王如晨 林秀思/文
雲集創始人兼CEO肖尚略給人一種強烈的反差。
一方面， 他說自己受過媒體的“傷”。 某次， 他對媒體簡單點評了行業趨勢，
另一方面， 面對媒體， 他卻有著強悍而自信的表達力：節奏連貫， 邏輯嚴密， 視野開闊， 充滿哲思， 隱秘的迎合， 頗能調動許多媒體人的口味。
這是4月13日溝通會時的印象。
雲集的朋友說， 創始人之前確實極少接觸媒體， 他展現出來的表達力， 不是“會說”， 而是因為， 他說的， 都是“每天反復思考反復做的事， 太熟了”。
不過， 既然此前如此安靜， 此刻頻繁與媒體溝通， 這一反差裡， 誇克認為有一種信號：這家公司正迎來一段關鍵發展週期， 到了“講故事”的時刻。 而新創公司開始“講故事”， 通常不是重大戰略合作， 就是融資行動。
其實，
幾天後， 它來了第二輪溝通會， 並先後在杭州與北京舉行。 投資機構鼎暉的代表現身杭州， 月臺做了發言。 那一刻， 誇克斷言， 融資案裡定有鼎暉身影。
直到一周之後的昨日下午， 雲集宣佈， 已獲鼎暉1.2億美元B輪融資。
這是一輪完整的財經PR， 套路頗似前不久的拼多多。 整體來說， 仍還是毫無違和的。
不過， 誇克真正關注的， 則是雲集融資背後的商業邏輯。 今天， 我們將思考歸約為以下四大方面：
一、商業模式；
二、貨幣化策略；
三、產業土壤與市場邊界；
四、團隊與願景。
1
一種高度控盤、自洽的商業模式
雲集是一家社交電商， 2015年5月正式上線。
雲集商業模式， 可用湖畔大學教育長曾鳴提出的S2B2C來概括。 S是雲集（雲服務集成）， B是店主， C是最終消費者。
基本邏輯如此這般：S通過雲端共用， 聚合商品、物流、IT、客服、圖片、廣告文案等資源， 開放給店主， 通過產業鏈賦能， 將B端店主成本幾乎降到“0”。 而店主只須在社交圈推薦、宣傳， 將商品資訊觸達C端消費者， 帶來客流和交易， 就能形成一個完整閉環。
肖尚略表示， 雲集提供的主要就是服務集成， 尤其是“中後臺支撐”， 可概括為“6個雲方案”， 包括商品、物流、IT、客服、圖片、廣告文案。 店主除了繳納300元入駐費， 只需通過社交將商品資訊觸達到消費者， 不擔成本。 比如根本不用壓貨。
但一種真正自洽的商業模式， 必須各方受益。
如果只看S2B2C表層， 無法體會到雲集與品牌商家的關係。 這個環節才是雲集模式的核心部分， 由它能洞察雲集一絲隱秘。 而這部分， 雲集至少展示了以下幾層競爭力：
1、基於消費洞察的買手制， 基於品控的高度控盤策略；
2、基於技術、經驗及資料的精准式爆款行銷機制；
3、基於技術、資料驅動的高效而開放的物流體系。
第1點， “消費洞察、買手、品控、控盤”四個詞， 不但能將雲集與絕大部分零售平臺區別開來， 也是雲集這個階段的商業模式裡， 最富創新精神的一面。
溝通中， 不斷有人讓肖尚略比較網易嚴選、淘系、京東、拼多多、必要與雲集的差異。
肖表示， 雲集作為“新物種”， 主要就是供應鏈環節的創新， 能為消費者發現、選擇、重新定義優質商品，
“過往， 更多的平臺都在追求更多（SKU）， 我們今天看到的幾個主流零售平臺， 都是數千萬甚至上億的SKU。 今天對用戶來說， 對一個家庭來說， 5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。 ”他強調。
