互聯網er的早讀課
80萬互聯網同行關注！
專注產品運營設計精選內容！
作者： 沙哈爾
編輯：Verna
如何營造最優團隊關係？卓越領導者對工作意義的看法與普通人有何不同？
✦ 現在的公司， 已不再是一個領導者帶領幾千幾萬名員工， 而是幾千幾萬名領導者的團隊合作。
—— 泰勒·本-沙哈爾博士
授課老師｜泰勒·本-沙哈爾哈佛大學“最受歡迎導師”
關係是影響工作滿意度的頭號指標；而對工作意義的不同看法， 決定了你做一件事會做到 60 分， 80 分， 還是 120 分。
《正向領導》最後一講， 讓我們一起來探討 sharp 模型最後兩個要素：關係(Relationships)， 意義(Purpose)。
1.關係：調節情緒座標， 啟動團隊能量
▌團隊關係可以預測一個公司能否成功
現在的公司， 已不再是一個領導者帶領幾千幾萬名員工，
我們在《正向領導》第一講中曾提到， 著名戰略諮詢公司蓋勒普（Gallup）做過一項關於如何利用個人優勢培養領導力的研究。
其實， 蓋勒普在問卷中還設置了一個問題：你在目前的公司中有沒有好朋友？
這個問題能夠有效預測團隊成員的參與度和留存率， 進而預測公司能否成功。 績效最好最優秀的團隊， 其成員之間往往不是等級森嚴的上下級關係， 而是相互支持、相互關愛的夥伴關係。
有幾家公司在使用蓋勒普問卷時， 認為這個問題跟產出沒關係， 員工是來幹活的， 不是來玩的。 於是他們就去掉了這個問題。
結果， 蓋勒普發現問卷不再能像之前那樣有效預測團隊績效了。
✦ Tip：關係必須真實， 不能只是虛擬的。
這裡說的關係， 必須基於真實生活。 已有不少研究發現， 我們在社交媒體上花的時間和我們的孤獨感直接相關。 即使你在 Twitter、Facebook 或微信上有 1000 個好友， 也不如在現實中有 1 個可以一起歡笑、一起抱頭痛哭的人。
▌坦承錯誤， 用真實性提高團隊心理安全度
我的同門師姐艾米·艾德蒙森， 做過一個關於團隊犯錯率和團隊工作表現的研究。
通過對美國各大醫院數百個團隊進行調研， 艾米發現工作表現越優異的團隊， 醫療事故的發生率反而更高， 即團隊越優秀，
進一步研究後瞭解到， 優秀的團隊並不是犯了更多錯誤， 他們只是如實上報了所有錯誤。 而普通團隊則對錯誤有所隱瞞， 上報的醫療事故遠低於實際發生， 他們的實際犯錯率是高於優秀團隊的。
據此， 艾米提出了 “團隊心理安全”的概念， 即一個人在團隊中報告自己錯誤時，心理上是否感到安全。
心理安全度高的團隊比低的團隊更願意坦承錯誤，承擔失敗的風險，並從錯誤中學習。
那麼作為領導者，如何提高團隊心理安全度？
與大家分享幾個 tips：
1. 坦承自己經歷過的錯誤和失敗，並分享從中汲取的經驗。
2. 保持好奇心，別怕問問題，承認自己也有無知之處。
3. 鼓勵團隊成員複盤討論各自的失敗，鼓勵提問。
4. 關注和獎勵學習探索的過程，而不僅僅是結果。
在此要特別說明坦承錯誤和失敗的重要性。
沒錯，失敗會帶來痛苦。但痛苦有兩個層次：第一層，失敗本身帶來的痛苦情緒；第二層，當我們拒絕承認失敗時感到的痛苦。
第一層痛苦不可避免，世上只有兩種人體會不到這種痛苦：
① 精神病患者；
② 死去的人。
20世紀70年代的以色列總理梅納赫姆•貝京曾說，“若不能全心全意痛哭，也就不能全心全意體會生命的幸福。”既然無法避免，那就坦然接受。
