市場環境、消費環境、社會環境的巨大變化， 激發零售理念的變革。 當前的環境下， 零售需要哪些新的變革理念？
真正的以顧客為中心取代以自我中心、以商品為中心：
顧客對零售企業的價值毋容置疑。 目前環境下的零售企業雖然講的是“以顧客為中心”， 但在實際操作中的經營理念、做店理念、服務理念差之甚遠。
目前的零售企業建立的是以自我為中心、以經營商品為中心的經營理念。 表現在：以自我的標準化、模式化去開店， 以自我的模式去組織商品， 以自我的模式去促銷。
新零售， 需要建立真正以顧客為中心的經營理念。 零售企業體現真正的以顧客為中心的經營理念， 核心就是要體現自身對顧客的價值。 只有充分展現零售自身對於消費者的價值， 才能建立良好的顧客關係。
在目前的消費環境下， 零售企業需要重點體現以下價值。
情感的價值：在零售市場競爭激烈的環境下，
增強零售企業的情感價值， 就是要準確把握消費需求， 把握消費者的重點關切， 重視消費購物體驗， 做好一切針對消費者的服務細節。 核心是要把消費者作為第一來對待。 不論是胖東來的店， 還是三隻松鼠， 無不是在這些方面體現得非常充分。 從而增強了零售企業的情感價值， 得到了消費者的充分信任。 在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中， 與消費者的情感交流， 建立信任， 必將是零售企業市場競爭， 提升業績， 健康發展的最主要措施。
個性化、差異化取代標準化：
當前， 消費的變化是更加追求個性化。 而從零售市場競爭激烈的環境來分析， 必須發展差異化經營， 才能克服目前的零售經營的困境。
要發展商品上的個性化：在品類的變革上進行重大突破， 尋求不同企業在品類經營上的差異化、個性化， 不同的企業品牌， 在商品的經營上， 走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，
功能上的個性化：目前看， 僅靠提供單一商品銷售功能的零售店， 功能過於單一， 不適合當前的消費需求， 必須要在更多的方面， 提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能， 以增強自身的競爭優勢， 滿足顧客的更多需求。
規劃上的個性化：要打破以往的傳統觀念， 在店面的規劃上尋求更大的突破， 如， 大賣場強制性的、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店佈局、動線設計的原則， 已不適應當前的消費觀念， 必須進行更加體現人性化、人文關懷、人文尊重的設計理念， 時刻關注的是對顧客的關懷、尊重、信任、方便，
企業快速反應機制取代流程化：
建立基於各個門店消費變化的快速反應機制。 要從總部到門店， 形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法， 能夠根據每個門店的市場變化，及時採取調整措施，防止發生嚴重背離。
建立基於對不同門店市場商品變化的快速反應機制。近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統的骨幹品類、品牌作用弱化，並且商品在不同區域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭激烈的影響，企業必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經營活力。因此，企業必須建立針對不同門店的商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優化，增強門店在商品經營上靈活性。
建立基於對企業各個環節高效回應的快速反應機制。由於受專業化分工的影響，企業必須建立從採購、商品管理、資料管理、營運、行銷等的多環節的共同高效回應機制，提升企業的效率與執行力。
扁平化取代層級制：
基於門店發展更加個性化的原則，建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店佈局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等等。
要建立鼓勵店長創新的機制，積極鼓勵門店店長在經營管理上的創新，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前連鎖企業的運營需要，必須要把一切建立在基於門店靈活經營基礎上的管理體制。
在放權的基礎上，總部要做好及時指導，跟蹤輔導，嚴格考核，形成總部及閘店的經營合力，而不是一味的控制，弱化門店創新，使經營陷於僵化。
特色化取代集中統一的品類管理：
近幾年，連鎖企業為了追求商品上的採購規模效應，加強總部集采能力，實行越來越廣泛的品類統一管理。這種模式的結果，形成門店商品品類統一於標準化，嚴重弱化了門店商品的差異化。
在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調整。要結合不同門店的地區差異、消費差異、競爭狀況，進行特色化商品調整。為此，必須打破集中統一的品類管理模式，針對不同門店、不同消費需求、不同經營環境，進行特色化的商品組織。
同時，要深刻反省這幾年賣場、超市品類嚴重流失的問題，如大賣場，在家電、數碼、孕嬰、運動等類商品的整品類丟失，重構優勢品類形象，以“加寬加深”重構門店的商品特色。
全管道零售取代單一的線下與線上零售：
任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在於消費者。隨著移動互聯的快速發展，全管道零售必將是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。
今年的雙十一，從一些資料看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為詬病的傳統線下服裝企業似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。
借用聯商網陳肖麗的觀點：電商運作在經歷流量時代、產品時代、品牌時代進入內容時代之後，消費者對於產品已不再簡單停留於價格，而更綜合的考慮品牌和所傳達的生活方式。傳統線下品牌大都有很長時間的品牌沉澱，在電商化後，經過幾年時間的運營經驗沉澱，集中爆發也在意料之中。而失去電商運營技術壁壘的電商品牌，因為品牌缺少沉澱，被傳統線下品牌取代也就在理所應當了。
實體春天、電商沒落成為雙十一之後最為醒目的詞眼，回看今年雙十一服裝的業績，韓都衣舍集團今年實現3.6億，同比上升28.6%;衣品天成集團雙十一當天銷售總額1.26億元，較去年上升22.3%,而森馬集團較去年增長64%，太平鳥集團則較去年增長了60.57%。
從目前的發展趨勢來看，實體零售發展線上有較大優勢。
智慧化取代人工：
隨著人工智慧的快速發展，其零售的智慧化必將以其高效率、低成本、更精准，取代零售業更多得靠人管理的職能，從而使零售業的發展進入新的智慧零售時期。零售業的智慧化應該首先在以下三個方面實現突破：
