筆者本周在澳大利亞密集走訪， 有天趕在集合時間之前在穀歌地圖上看到附近有一家Costco（墨爾本）， 就走過去看。 剛到門口， 一位澳洲大媽不停地向進店顧客重複：membership cards。
有消息稱， Costco在上海開店正在推進中， 其中一個選址在虹橋商區。 Costco對入華比較謹慎， 所以進程並不快， 2019年開店的可能性最大， 之前它已經在天貓國際和天貓上進行過試水， 效果還不錯。
澳洲大媽說， 辦一張會員卡需要60刀（澳大利亞元）， 換算成人民幣就是300元左右。 Costco美國會費是多少呢？據2017年報顯示， Costco從2017年6月開始個人年費漲了5美元， 達到60美元， 折合人民幣380元。 現在還不知道Costco在華的定價策略， 假設是300元一年， 會有多少中國人先交300元辦張卡， 然後再去消費呢？
讓人感興趣的地方在於， 背後是Costco這種零售模式（低SKU的倉庫式陳列+大包裝銷售+會費營收制）在中國的零售土壤中能否成功，
先看看當地人的習慣。 一位在澳洲工作了3年（IT行業）的華人陳思跟我說， 他家會每隔2-3周去一次Costco大採購， 他很喜歡這家超市自產的一種盒裝牛肉。 因為感覺每年在Costco省的錢完全能夠抵消60刀的會費， 他已經續費過兩次了。 舉例說， Bose一款藍牙耳機外邊賣299刀（澳）， Costco促銷時賣219刀， 單這一個就抵回了年費。
和亞馬遜的Prime會員類似， Costco的會費模式打的是消費者心理牌：但凡辦了會員卡的人都希望能“賺回來”， 因此會刺激他們更多消費。 美加地區Costco的會員續費率現在高達90%。 但這套模式在國內的前提是得有足夠多的人在心智上認可一定能賺回來，
筆者在墨爾本Costco門口拿到一張促銷海報， 上面列了一堆享受instant saving的商品， 大致上在Costco原價基礎上再便宜10-30%。 促銷週期是從4月16日到29日， 兩周， 這很可能也是平均一個家庭光顧Costco的最常見頻率。 進出這家墨爾本Costco的基本都是家庭，
光便宜就夠了嗎？Costco在美加澳的核心目標客群是在“棗核型社會”中人數最龐大的中產， 這些人對品質有要求。 同等的中國消費者並不是單純圖便宜的一群人， 如果Costco的在售商品能輕易在其他超市或網上買到， 中國消費者可能並不會買帳。 它需要一類能迅速建立消費者心智的“網紅商品”， 就像盒馬當初從進口海鮮去切一樣。
在中國年輕消費者大多失去逛大賣場的興趣時， 一家新開的美國超市可以在前期靠名頭把客流拉到線下， 但長遠看， 消費者不缺逛的體驗感， 缺的是真正物美價廉又新奇的商品。 與低價相比， 我認為這是Costco入華面臨的最重要問題， 背後是它如何在華有效組織供應鏈體系，
國內零售用了20多年走完了歐美六、七十年的歷史， 早年的大賣場解決的是“量”的問題， 更多發揮的是集貨與管道的能力， 讓消費者能通過逛超市集中買到所需。 現在網上購物如此便捷， 選擇多元化後， 賣場的管道價值被嚴重弱化了， 所以再去追求快速開店， 用覆蓋廣度去吸引消費者， 玩兒不轉了， 很可能越開越虧， 線下的成本都是實打實的。
沃爾瑪在全球有超過1萬家店， Costco有多少呢？2017年報裡說是741家， 其中美加兩國加起來611家， 在歐洲只有4家， 明顯和沃爾瑪不是一個量級的， 但Costco能靠會員費賺到錢（2017財年運營利潤41億美元）。 面對商品的極大豐富化， 消費者不再單純需要一個無所不包的管道，更希望商家自己在選品組合上多花點心思，直接告訴消費者，哪些是好貨。
有一點不確定性是，Costco能在多大程度上將美加澳的用戶體驗複製到中國？這畢竟是它維持會費模式的根基之一。陳思舉例說，在澳洲Costco買到餅乾打開包裝後覺得太甜了，和預期不一樣，就可以作為退貨理由，對方不會多問什麼；再比如你辦了會員卡，用了半年後沒怎麼買東西，覺得不划算，也可以全額退訂這張卡。這在國內環境下行得通嗎？
總結看，代表美式中產文化的Costco入華，更多是一個和國內消費環境進行文化博弈的過程。延續定價策略只是基礎，在這個基礎上還要有獨特的商品SKU，背後的供應鏈能夠支撐這種獨特性，同時在售後服務上盡可能帶給國內消費者耳目一新感。此外還有一個很重要的因素，怎麼讓人們建立起“囤貨”的習慣，畢竟以盒馬模式為代表的越來越便捷的3公里零售配送體系會讓更多人習慣“隨用隨買”。
所以最後還是要落在選品和服務上，這是國內消費環境的痛點，也是在國內翻江倒海的新零售模式中的稀缺品。如果去硬拼場景創新和線上線下結合，美國人是玩不過國內這幫人的。如果能做到這個前提，總體上筆者還是看好Costco入華的。至於一年先交300元辦張會員卡，放在上海這樣一個多元結構的消費市場可能並不是個問題。
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消費者不再單純需要一個無所不包的管道，更希望商家自己在選品組合上多花點心思，直接告訴消費者，哪些是好貨。有一點不確定性是，Costco能在多大程度上將美加澳的用戶體驗複製到中國？這畢竟是它維持會費模式的根基之一。陳思舉例說，在澳洲Costco買到餅乾打開包裝後覺得太甜了，和預期不一樣，就可以作為退貨理由，對方不會多問什麼；再比如你辦了會員卡，用了半年後沒怎麼買東西，覺得不划算，也可以全額退訂這張卡。這在國內環境下行得通嗎？
總結看，代表美式中產文化的Costco入華，更多是一個和國內消費環境進行文化博弈的過程。延續定價策略只是基礎，在這個基礎上還要有獨特的商品SKU，背後的供應鏈能夠支撐這種獨特性，同時在售後服務上盡可能帶給國內消費者耳目一新感。此外還有一個很重要的因素，怎麼讓人們建立起“囤貨”的習慣，畢竟以盒馬模式為代表的越來越便捷的3公里零售配送體系會讓更多人習慣“隨用隨買”。
所以最後還是要落在選品和服務上，這是國內消費環境的痛點，也是在國內翻江倒海的新零售模式中的稀缺品。如果去硬拼場景創新和線上線下結合，美國人是玩不過國內這幫人的。如果能做到這個前提，總體上筆者還是看好Costco入華的。至於一年先交300元辦張會員卡，放在上海這樣一個多元結構的消費市場可能並不是個問題。
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