第二層痛苦卻是可以選擇的。當失敗已經發生，如果拒絕承認和接受，我們不僅無法從失敗中汲取經驗，而且，我們將不敢再冒險，從此謹小慎微，無法取得應取得的成就。
而如果能夠接受失敗的事實，我們可能痛苦一會兒，但會很快恢復，而我們學到的經驗，將使我們在未來做得更好。
我們是如何學會走路的？可能摔了幾百幾千次後才學會。工作同樣如此。南加州大學的一位教授通過研究發現，那些最優秀的 CEO，年輕時往往比普通人經歷了更多的失敗。
當然，營造坦承失敗的氛圍，並不意味著無論何時都要容忍錯誤。領導者必須清楚什麼時候可以失敗。你要告訴員工，失敗沒關係，希望他能從中學習，但你也要確保，他不會再犯同一個錯誤。
▌情緒具有感染性，讓鏡像神經元發揮積極影響
義大利科學家在八十年代發現了人腦中的鏡像神經元。如同對它的命名，這個神經元像鏡子一樣，可以在我們身上映照出其他人的想法和感受。
這解釋了人為什麼容易受他人的感染和影響。當有人抑鬱難過，你也會悶悶不樂；當有人開懷大笑，你也會喜上眉梢。鏡像神經元是人類富於同理心、理解和學習新知的基礎。
此外有研究證明，鏡像神經元對權威尤其敏感。
我們在第一講中講過積極情緒對團隊氛圍和產出的影響，作為團隊領導者更應保持積極情緒，這不僅能夠提高你自己的效率和創造力，也會潛移默化感染團隊成員。從而提高成員的工作動力、團隊協作能力和工作留存率，最終構建互相學習、包容和支援的組織氛圍。
小結：
調節積極性和真實性的情緒座標，做行善者
我們總結一下。為了營造健康的團隊關係，領導者需要保持真實性，坦承自己的失敗和錯誤，鼓勵員工從錯誤中學習；同時，領導者也要保持積極性，用積極情緒感染員工。
但有時，你會感到真實性與積極性相互矛盾。當你直言不諱，很可能就無法顧及員工情緒；當你顧忌情緒，又可能失去坦誠的態度。怎麼辦呢？
我們可以做一個包含積極性和真實性兩個變數的坐標系，找到積極性與真實性的平衡點。
在這個坐標系中，取悅者通常傳播積極情緒，使團隊更高效、更具創造力；驅動者常傳播負面情緒，但更真實，更易被團隊成員信任；行善者則兼具積極性和真實性，能夠最大程度啟動團隊能量。
2.意義：挖掘崗位使命，讓工作充滿意義
說完關係，我們接著探討 Sharp 模型的第五個要素，意義。
生命的意義到底是什麼？大多數人都會回答，當我們致力於消除貧困、為世界和平做出貢獻、為弱勢群體爭取權利等這類不同尋常的事情時，我們才能感到生命的意義。
但那一小部分最優秀的領導者卻認為，我們的日常生活和工作就充滿意義。
▌三種工作態度，三種截然不同的工作效果
分別來自威斯康辛大學和耶魯大學的兩位心理學家，通過對不同領域、不同崗位的工作進行大量調研後提出，人們對工作的態度可以分為三類：一份差使、一份事業、一項使命。
以她們的第一批調研對象——同一家醫院的清潔工為例。
有些清潔工把工作當作一份差使，工作目的就是養家糊口，每天都盼著下班，盼著週末回家，盼著度假或退休。
另有些清潔工，把工作看作是一份事業，工作目的是名利上的收穫，他們努力想成為領班，成為清潔部門負責人，希望能在醫院裡不斷爬升。
還有些清潔工，把工作看作是一項使命。他們覺得自己不是在清潔馬桶、更換床單，而是在幫助患者提升健康，幫助醫生和護士緩解壓力，他們覺得自己的工作是有意義的。
毫不意外，把工作當成使命的清潔工，工作滿意度更高，工作更有成效。除了分內之事，他們也更願意花時間陪病人聊天，或與醫生護士談話交流。
