因為專注， 所以專業；因為專業， 所以卓越。 但卓越之後， 創業公司又將走向何方？
在這個體驗為王的時代， 諸多創業公司持續在某個特定領域深耕， 並大談特談專注專業， 標榜能夠對用戶體驗帶來質的提升。 但隨著競爭以及格局的推移， 在形成市場份額的獲取以後， 就來到了一個新的分岔路口。
繼續專注做一個成功的領頭羊還是拓荒到其他領域， 持續創新。 若選擇前者， 稍有不慎就可能會面臨價值觀的拷問， 反觀穀歌、亞馬遜之所以能夠成為巨頭， 都是因為選擇了後者。
混沌大學創始人李善友曾經提到，
文：熊出墨請注意
專業專注和用戶體驗之間的悖論近日， 美團點評高級副總裁王慧文在新經濟100人CEO峰會上的發言讓筆者印象深刻。 在他看來， 大眾剛需的基礎應用， 應該保持2－3家的競爭狀態， 尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大。 因為， 沒有競爭就不會有用戶體驗的提升。
的確， 用戶體驗是互聯網公司經常掛在嘴邊談論的話題。 想要吸引用戶， 就要有優於對手的用戶體驗， 這句話放之四海皆准。 因此如何提升用戶體驗， 就成了真心創業的企業所必須思考的問題， “專注”是不少人最終得出的答案。 但時代變遷， 業界逐漸發覺了這二者之間所存在的悖論。
王慧文提到， 過去大家說產品使用者體驗太差是個能力問題， 但在過去兩年， 大家提到某家公司的產品或者某個業務體驗不好的時候， 用戶的指向是說公司價值觀出了問題， 這是一個顛覆性的變化。 而這類公司常常還有一個特徵， 就是長期強調專業和專注。
對此， 筆者十分認同。 來看看互聯網公司發展模式中比較典型的因為專注和聚焦， 在業務層面產生的與用戶體驗的矛盾。 比如垂直電商的發展終究要走向綜合類電商平臺， 比如過度依賴競價排名的廣告模式會讓使用者的搜索體驗變差， 回顧下這些領域發生的公眾危機事件都與企業在某一特定時期強調專注和聚焦有關。
在王慧文看來， 企業在專注的過程中可能會走向偏路。 一是為消滅競爭對手， 接受資本裹挾， 迅速壟斷市場；二是追求超出業務本身的價值， 出現泡沫。 無論是上述哪一種情況出現， 那基本都可以斷定， 用戶體驗只會懸在半空永無落地之日。
如果是站在資本的角度， 收割市場以牟利無可厚非， 畢竟這就是其最初的目的所在。 站在企業的角度來看， 剛開始時其真心實意提升使用者體驗為目標， 但在一家獨大之後， 再談用戶體驗， 實際上就轉換成了對人性的考驗， 結果可想而知。
另外一點， 一家獨大之後持續專注， 難免會有泡沫出現。 雙重背景之下， 再不去開闢新的業務， 後續的蝴蝶效應就會出現。
一方面在企業內部， 員工不認可現有業務， 自身才能無用武之地進而選擇離開， 這會造成人才的流失。 相應地， 企業元氣受損， 實力下降之後無力再為用戶提供優質服務。 在接下來就是表現在用戶端的體驗變差和口碑大規模惡化。
王慧文將這些總結為“王慧文四殺”， 而為了避免因過分專注專業所引發的“四殺”，
汽車之家創始人兼CEO李想在接受媒體採訪時也提到， “今天這個時代， 專一做一件事情很多時候是一種逃避。 比如現在的垂直領域創業者都很痛苦， 因為垂直電商比綜合電商的獲客成本至少高了十倍， 如果京東只做3C就完了。 “
拓荒者的眼界放眼國際， 其實有著諸多成功的拓荒者， 比如說穀歌和亞馬遜。 這二者都是科技、互聯網領域的佼佼者， 同時也都在專注一項業務之餘， 積極地向其他業務延伸， 並做到了企業和用戶兩端的雙豐收。
眾所周知， 穀歌是做搜尋引擎起家。 在剛開始只是， 或許他也只是僅僅想專注做好走所引擎。 1998年4月，谷歌成立於車庫之中，並上線了第一版的穀歌主頁。能夠看到，佩奇和布林兩位創始人並不擅長網站編輯語言HTML，所以最初的穀歌在視覺感受上並不是十分討巧。
但憑藉著二人對於搜索演算法的專注，穀歌在2000年時成為了最受歡迎的搜尋引擎，並且確定了“不作惡”這一理念。隨後，穀歌的發展一路開掛。2004年8月進行了首次IPO，發行價85美元每股，現今其市值已經突破7500億美元。
依靠搜尋引擎業務完成IPO之後，穀歌並沒有止於此。探索性的推出了GoogleDocs和GoogleMaps等服務，這些產品被沿用至今。另外其在2005年收購了Android，做成了現在全球範圍內使用人數最多的移動作業系統；2006年收購了YouTube，做成了世界上最大的視頻網站......
