常識， 往往被人忽略， 我們的日常， 就像一群圍著蟻丘打轉的螞蟻， 忙忙碌碌， 以為自己就是宇宙的中心。
一葉障目， 不見泰山。
其實，
越是習以為常的東西，
就越蘊含著事物運轉的底層規律，
難以改變，
不可阻擋。
比如企業增長勢能的建立。
規模化運營， 才是企業一步一步發展壯大的核心關鍵。
隨著行業細分， 市場蛋糕做大再被切割， 根據二八定律， 相當於20%的企業佔據行業市場80%的份額。
而且越是競爭激烈的行業， 這一流量、用戶、資源向頭部集中的趨勢就越明顯。
房地產， 通信， 手機。 。 。 無不如此。
幾年前， 碧桂園主席楊國強在和小米董事長雷軍見面的時候， 兩人就曾達成一致的共識：
經營企業， 規模很重要。 有規模自然有利潤， 規模越大， 利潤越大。
規模化， 是企業為了追求更多利潤的必然選擇。
近日， 碧桂園楊國強的10000元小目標傳出， 令人震撼。
高周轉，
不但是碧桂園，
也是其他企業競爭力的核心指標。
“做公司利益最大化的事”， 高周轉的前提是高效率， 然後， 得以實現高利潤， 並支撐企業規模化發展。
在標準化方面學習麥當勞， 在薄利多銷方面學習沃爾瑪。 楊國強是用做快消的方式做房地產， 他說碧桂園的商業模式很簡單，
高速度， 高效益， 是楊老闆對員工的要求， 如果做不到這點， “能幹的會展示出你們的精彩， 不能幹的去你們應該待的位置就是了！”
碧桂園的周轉有多快呢？據說它們的專案實施有個“4568”法：4個月賣樓， 5個月回款， 6個月現金流為正， 8個月再投資。 開盤銷售實施“789”法：新入市項目， 開盤一周內去化不低於70%， 買地後， 首期開工須銷售80%的存貨， 新入市項目， 開盤當月去化率要達到90%。
大道至簡， 碧桂園從一家小房企， 到成為宇宙第一房企， 最本質的邏輯沒有變過：高周轉下的規模化擴張！
現在有人說做企業要小而美， 老方承認， 小有小的可愛， 但小也有小的悲哀。
小企業永遠是仰人鼻息、受制於大企業的， 因為你沒有足夠的力量嘛！
你看日本的一些企業是很小， 甚至只有幾十個人的體量， 但人家的市場規模可不小， 可以佔據全球行業的頂尖位置。
所以， 規模大小不在於員工多少，
小孩子的優勢在於快速的成長， 但在純粹的力量上， 小孩子怎麼可能打過一個健壯的成年人？
“專注、極致、口碑、快”， 雷軍創建的小米， 從無到有， 從小到大， 不過數年時間， 如果沒有高效率、高周轉和高效益支撐下的快速規模化擴張， 小米如何實現據說將會達到近兩千億的市值。
作為全宇宙最大房企碧桂園的老闆，楊國強常給手下不厭其煩的講到他在1994、1995年的打法：
那是碧桂園的冬天，內部震盪、市場下滑、前途暗淡。。。
這時候，楊老闆拍板，沒有銷售，一切為零。
於是，碧桂園和2800個仲介機構簽了代理，前後動員了超過20萬人賣房子，年末的時候，完成了1280億銷售額。95年，楊國強借來2000萬並全部做了廣告，結果當年就賺了5000萬；次年5000萬又全拿出來做了廣告，結果當年大賺1個億。
楊國強說，只要每平米能賺到100元，如果喜馬拉雅山上有這樣的機會，他也會幹。
碧桂園的規模有多大，看它的土地儲備就知道了。截至2017年年底，碧桂園的土地儲備2.8億平方米，另外還有正在簽約中的潛在土地儲備約1.4億平方米，按其現在的開發速度，足夠他們再賣五六年的房子。
企業的體量增加和市場規模擴大，離不開內部人力資源的力量。
其中，碧桂園的利潤分享和員工激勵機制起到了莫大的作用，這點老方曾在過去的文章中提到過，不在多說。
我想說的是另一點：快！
對於大多數中小創業企業而言，在如今日新月異的時代，慢慢熬是沒有多大出路的，就是過去的三十年到現在，那些獲得巨大成就的公司，也是靠高效率、高周轉和快人一步做到的。
你慢一點也能夠活下去，但落後一步，往往就再也追不上比你快的競爭對手，因為你進步一點，可他們比你快，進步也就比你多，這就導致你們的差距越來越大，強者恒強，行業裡80%的落後梯隊只能在20%的剩餘市場苟延殘喘。
我們現在把華為引以為豪，你可知道華為30年是怎麼跑出來的？任正非說，...通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麼退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好幹，就糊裡糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司是一種殘酷。