在社會地位更高的醫生中，同樣存在這種現象。
安格斯•裡奇韋是我的合作夥伴，他的妹夫是一名心臟科醫生，主要負責用脈搏器測量病人的血壓、心率等，同時每隔幾年更換一次脈搏起搏器電池。
有一次安格斯開玩笑地說“噢你就是一換電池的”。他的妹夫鄭重回答：“你可以說我是換電池的，也可以說我是在挽救病人的生命。”
由此可見，不管處於什麼級別的崗位，即使在最有限、最常規的工作中，不同的態度也可以對工作的本質和效果產生截然不同的影響。
▌尋找工作對他人的積極影響，挖掘工作使命
我們應該如何挖掘工作使命，使工作更有意義呢？
沃頓商學院教授亞當•格蘭特曾對大學籌款員做過一個研究。
籌款員的工作內容就是每天打電話，努力說服已畢業的校友向母校捐款。這是一份相當難做的工作，絕大多數回應都是負面的，員工工作滿意度很低，流失率非常高。
格蘭特就隨機挑選了 50% 的籌款員，去和那些接受過校友捐款資助的學生交流 15 分鐘。每一位受助學生都真誠表達了對籌款員的感激之情，感謝他們幫助自己完成了學業，並因此在畢業後得到好的發展。
雖然只有短短15分鐘，奇妙的事情卻開始發生了。那些籌款員突然看到自己的工作對別人產生的積極影響和改變，他們開始意識到自己工作的意義，重新回到崗位時，他們的工作滿意度都得到大幅提升。
更讓人意外的是，這些籌款員每天籌到的款項金額，比那些沒有和受助學生交流過的籌款員高250%~400%。
所以，如果你也能夠找到你的工作中對他人有幫助、有積極影響的部分，你就能更多感受到工作的意義，你會主動學習更多知識，不斷成長改進，以期能夠更好地幫助他人。
小結：
我們如何看待自己的工作，比實際在做什麼更重要。
一位旅行者來到義大利，在一個建築工地上看到很多工人，他就跑去問離他最近的工人“你在做什麼？”那人回答說“我在鋪磚”；
旅行者走了20米，看到另一個工人做著和第一個完全一樣的事，他又問第二個工人“你在做什麼？”第二個工人說“我在建一堵牆”；
旅行者又走了20米，來到第三個工人身旁，同樣問他“你在做什麼？”這個工人雖然做著跟之前兩人完全一樣的事，他卻回答說“我在建一座讓上帝更加榮耀的教堂。”（完）
注：正向領導sharp模型包括優勢(Strengths)、健康(Health)、專注(Absorption)、關係(Relationships)、目的(Purpose)五大要素。沙哈爾博士對 sharp 模型的總結將於後續發佈，敬請期待。
如果你的朋友在營造健康的團隊關係上有困難，或找不到工作的意義，你可以把這篇文章分享給TA。
*本文根據4月21日泰勒·本-沙哈爾老師在混沌大學的課程整理而成。
投稿郵箱：mm@zaodula.com
本文由混沌大學（ID：hundun-university）原創發佈，授權互聯網早讀課轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場。如需轉載，請聯繫原作者。 即一個人在團隊中報告自己錯誤時，心理上是否感到安全。心理安全度高的團隊比低的團隊更願意坦承錯誤，承擔失敗的風險，並從錯誤中學習。
那麼作為領導者，如何提高團隊心理安全度？
與大家分享幾個 tips：
1. 坦承自己經歷過的錯誤和失敗，並分享從中汲取的經驗。
2. 保持好奇心，別怕問問題，承認自己也有無知之處。
3. 鼓勵團隊成員複盤討論各自的失敗，鼓勵提問。
4. 關注和獎勵學習探索的過程，而不僅僅是結果。
