重細節， 並且往往更關注技術能帶來什麼， 而不是客戶需要什麼。
因此， 大多數企業的研發部和市場部往往遵循著兩個截然不同的工作方向。 而作為企業的領導者， 當你想要為企業確定一個新的競爭領域和競爭方向的時候， 這個差異往往就會演變成一個大麻煩。
此時，你最需要做的就是將這兩個不同的圈子聯繫起來：必須使整個企業目光一致，看向夜空中的同一顆星。也就是說，你必須使不同的團隊對企業創新、朝哪個方向發展達成一致意見，並且能夠激勵他們，調動起積極性，使整個企業都充滿幹勁。
要做到這一點，絕非倚仗著領導身份、從高層下達一系列新命令就能成事。相反，一名成功的領導者必須搭建起一個溝通平臺，鼓勵不同部門的人各抒己見。
這樣的對話並不是一次兩次集中會議，而是一系列發生在一段時期內、在諸多不同場合下所進行的探討。打個形象的比喻，這就像是我們下廚燉肉，一定要用文火慢慢地燉上好幾個小時，肉質才會變嫩，味道才能進得去。
當然，這並不是說對話可以無限期地進行下去。一旦大方向確定了下來，不同職位的人也都各就各位了，企業領導者此時就需要將大家的注意力從“說”上引導到“做”上去。
有的時候，不必急於得出任何結論，不妨先邀請企業中不同部門的人員共同參加一次企業走訪，看看別人在領導力和創新方面是怎麼做的。這些經歷幫助他們彌合不少分歧，當後來公司進行大刀闊斧的改革時，這份共識也使得改革在執行層面變得更易於推進。
企業領導者的4個層次
所謂企業使命，既可以是企業自身想要有一個怎樣的未來，也可以是企業希望能夠如何塑造這個社會的未來。一般來說，擺在企業領導者面前的有4 個層次的眼界。
1.自身及個人事業
這是離領導者最近的一層。在這個層次，你所關注的是企業能為你帶來什麼，你能賺多少錢，有沒有什麼跳槽的機會，以及你將會留下多少遺產。如果你只看到了這一層，那麼我們不得不說你的目光相當之短淺，絲毫沒有遠見。
2.你所服務的企業
當你看向這一層時，你會思考與企業相關的問題。要如何提高公司的業績？企業該如何激勵和吸引最優秀的人才？如何才能更好地進行管理？能夠看到這一層，說明你的視野較上一層稍開闊了些，但依然有限得很，因為你的關注點依然只局限在企業內部。
3.企業所處的行業
在這一層，你開始關心整個行業的市場會如何發展，是會增長、緊縮，還是會發生其他變化。你會關注到這個行業的消費者，以及該如何滿足他們的需求。你還會去考慮哪些因素能夠推動你所在行業的增長。
4.整個社會
這是離商業活動最遠的一層了。在這裡，你所看到的是整個社會和各種社會現象，而你的企業自然也是構成這個社會的一份子。你的使命讓你能夠突破所處行業的邊界，並促使你去思考這個行業所提供的產品或服務的根本意義之所在。
我們這一行在人們生活中究竟扮演著一個怎樣的角色？
我們要做些什麼去推動整個社會的進步？
有哪些社會變遷應當引起我們的注意？
在絕大多數企業裡，管理者基本上都只忙著盯住第一層或第二層看，只顧得上他們自己的事業或公司的業績。假如公司的經營狀況還不錯，這麼做也不至於會出什麼大問題。
但是，一旦公司所處的環境變得較為複雜，那麼如此目光狹窄的領導者是無法帶領企業走出困境的。根據我們的經驗，從來沒有哪家企業能夠在缺乏深遠使命的情況下成功轉型，或妥善處理極其複雜和不確定的情況。
能夠做到這一點的企業，使命至少要到第三層，即行業市場領域，甚至更遠大一些，關注到整個社會。
最後分享一個小故事：自從1947 年創立以來，宜家一直保持著每年2 到3 個百分點的價格降幅，每年有近5億人次光顧這些藍色的大賣場。
宜家的創始人英格瓦爾·坎普拉德以節約而出名。儘管他的淨資產高達450 億美元，卻依然開著一輛老舊的富豪240，茶包會反復使用，在飯店吃完飯會把鹽包和胡椒包打包帶走，甚至你還可以經常看見他在宜家商場的用餐區吃著便宜的套餐。