再到後來的流覽器Chrome、無人駕駛汽車、智慧穿戴設備，不囿于搜尋引擎的穀歌用實力扮演著拓荒者這一角色，並證明著“分散”注意力的正確性。
另一巨頭亞馬遜也是如此，在其創始人貝索斯的帶領之下，亞馬遜相繼顛覆了書店、超市、計算能力等一個又一個領域，也將用戶體驗帶到了極致的邊界。貝索斯經常在公司開會的時候放一把空椅子，告訴大家必須考慮坐在這把椅子上的消費者感受。他說，那才是這個房間裡最重要的人，這就是貝索斯的“拜客戶教”。
而在國內，騰訊、阿裡的發展歷程也可以堪稱典型，而回到文章的主題TMD三家小巨頭來看，美團也是典型的“不專注”。其業務從餐飲到旅行、電影票、到店綜合，近期又到出行、新零售，一直在開闢新的戰場。
按照王興的說法，美團的未來對標的是“服務領域的亞馬遜“，要打造一個生活服務的超級市場，使用者可以在這裡解決一切生活服務需求，從外賣到到店，從旅行到出行，儘管看起來有些分散，但圍繞的服務都是伴隨使用者的需求而延伸的，且從吃喝玩樂出行等高頻服務來看，皆有著激烈的競爭，而美團正是在這一輪又一輪的競爭中拼到最後。
可以說，沒有競爭，沒有不斷的拓荒，就沒有不斷進化的美團。
2011年前後的千團大戰中，美團並不是最早的入局者，但在最後的競爭中取得了絕對的地位，很大一部分程度上在於王興對於團購模式的理解。王興當時就提到，對於美團來說，重點不是商品而是服務，美團要做中國最好的服務業的電子商務。
團購的核心是要將消費者與小商家精准匹配，在減少商家廣告投入的同時讓利給消費者。正因如此，王興以及美團在當時的千團大戰中成為了最後的“剩者”。
而在合併大眾點評以後，王興開始不斷的拓寬邊界，不斷涉足新的領域，發起新的挑戰。不過，外賣領域本身就是一個高門檻的行業，美團的擴張基本都圍繞在這個核心業務領域，不斷的積累技術和資源。
首先，地推能力的積累。競爭中美團點評建立起一支素質過硬的地推鐵軍，其積累的經驗在此後的業務拓展之中所能夠起到指導作用也是十分明顯，這就使得美團點評能夠迅速並精准切入一個新的領域。
資料顯示，幾年鏖戰過後，美團作為外賣行業的領頭羊，至今全國範圍內簽約的商戶已經超過150萬家，日訂單量破2000萬。廣度上領先對手的同時，美團外賣還在不斷發展著深度。2016年美團外賣推出餐飲開放平臺，並開始接入國內主流的餐飲EPR服務商，以為商家提供定價、研發、行銷等全方位的賦能。有業內人士向熊出墨請注意表示，美團點評深入到大街小巷的又苦又累的地推工作，以及在實戰中練就的真功夫，正是其他玩家難以在一朝一夕複製其成功，動搖其地位的原因所在。
其次，美團還有一支超過60萬人的騎手大軍，這也足以令後入局玩家望而卻步。送外賣的過程之中，騎手的重要性無需多言。如果想要在短時間內自建起一支基數龐大且高可靠性的騎手團隊，不僅操作難度巨大，投資也必定不小；但若雇傭協力廠商，則品質又無法保證。因此，騎手也成了美團外賣制敵的殺手鐧之一。
最後，當商家、用戶、騎手都達到一定規模之後，日常產生海量的資料需要處理。可想而知，這對平臺的演算法能力又提出了巨大的挑戰。因此外賣行業在自我進化的過程之中，美團點評等玩家又將人工智慧、大資料等技術加入到運營之中，以保證每一單外賣的準確完好送達。
實際上，越來越多的企業開始意識到這一點，因此我們會看到小巨頭們開始進入彼此的核心領域，比如滴滴也開始入局外賣領域。
直面滴滴與競合常態美團跨界到出行領域亦是如此。
實際上，出行領域的用戶需求沒有得到滿足，因此過去一年多的時間，從首汽、神州、易到到曹操專車都相繼進入這一領域，美團不是最早入局的，卻是讓滴滴最為緊張。究竟是為什麼？
首先，從戰略層面來說，美團點評和滴滴的用戶存在著高度的重合，獵豹大資料顯示二者APP用戶重合度為19.46%。與此同時，從美團點評“Eat better，Live better”的slogan來看，只要是與“吃”、“生活”相關的業務，美團點評後期或許都會陸續涉足，而出行顯然是被涵蓋在其中的。