在此要特別說明坦承錯誤和失敗的重要性。
沒錯，失敗會帶來痛苦。但痛苦有兩個層次：第一層，失敗本身帶來的痛苦情緒；第二層，當我們拒絕承認失敗時感到的痛苦。
第一層痛苦不可避免，世上只有兩種人體會不到這種痛苦：
① 精神病患者；
② 死去的人。
20世紀70年代的以色列總理梅納赫姆•貝京曾說，“若不能全心全意痛哭，也就不能全心全意體會生命的幸福。”既然無法避免，那就坦然接受。
第二層痛苦卻是可以選擇的。當失敗已經發生，如果拒絕承認和接受，我們不僅無法從失敗中汲取經驗，而且，我們將不敢再冒險，從此謹小慎微，無法取得應取得的成就。
而如果能夠接受失敗的事實，我們可能痛苦一會兒，但會很快恢復，而我們學到的經驗，將使我們在未來做得更好。
我們是如何學會走路的？可能摔了幾百幾千次後才學會。工作同樣如此。南加州大學的一位教授通過研究發現，那些最優秀的 CEO，年輕時往往比普通人經歷了更多的失敗。
當然，營造坦承失敗的氛圍，並不意味著無論何時都要容忍錯誤。領導者必須清楚什麼時候可以失敗。你要告訴員工，失敗沒關係，希望他能從中學習，但你也要確保，他不會再犯同一個錯誤。
▌情緒具有感染性，讓鏡像神經元發揮積極影響
義大利科學家在八十年代發現了人腦中的鏡像神經元。如同對它的命名，這個神經元像鏡子一樣，可以在我們身上映照出其他人的想法和感受。
這解釋了人為什麼容易受他人的感染和影響。當有人抑鬱難過，你也會悶悶不樂；當有人開懷大笑，你也會喜上眉梢。鏡像神經元是人類富於同理心、理解和學習新知的基礎。
此外有研究證明，鏡像神經元對權威尤其敏感。
我們在第一講中講過積極情緒對團隊氛圍和產出的影響，作為團隊領導者更應保持積極情緒，這不僅能夠提高你自己的效率和創造力，也會潛移默化感染團隊成員。從而提高成員的工作動力、團隊協作能力和工作留存率，最終構建互相學習、包容和支援的組織氛圍。
小結：
調節積極性和真實性的情緒座標，做行善者
我們總結一下。為了營造健康的團隊關係，領導者需要保持真實性，坦承自己的失敗和錯誤，鼓勵員工從錯誤中學習；同時，領導者也要保持積極性，用積極情緒感染員工。
但有時，你會感到真實性與積極性相互矛盾。當你直言不諱，很可能就無法顧及員工情緒；當你顧忌情緒，又可能失去坦誠的態度。怎麼辦呢？
我們可以做一個包含積極性和真實性兩個變數的坐標系，找到積極性與真實性的平衡點。
在這個坐標系中，取悅者通常傳播積極情緒，使團隊更高效、更具創造力；驅動者常傳播負面情緒，但更真實，更易被團隊成員信任；行善者則兼具積極性和真實性，能夠最大程度啟動團隊能量。
2.意義：挖掘崗位使命，讓工作充滿意義
說完關係，我們接著探討 Sharp 模型的第五個要素，意義。
生命的意義到底是什麼？大多數人都會回答，當我們致力於消除貧困、為世界和平做出貢獻、為弱勢群體爭取權利等這類不同尋常的事情時，我們才能感到生命的意義。
但那一小部分最優秀的領導者卻認為，我們的日常生活和工作就充滿意義。
▌三種工作態度，三種截然不同的工作效果
分別來自威斯康辛大學和耶魯大學的兩位心理學家，通過對不同領域、不同崗位的工作進行大量調研後提出，人們對工作的態度可以分為三類：一份差使、一份事業、一項使命。
以她們的第一批調研對象——同一家醫院的清潔工為例。
有些清潔工把工作當作一份差使，工作目的就是養家糊口，每天都盼著下班，盼著週末回家，盼著度假或退休。