華為做到了行業規模的全球第一，實為不易。
除了華為的奮鬥精神、共用機制和高效率的作風，學習能力也是值得我們引為榜樣的地方。
因為“華為一天都沒消停過，時時刻刻都在一個危機接一個危機的衝擊中走到今天，但很快又會遇到衝擊。”
華為學習了英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範。
“這30年來，華為一直在全面學習西方公司管理。至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”任正非說，“我雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，我會一個一個拜訪。只有跟比你水準高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學生，才能學得東西。”
做企業，沒有永不止步的學習能力，沒有一股對自己、對別人的狠勁，沒有用規模化佔領自己的地盤，是不可能有所成就的。
最後，用馬雲的話結尾：
對待工作，要講究效率，要快，要計畫未來；對待家庭生活，要慢，要享受現在。
作為全宇宙最大房企碧桂園的老闆，楊國強常給手下不厭其煩的講到他在1994、1995年的打法：
那是碧桂園的冬天，內部震盪、市場下滑、前途暗淡。。。
這時候，楊老闆拍板，沒有銷售，一切為零。
於是，碧桂園和2800個仲介機構簽了代理，前後動員了超過20萬人賣房子，年末的時候，完成了1280億銷售額。95年，楊國強借來2000萬並全部做了廣告，結果當年就賺了5000萬；次年5000萬又全拿出來做了廣告，結果當年大賺1個億。
楊國強說，只要每平米能賺到100元，如果喜馬拉雅山上有這樣的機會，他也會幹。
碧桂園的規模有多大，看它的土地儲備就知道了。截至2017年年底，碧桂園的土地儲備2.8億平方米，另外還有正在簽約中的潛在土地儲備約1.4億平方米，按其現在的開發速度，足夠他們再賣五六年的房子。
企業的體量增加和市場規模擴大，離不開內部人力資源的力量。
其中，碧桂園的利潤分享和員工激勵機制起到了莫大的作用，這點老方曾在過去的文章中提到過，不在多說。
我想說的是另一點：快！
對於大多數中小創業企業而言，在如今日新月異的時代，慢慢熬是沒有多大出路的，就是過去的三十年到現在，那些獲得巨大成就的公司，也是靠高效率、高周轉和快人一步做到的。
你慢一點也能夠活下去，但落後一步，往往就再也追不上比你快的競爭對手，因為你進步一點，可他們比你快，進步也就比你多，這就導致你們的差距越來越大，強者恒強，行業裡80%的落後梯隊只能在20%的剩餘市場苟延殘喘。
我們現在把華為引以為豪，你可知道華為30年是怎麼跑出來的？任正非說，...通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麼退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好幹，就糊裡糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司是一種殘酷。
華為做到了行業規模的全球第一，實為不易。
除了華為的奮鬥精神、共用機制和高效率的作風，學習能力也是值得我們引為榜樣的地方。
因為“華為一天都沒消停過，時時刻刻都在一個危機接一個危機的衝擊中走到今天，但很快又會遇到衝擊。”
華為學習了英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範。
“這30年來，華為一直在全面學習西方公司管理。至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”任正非說，“我雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，我會一個一個拜訪。只有跟比你水準高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學生，才能學得東西。”
做企業，沒有永不止步的學習能力，沒有一股對自己、對別人的狠勁，沒有用規模化佔領自己的地盤，是不可能有所成就的。
最後，用馬雲的話結尾：
對待工作，要講究效率，要快，要計畫未來；對待家庭生活，要慢，要享受現在。