其次，美團此前在跨界領域的佈局以及打法不得不讓競爭對手重視。拿打車業務來說，美團打車在登錄上海前，已經在南京等幾個城市試點了將近一年，並調整組織架構專門成立了出行事業部，然後才放出消息說要大舉進入北京上海等多個城市，並採取大規模補貼策略。再加上收購摩拜，補齊整個美團生活服務出行領域的版圖。可以說，美團一直按照自己的節奏在走。
第三，出行領域的用戶體驗仍然有很大的改進空間。有分析師指出，雖說網約車在資本助推之後，市場統一，管理趨於完善，但是壟斷之後的各種弊端也開始逐漸浮出水面。而提升用戶體驗，正是美團點評一直以來美團點評所擅長之事，從前文中所講的美團外賣對行業整體用戶體驗所做出的提升就能夠窺得。業內也一致認為，美團打車的主導下，出行市場或將開啟全新的2.0時代，各玩家的關注重點將轉移到服務水準和使用者體驗之上。
在接受媒體採訪時王興曾經說，“美團點評不是一個競爭驅動的公司。競和爭本身不是一回事，同向為競，相向為爭。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向於足球式競爭，目的是把球踢進對方的門框裡，並不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動作，這些都是可以理解的。”
到這裡，我們也就基本明瞭，王興做打車的出發點並非是要搶程維的生意，只是合適的時機下，其將美團點評業務佈局中的這一小塊拼圖拾起。
的確，哪有什麼終局，競合才是新常態。
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1998年4月，谷歌成立於車庫之中，並上線了第一版的穀歌主頁。能夠看到，佩奇和布林兩位創始人並不擅長網站編輯語言HTML，所以最初的穀歌在視覺感受上並不是十分討巧。
但憑藉著二人對於搜索演算法的專注，穀歌在2000年時成為了最受歡迎的搜尋引擎，並且確定了“不作惡”這一理念。隨後，穀歌的發展一路開掛。2004年8月進行了首次IPO，發行價85美元每股，現今其市值已經突破7500億美元。
依靠搜尋引擎業務完成IPO之後，穀歌並沒有止於此。探索性的推出了GoogleDocs和GoogleMaps等服務，這些產品被沿用至今。另外其在2005年收購了Android，做成了現在全球範圍內使用人數最多的移動作業系統；2006年收購了YouTube，做成了世界上最大的視頻網站......
再到後來的流覽器Chrome、無人駕駛汽車、智慧穿戴設備，不囿于搜尋引擎的穀歌用實力扮演著拓荒者這一角色，並證明著“分散”注意力的正確性。
另一巨頭亞馬遜也是如此，在其創始人貝索斯的帶領之下，亞馬遜相繼顛覆了書店、超市、計算能力等一個又一個領域，也將用戶體驗帶到了極致的邊界。貝索斯經常在公司開會的時候放一把空椅子，告訴大家必須考慮坐在這把椅子上的消費者感受。他說，那才是這個房間裡最重要的人，這就是貝索斯的“拜客戶教”。
而在國內，騰訊、阿裡的發展歷程也可以堪稱典型，而回到文章的主題TMD三家小巨頭來看，美團也是典型的“不專注”。其業務從餐飲到旅行、電影票、到店綜合，近期又到出行、新零售，一直在開闢新的戰場。
按照王興的說法，美團的未來對標的是“服務領域的亞馬遜“，要打造一個生活服務的超級市場，使用者可以在這裡解決一切生活服務需求，從外賣到到店，從旅行到出行，儘管看起來有些分散，但圍繞的服務都是伴隨使用者的需求而延伸的，且從吃喝玩樂出行等高頻服務來看，皆有著激烈的競爭，而美團正是在這一輪又一輪的競爭中拼到最後。
可以說，沒有競爭，沒有不斷的拓荒，就沒有不斷進化的美團。
2011年前後的千團大戰中，美團並不是最早的入局者，但在最後的競爭中取得了絕對的地位，很大一部分程度上在於王興對於團購模式的理解。王興當時就提到，對於美團來說，重點不是商品而是服務，美團要做中國最好的服務業的電子商務。
團購的核心是要將消費者與小商家精准匹配，在減少商家廣告投入的同時讓利給消費者。正因如此，王興以及美團在當時的千團大戰中成為了最後的“剩者”。