另有些清潔工，把工作看作是一份事業，工作目的是名利上的收穫，他們努力想成為領班，成為清潔部門負責人，希望能在醫院裡不斷爬升。
還有些清潔工，把工作看作是一項使命。他們覺得自己不是在清潔馬桶、更換床單，而是在幫助患者提升健康，幫助醫生和護士緩解壓力，他們覺得自己的工作是有意義的。
毫不意外，把工作當成使命的清潔工，工作滿意度更高，工作更有成效。除了分內之事，他們也更願意花時間陪病人聊天，或與醫生護士談話交流。
在社會地位更高的醫生中，同樣存在這種現象。
安格斯•裡奇韋是我的合作夥伴，他的妹夫是一名心臟科醫生，主要負責用脈搏器測量病人的血壓、心率等，同時每隔幾年更換一次脈搏起搏器電池。
有一次安格斯開玩笑地說“噢你就是一換電池的”。他的妹夫鄭重回答：“你可以說我是換電池的，也可以說我是在挽救病人的生命。”
由此可見，不管處於什麼級別的崗位，即使在最有限、最常規的工作中，不同的態度也可以對工作的本質和效果產生截然不同的影響。
▌尋找工作對他人的積極影響，挖掘工作使命
我們應該如何挖掘工作使命，使工作更有意義呢？
沃頓商學院教授亞當•格蘭特曾對大學籌款員做過一個研究。
籌款員的工作內容就是每天打電話，努力說服已畢業的校友向母校捐款。這是一份相當難做的工作，絕大多數回應都是負面的，員工工作滿意度很低，流失率非常高。
格蘭特就隨機挑選了 50% 的籌款員，去和那些接受過校友捐款資助的學生交流 15 分鐘。每一位受助學生都真誠表達了對籌款員的感激之情，感謝他們幫助自己完成了學業，並因此在畢業後得到好的發展。
雖然只有短短15分鐘，奇妙的事情卻開始發生了。那些籌款員突然看到自己的工作對別人產生的積極影響和改變，他們開始意識到自己工作的意義，重新回到崗位時，他們的工作滿意度都得到大幅提升。
更讓人意外的是，這些籌款員每天籌到的款項金額，比那些沒有和受助學生交流過的籌款員高250%~400%。
所以，如果你也能夠找到你的工作中對他人有幫助、有積極影響的部分，你就能更多感受到工作的意義，你會主動學習更多知識，不斷成長改進，以期能夠更好地幫助他人。
小結：
我們如何看待自己的工作，比實際在做什麼更重要。
一位旅行者來到義大利，在一個建築工地上看到很多工人，他就跑去問離他最近的工人“你在做什麼？”那人回答說“我在鋪磚”；
旅行者走了20米，看到另一個工人做著和第一個完全一樣的事，他又問第二個工人“你在做什麼？”第二個工人說“我在建一堵牆”；
旅行者又走了20米，來到第三個工人身旁，同樣問他“你在做什麼？”這個工人雖然做著跟之前兩人完全一樣的事，他卻回答說“我在建一座讓上帝更加榮耀的教堂。”（完）
注：正向領導sharp模型包括優勢(Strengths)、健康(Health)、專注(Absorption)、關係(Relationships)、目的(Purpose)五大要素。沙哈爾博士對 sharp 模型的總結將於後續發佈，敬請期待。
如果你的朋友在營造健康的團隊關係上有困難，或找不到工作的意義，你可以把這篇文章分享給TA。
*本文根據4月21日泰勒·本-沙哈爾老師在混沌大學的課程整理而成。
投稿郵箱：mm@zaodula.com
本文由混沌大學（ID：hundun-university）原創發佈，授權互聯網早讀課轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場。如需轉載，請聯繫原作者。