離職原因有很多， 但要留人都離不開“溝通”二字。 我們發現， 創造一個讓員工敢於說出真實想法的團隊氛圍， 會更容易留住人才。
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我們先來看兩封離職申請郵件。
郵件一
Mike， 你好！
經過我的慎重考慮， 基於一些個人原因， 我特向你提出離職申請， 望批准。 我目前還沒有進一步的職業打算， 如果你有好的介紹， 也可以幫我推薦一下。
祝公司及產品團隊越來越好！
郵件二
Mike， 你好！
寫這封郵件之前， 我反復斟酌了很久。
算了一下， 我來公司進入這個團隊已經6年了， 中間也經歷了好幾個核心業務產品的上線。 感謝這個平臺給我帶來了成長， 從你身上我也學到了很多。
但在工作上， 我從去年開始感覺有些力不從心。 春節前和家人也反復商量， 考慮到現在孩子還小， 我準備花更多時間去陪伴。
目前手裡有如下一些工作：
1、WATSON智慧項目。 感謝你的信任讓我來主抓這個專案， 目前小方和貓貓兩個人合體已經可以達到我的水準， 他們完全可以挑重擔， 我們也可以給他們一些發展空間。
2、之前協助yx的技術研發項目， 我的使命基本完成。
3、……
上述這些工作， 我會認真做好安排。 看著這些逐步取得的成果， 昨日奮鬥的場景還歷歷在目。 衷心希望公司及咱們團隊未來更好！
我們先看第一封郵件。 這封郵件裡， 關於自己離職和本職工作打算等資訊非常少。 如果僅考慮信息量， 反映的是這位員工還沒考慮清楚自己的離職打算。 但再仔細想想，
還有一個細節， 第一封郵件的寄件者在提到公司和團隊的時候並沒有把自己代入， 而是稱“產品團隊”， 把自己從中抽離了出來。 我詢問了團隊負責人， 平時這個人是什麼表現。 他說， 這個人之前在團隊中是以嚴謹和四平八穩著稱的， 而且一般都會說“咱們團隊”， 這次他的郵件讓人感覺有些奇怪。
再看第二封郵件， 言辭懇切， 從文字的表述方式能看出他寫這封郵件的時候字斟句酌， 並且多處涉及自己情緒和內心體驗的描述。 對於自己所做的事情他說得非常細緻， 能看出來平時工作比較扎實。 團隊負責人也表示這位員工是自己手把手帶出來的，
兩個提離職的人， 第一個人的行為脫離了“基線行為”， 而第二個人還在自己的“基線行為”上。 基線行為， 就是人們在自己最適應的環境下所呈現出來的典型行為表現方式。
在和團隊負責人溝通後， 我們一致決定要留下第二位員工， 並開始著手安排其他同事接手第一位員工的工作。 後來， 跟第一位員工比較熟的同事私下回饋， 他在提離職前一周已經拿到公司主要競爭對手的升職offer。 而他自己寫完郵件後， 也跟別人說過自己準備走了。
針對要挽留的第二位同事（下文用A稱呼這位同事）， 我們推動團隊負責人做了以下幾件事。
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及時地深入溝通
收到郵件之後， 團隊負責人約A吃飯，
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澄清誤解
員工對管理層往往會站在自己的角度猜測背後的意圖。 利用開誠佈公的交流機會， 負責人把自己對他培養的想法和對他未來職業發展的期許都坦誠地交流一番。 這個舉動讓誤會都消除了。
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説明他找到內心目標在組織中實現的可能性
從交流來看， A目前工作確實有點超負荷， 這導致他沒有辦法勻出時間關心家中剛出生的孩子， 太太頗有怨言。 負責人和他仔細分析了一下他手上的工作， 哪些還需要他繼續牽頭，哪些已經有人能夠挑起大樑，這樣方便他節省精力去照顧家庭。同時，負責人還知道了他在一個技術研究上的新想法，表示很感興趣，兩人進一步就大資料方向做了交流。
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協調足夠資源來支援個人目標
在負責人能夠掌握的範圍內，除了調整工作安排，也聯繫了業內在大資料領域更專業的朋友，並約上A一塊吃了頓飯。席間三人驗證了A想嘗試的產品方向的可能性，並給出了一些修正建議。看到這個方向可行，負責人便讓A開始起草產品方案，自己向高層推動，爭取相關人才加入。
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負責人不盲目許諾
在溝通過程中，負責人清晰地告訴A自己是怎麼看待這個產品的，他會爭取協調什麼，而目前他不能做到的是哪些。比如，針對A期望不再承擔原來技術研發項目的需求，負責人很客觀地分析了現在團隊的狀況，言明只能在更合適的時候讓他人負責，現在還需要依靠A撐一段時間。大量的經驗也表明，管理者盲目承諾會嚴重透支自己的個人信用，大大削弱自己的威信。
一年後再瞭解，A獨立負責的新產品獲得了內部資金的投入，正在按部就班地等待上線。
及時深入溝通，澄清誤解，找到真正的需求點並發掘在現有工作中實現的可能性，協調資源支持，並且不盲目承諾，是我們從數百位元管理者訪談資料中梳理出的挽留人才的有效行為。讀出員工離職的真實想法和動機，及早介入，並保持真心去溝通。這樣用心的管理者，自然會感染更多的人。
▌ 版權聲明
作者：普華文化
本文系轉載，版權歸原作者所有，不代表本平臺觀點，除非確實無法確認，我們都會與原作者取得聯繫。如涉版權問題，請聯繫我們。
哪些還需要他繼續牽頭，哪些已經有人能夠挑起大樑，這樣方便他節省精力去照顧家庭。同時，負責人還知道了他在一個技術研究上的新想法，表示很感興趣，兩人進一步就大資料方向做了交流。>>>>
協調足夠資源來支援個人目標
在負責人能夠掌握的範圍內，除了調整工作安排，也聯繫了業內在大資料領域更專業的朋友，並約上A一塊吃了頓飯。席間三人驗證了A想嘗試的產品方向的可能性，並給出了一些修正建議。看到這個方向可行，負責人便讓A開始起草產品方案，自己向高層推動，爭取相關人才加入。
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負責人不盲目許諾
在溝通過程中，負責人清晰地告訴A自己是怎麼看待這個產品的，他會爭取協調什麼，而目前他不能做到的是哪些。比如，針對A期望不再承擔原來技術研發項目的需求，負責人很客觀地分析了現在團隊的狀況，言明只能在更合適的時候讓他人負責，現在還需要依靠A撐一段時間。大量的經驗也表明，管理者盲目承諾會嚴重透支自己的個人信用，大大削弱自己的威信。
一年後再瞭解，A獨立負責的新產品獲得了內部資金的投入，正在按部就班地等待上線。
及時深入溝通，澄清誤解，找到真正的需求點並發掘在現有工作中實現的可能性，協調資源支持，並且不盲目承諾，是我們從數百位元管理者訪談資料中梳理出的挽留人才的有效行為。讀出員工離職的真實想法和動機，及早介入，並保持真心去溝通。這樣用心的管理者，自然會感染更多的人。
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