對顧客管理的智慧化：重點體現在對顧客的分析、縮定目標顧客、抓取目標顧客、精准推送、分析目標顧客潛在需求方面;
對商品管理的智慧化：基於顧客需求的多樣化和商品的極大豐富，以及競爭激烈的需要，企業的商品管理需要借助更加智慧化的手段，單純靠人員承擔的品類管理，難以勝任。
對供應鏈管理的智慧化：連鎖零售企業必須建立高效的供應鏈系統。必須建立基於消費者、門店銷售、客戶一體化的供應鏈智慧管理體系，提升企業經營效率，降低企業庫存，和供應鏈成本。
聯合、合作、整合取代各自為戰：
縱觀目前快消品流通體系，存在嚴重的扭曲：管道為王，品牌把控管道，商品流通成本奇高;廠家、經銷商、終端商各自為戰。這種狀況造成的是效率低、成本高。既不適應大品牌廠家規模化生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。
必須站在全域的角度，重新規劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任，更是零售企業的責任。必須破除各自為戰的思路，要從全域的角度，建立更優化的快消品流通體系。
因此，聯合、合作、整合將是必然的選擇。或者是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，或者資本的主動整合，或者是平臺的主動整合。聯合與整合必將是經濟的發展的必然。
建立基於對不同門店市場商品變化的快速反應機制。近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統的骨幹品類、品牌作用弱化，並且商品在不同區域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭激烈的影響，企業必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經營活力。因此，企業必須建立針對不同門店的商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優化，增強門店在商品經營上靈活性。
建立基於對企業各個環節高效回應的快速反應機制。由於受專業化分工的影響，企業必須建立從採購、商品管理、資料管理、營運、行銷等的多環節的共同高效回應機制，提升企業的效率與執行力。
扁平化取代層級制：
基於門店發展更加個性化的原則，建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店佈局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等等。
要建立鼓勵店長創新的機制，積極鼓勵門店店長在經營管理上的創新，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前連鎖企業的運營需要，必須要把一切建立在基於門店靈活經營基礎上的管理體制。
在放權的基礎上，總部要做好及時指導，跟蹤輔導，嚴格考核，形成總部及閘店的經營合力，而不是一味的控制，弱化門店創新，使經營陷於僵化。
特色化取代集中統一的品類管理：
近幾年，連鎖企業為了追求商品上的採購規模效應，加強總部集采能力，實行越來越廣泛的品類統一管理。這種模式的結果，形成門店商品品類統一於標準化，嚴重弱化了門店商品的差異化。
在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調整。要結合不同門店的地區差異、消費差異、競爭狀況，進行特色化商品調整。為此，必須打破集中統一的品類管理模式，針對不同門店、不同消費需求、不同經營環境，進行特色化的商品組織。
同時，要深刻反省這幾年賣場、超市品類嚴重流失的問題，如大賣場，在家電、數碼、孕嬰、運動等類商品的整品類丟失，重構優勢品類形象，以“加寬加深”重構門店的商品特色。
全管道零售取代單一的線下與線上零售：
任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在於消費者。隨著移動互聯的快速發展，全管道零售必將是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。
今年的雙十一，從一些資料看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為詬病的傳統線下服裝企業似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。
借用聯商網陳肖麗的觀點：電商運作在經歷流量時代、產品時代、品牌時代進入內容時代之後，消費者對於產品已不再簡單停留於價格，而更綜合的考慮品牌和所傳達的生活方式。傳統線下品牌大都有很長時間的品牌沉澱，在電商化後，經過幾年時間的運營經驗沉澱，集中爆發也在意料之中。而失去電商運營技術壁壘的電商品牌，因為品牌缺少沉澱，被傳統線下品牌取代也就在理所應當了。
實體春天、電商沒落成為雙十一之後最為醒目的詞眼，回看今年雙十一服裝的業績，韓都衣舍集團今年實現3.6億，同比上升28.6%;衣品天成集團雙十一當天銷售總額1.26億元，較去年上升22.3%,而森馬集團較去年增長64%，太平鳥集團則較去年增長了60.57%。
從目前的發展趨勢來看，實體零售發展線上有較大優勢。
智慧化取代人工：
隨著人工智慧的快速發展，其零售的智慧化必將以其高效率、低成本、更精准，取代零售業更多得靠人管理的職能，從而使零售業的發展進入新的智慧零售時期。零售業的智慧化應該首先在以下三個方面實現突破：
對顧客管理的智慧化：重點體現在對顧客的分析、縮定目標顧客、抓取目標顧客、精准推送、分析目標顧客潛在需求方面;
對商品管理的智慧化：基於顧客需求的多樣化和商品的極大豐富，以及競爭激烈的需要，企業的商品管理需要借助更加智慧化的手段，單純靠人員承擔的品類管理，難以勝任。
對供應鏈管理的智慧化：連鎖零售企業必須建立高效的供應鏈系統。必須建立基於消費者、門店銷售、客戶一體化的供應鏈智慧管理體系，提升企業經營效率，降低企業庫存，和供應鏈成本。
聯合、合作、整合取代各自為戰：
縱觀目前快消品流通體系，存在嚴重的扭曲：管道為王，品牌把控管道，商品流通成本奇高;廠家、經銷商、終端商各自為戰。這種狀況造成的是效率低、成本高。既不適應大品牌廠家規模化生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。
必須站在全域的角度，重新規劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任，更是零售企業的責任。必須破除各自為戰的思路，要從全域的角度，建立更優化的快消品流通體系。
因此，聯合、合作、整合將是必然的選擇。或者是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，或者資本的主動整合，或者是平臺的主動整合。聯合與整合必將是經濟的發展的必然。