而在合併大眾點評以後，王興開始不斷的拓寬邊界，不斷涉足新的領域，發起新的挑戰。不過，外賣領域本身就是一個高門檻的行業，美團的擴張基本都圍繞在這個核心業務領域，不斷的積累技術和資源。
首先，地推能力的積累。競爭中美團點評建立起一支素質過硬的地推鐵軍，其積累的經驗在此後的業務拓展之中所能夠起到指導作用也是十分明顯，這就使得美團點評能夠迅速並精准切入一個新的領域。
資料顯示，幾年鏖戰過後，美團作為外賣行業的領頭羊，至今全國範圍內簽約的商戶已經超過150萬家，日訂單量破2000萬。廣度上領先對手的同時，美團外賣還在不斷發展著深度。2016年美團外賣推出餐飲開放平臺，並開始接入國內主流的餐飲EPR服務商，以為商家提供定價、研發、行銷等全方位的賦能。有業內人士向熊出墨請注意表示，美團點評深入到大街小巷的又苦又累的地推工作，以及在實戰中練就的真功夫，正是其他玩家難以在一朝一夕複製其成功，動搖其地位的原因所在。
其次，美團還有一支超過60萬人的騎手大軍，這也足以令後入局玩家望而卻步。送外賣的過程之中，騎手的重要性無需多言。如果想要在短時間內自建起一支基數龐大且高可靠性的騎手團隊，不僅操作難度巨大，投資也必定不小；但若雇傭協力廠商，則品質又無法保證。因此，騎手也成了美團外賣制敵的殺手鐧之一。
最後，當商家、用戶、騎手都達到一定規模之後，日常產生海量的資料需要處理。可想而知，這對平臺的演算法能力又提出了巨大的挑戰。因此外賣行業在自我進化的過程之中，美團點評等玩家又將人工智慧、大資料等技術加入到運營之中，以保證每一單外賣的準確完好送達。
實際上，越來越多的企業開始意識到這一點，因此我們會看到小巨頭們開始進入彼此的核心領域，比如滴滴也開始入局外賣領域。
直面滴滴與競合常態美團跨界到出行領域亦是如此。
實際上，出行領域的用戶需求沒有得到滿足，因此過去一年多的時間，從首汽、神州、易到到曹操專車都相繼進入這一領域，美團不是最早入局的，卻是讓滴滴最為緊張。究竟是為什麼？
首先，從戰略層面來說，美團點評和滴滴的用戶存在著高度的重合，獵豹大資料顯示二者APP用戶重合度為19.46%。與此同時，從美團點評“Eat better，Live better”的slogan來看，只要是與“吃”、“生活”相關的業務，美團點評後期或許都會陸續涉足，而出行顯然是被涵蓋在其中的。
其次，美團此前在跨界領域的佈局以及打法不得不讓競爭對手重視。拿打車業務來說，美團打車在登錄上海前，已經在南京等幾個城市試點了將近一年，並調整組織架構專門成立了出行事業部，然後才放出消息說要大舉進入北京上海等多個城市，並採取大規模補貼策略。再加上收購摩拜，補齊整個美團生活服務出行領域的版圖。可以說，美團一直按照自己的節奏在走。
第三，出行領域的用戶體驗仍然有很大的改進空間。有分析師指出，雖說網約車在資本助推之後，市場統一，管理趨於完善，但是壟斷之後的各種弊端也開始逐漸浮出水面。而提升用戶體驗，正是美團點評一直以來美團點評所擅長之事，從前文中所講的美團外賣對行業整體用戶體驗所做出的提升就能夠窺得。業內也一致認為，美團打車的主導下，出行市場或將開啟全新的2.0時代，各玩家的關注重點將轉移到服務水準和使用者體驗之上。
在接受媒體採訪時王興曾經說，“美團點評不是一個競爭驅動的公司。競和爭本身不是一回事，同向為競，相向為爭。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向於足球式競爭，目的是把球踢進對方的門框裡，並不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動作，這些都是可以理解的。”
到這裡，我們也就基本明瞭，王興做打車的出發點並非是要搶程維的生意，只是合適的時機下，其將美團點評業務佈局中的這一小塊拼圖拾起。
的確，哪有什麼終局，競合才是新常態。
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