在過去的十年裡， 人力資源轉型在我國蓬勃發展。 在認識到人才管理和業務增長有著密切關係之後， 商業領袖們對HR提出了更高的要求， 即在實現企業戰略目標中扮演著更加重要的角色。
為了滿足這樣的要求， 很多大型企業集團化企業開始了人力資源的轉型。 其中事務性服務工作、專案設計和戰略業務支援分別由人力資源職能中的三個部分承接：
HR業務夥伴（HRBP）為業務領導提供人事問題的諮詢
專家中心（COE）主要負責HR專案和政策的設計
共用服務中心（HRSSC）處理日常的人力資源服務的交付
即大家已經熟知的“人力資源三支柱”模型。
然而很多企業在轉型中實際已用時， 結果卻不太令人滿意或者說沒有達到預期， 基於對許多組織並不滿意人力資源轉型的影分析， 我們發現了以下幾點關鍵因素：
1.缺乏戰略驅動
在考慮為組織選擇合適的人力資源模型時，
2.實施有缺陷
在完成了轉型工作之後， 很多HR組織很難清晰闡明員工將如何為轉型後的職能提供支援 --- 例如， 當角色定義不清晰時， 員工的頭銜常常被改變。 HR業務夥伴的職位提供了一個很好的例子：他們最初旨在深入業務並在業務單元中扮演戰略角色， 但是很多業務夥伴仍然被要求花費大量的時間來提供行政服務。 同樣， 很多人力資源職能部門被重新命名為COE， 儘管這根本沒有考慮到為了滿足特定業務需求， COE員工所需哪些專業知識。
此外， 建立共用服務中心的組織往往沒有考慮到共用服務中心與傳統人力資源職能的區別。
3.HR能力受限
如今的人力資源服務交付模型需要傳統HR所不具備的能力。 根據和致眾成“十年中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研”發現：大多數組織認為在很多關鍵領域他們還不具備企業要求的HR能力 --- 包括合作夥伴、組織發展和人才管理 --- 並且他們也同意對這些技能的需求的快速增長將會影響未來的勞動力市場和企業變革。
在沒有業務技能、戰略技能和其他勝任力的支撐下， 現有員工實際不可能從行政管理過渡到戰略業務夥伴的角色。
4.沒有提供高品質的事務性服務
由於低劣的資料品質、技術的缺乏、定義不清晰的流程與政策、系統集成的缺失， 事務性服務無法完整進行交付， 最終導致整個職能的信任度被降低。 事實上， 這只是職能員工從戰略角色被拖回事務性管理服務工作的關鍵原因之一。
5.員工和經理對自助服務技術滿意度較低
直線經理和員工通常更傾向于從人力資源部門獲得“面對面接觸”的服務， 尤其在涉及敏感問題或對話時。 此外， 在推出新的自助服務技術時， 變革管理和系統易用性可能並沒有得到充分的重視，
6.缺少直線經理的支援
對員工敬業度的研究強調了直線經理在鼓勵和保留員工方面發揮的關鍵作用。 研究表明：將資源集中在發展、評估和選擇合適直線經理的組織可以獲得更大的投資回報。 經理們正處於HR項目交付的前沿 --- 從薪酬和績效管理到繼任計畫、職業發展和和工作/生活平衡 --- 但現有的模式往往低估了他們的角色。
7.缺乏地域關注
最後， 現有的服務交付模型沒有考慮到全球業務運作需要具備深厚的國家特定雇傭法、合規性及其他專業知識的員工。 雖然很多全球化組織都試圖創建更有效的集中化人力資源結構， 但一些HR服務 --- 如遵循當地勞動法， 管理公會關係和為經理提供員工諮詢建議 --- 最好是由當地、地區或者本國的HR專家提供。
那麼未來究竟什麼樣的HR才能符合企業的要求呢？
也許下面這張圖更能給大家做一個清晰的展示
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