坎普拉德在《一個傢俱商的誓約》一書中解釋他的人生哲學：“我們不住奢華酒店，不只是出於價格的考慮。我們不需要招搖的汽車、顯赫的頭銜、特別的行頭或者其他象徵社會地位的東西。我們所倚靠的是我們的實力和我們的意志！”
這個差異往往就會演變成一個大麻煩。此時，你最需要做的就是將這兩個不同的圈子聯繫起來：必須使整個企業目光一致，看向夜空中的同一顆星。也就是說，你必須使不同的團隊對企業創新、朝哪個方向發展達成一致意見，並且能夠激勵他們，調動起積極性，使整個企業都充滿幹勁。
要做到這一點，絕非倚仗著領導身份、從高層下達一系列新命令就能成事。相反，一名成功的領導者必須搭建起一個溝通平臺，鼓勵不同部門的人各抒己見。
這樣的對話並不是一次兩次集中會議，而是一系列發生在一段時期內、在諸多不同場合下所進行的探討。打個形象的比喻，這就像是我們下廚燉肉，一定要用文火慢慢地燉上好幾個小時，肉質才會變嫩，味道才能進得去。
當然，這並不是說對話可以無限期地進行下去。一旦大方向確定了下來，不同職位的人也都各就各位了，企業領導者此時就需要將大家的注意力從“說”上引導到“做”上去。
有的時候，不必急於得出任何結論，不妨先邀請企業中不同部門的人員共同參加一次企業走訪，看看別人在領導力和創新方面是怎麼做的。這些經歷幫助他們彌合不少分歧，當後來公司進行大刀闊斧的改革時，這份共識也使得改革在執行層面變得更易於推進。
企業領導者的4個層次
所謂企業使命，既可以是企業自身想要有一個怎樣的未來，也可以是企業希望能夠如何塑造這個社會的未來。一般來說，擺在企業領導者面前的有4 個層次的眼界。
1.自身及個人事業
這是離領導者最近的一層。在這個層次，你所關注的是企業能為你帶來什麼，你能賺多少錢，有沒有什麼跳槽的機會，以及你將會留下多少遺產。如果你只看到了這一層，那麼我們不得不說你的目光相當之短淺，絲毫沒有遠見。
2.你所服務的企業
當你看向這一層時，你會思考與企業相關的問題。要如何提高公司的業績？企業該如何激勵和吸引最優秀的人才？如何才能更好地進行管理？能夠看到這一層，說明你的視野較上一層稍開闊了些，但依然有限得很，因為你的關注點依然只局限在企業內部。
3.企業所處的行業
在這一層，你開始關心整個行業的市場會如何發展，是會增長、緊縮，還是會發生其他變化。你會關注到這個行業的消費者，以及該如何滿足他們的需求。你還會去考慮哪些因素能夠推動你所在行業的增長。
4.整個社會
這是離商業活動最遠的一層了。在這裡，你所看到的是整個社會和各種社會現象，而你的企業自然也是構成這個社會的一份子。你的使命讓你能夠突破所處行業的邊界，並促使你去思考這個行業所提供的產品或服務的根本意義之所在。
我們這一行在人們生活中究竟扮演著一個怎樣的角色？
我們要做些什麼去推動整個社會的進步？
有哪些社會變遷應當引起我們的注意？
在絕大多數企業裡，管理者基本上都只忙著盯住第一層或第二層看，只顧得上他們自己的事業或公司的業績。假如公司的經營狀況還不錯，這麼做也不至於會出什麼大問題。
但是，一旦公司所處的環境變得較為複雜，那麼如此目光狹窄的領導者是無法帶領企業走出困境的。根據我們的經驗，從來沒有哪家企業能夠在缺乏深遠使命的情況下成功轉型，或妥善處理極其複雜和不確定的情況。
能夠做到這一點的企業，使命至少要到第三層，即行業市場領域，甚至更遠大一些，關注到整個社會。
最後分享一個小故事：自從1947 年創立以來，宜家一直保持著每年2 到3 個百分點的價格降幅，每年有近5億人次光顧這些藍色的大賣場。
宜家的創始人英格瓦爾·坎普拉德以節約而出名。儘管他的淨資產高達450 億美元，卻依然開著一輛老舊的富豪240，茶包會反復使用，在飯店吃完飯會把鹽包和胡椒包打包帶走，甚至你還可以經常看見他在宜家商場的用餐區吃著便宜的套餐。
坎普拉德在《一個傢俱商的誓約》一書中解釋他的人生哲學：“我們不住奢華酒店，不只是出於價格的考慮。我們不需要招搖的汽車、顯赫的頭銜、特別的行頭或者其他象徵社會地位的東西。我們所倚靠的是我們的實力和我們的意志！”