顯然， 雲集品類不同於淘系、京東、拼多多。 它不但品類少， SKU也只有5000多個。 僅這環節， 就能形成很大差異。
打開雲集APP， 能看到， 雲集商品更多集中在成熟品牌的新創產品、優質產品。
你可能迅速將它與網易嚴選關聯。 網易嚴選更多建立在海內外大牌代工廠白牌基礎上， 靠的是製造端服務鏈條。 雲集則更多是與品牌商家的合作（當然也在滲透供應鏈）， 它的選品採用的“買手制”。
雲集有100多名買手。 選品不僅側重品牌與品質， 更是建立在消費洞察、產品體驗、大資料以及試驗測試基礎上。 相比絕大部分平臺，它有一重隱秘的“漏斗效應”：不但有品控保障，更能為行銷奠定基礎。
網易嚴選出發點是以產品為中心的供應鏈服務，雲集出發點，則是以消費者為中心。這就會在行銷環節形成不同的邏輯。
我們上面用了“控盤”一詞。不是指“壟斷”貨，而是建立在品類與品控、消費洞察基礎上的大局觀、全域把控意識。它是雲集的“蓄勢”環節，有一種強烈的節奏感。而且，“控盤”，有“以退為進”、“少即是多”的節制意識與戰略哲學。
讓誇克給出雲集控盤形成的“爆款行銷”邏輯：
一、單品或有限品類獲得最大的流量支持：
因買手“漏斗”過濾，店主（目前300多萬）通過社交所創造的流量，總規模雖比不上淘系或京東等，但若結合SKU看，雲集每個單品能獲得更大流量支持。
二、靈活多變的行銷：
不要覺得雲集只是坐等B端社交觸達帶來交易，其實它才是整個服務鏈條裡的驅動部分。
雲集行銷，既有常態日銷，又有每月高頻靈活的主題行銷（比如16號、26號等），同時，也不忽視爆裂式的行業節日狂歡，比如雙11之類。在買手制的“漏斗”效應之下，這種靈活的行銷，才是S2B2C中B端真正撬動市場的能量。
你再打開雲集APP，仔細審視，會發現它的行銷與品牌之間的個性結合：
1、 相對高頻的每月主題行銷，可快速引爆新品牌，擴散影響力；
2、 常態日銷可將影響力轉化為規模化行銷，有長尾效應；
3、 爆裂式節日行銷，能挖掘雲集整個平臺的效能。
當然不是否認其他平臺沒有類似行銷體系。其實淘系早就很完整。尤其當聚划算融入天貓後，呈現出靈活多變的風貌。但更多平臺還是淩亂的“促銷”概念。
三、你看不到的物流體系。
綜合上述，你會發現，雲集平臺爆款行銷，極適合那種少樣多量（品類少、單品庫存深）的供應鏈服務。將這放在龐大的中國製造業背景中，應能體會到雲集的土壤與紅利期。
過去3年，雲集平臺爆款行銷多多，與這兩個方面深有關聯。
當然，必須有物流與配送。這個環節，外界誤解雲集很多。很多人認為，雲集輕模式中，商品是從工廠直達消費者。因為這最有效率，去中心化。
這忽視了雲集的品質與效率的結合。它其實有倉，只是說建立在與順豐、菜鳥、京東、亞馬遜合作的基礎上。
13號，誇克探訪了雲集位於杭州的一個倉（順豐），看到了雲集品類、品控以及精准行銷背後的基礎支撐。很多人說，從工廠直接到消費者更有效率。其實存在這樣的問題：
1、從工廠向消費者配送，等於一倉面向全國，物流壓力集中在供應源頭。
2、品控風險。
在雲集杭州順豐倉，我們看到：倉高度封閉，所有包裹都經過人工檢查，重新封裝；每個倉基本大約覆蓋周邊500公里；借助後臺技術與大資料，倉配環節也是雲集精准行銷的一部分。
誇克認為，沒有品控保證的效率，不是真正的效率。
不要以為有倉就影響效率。雲集一位朋友透露，雲集倉內商品周轉率為19-20天。不對比不知道，比如京東倉很牛逼，前不久公佈的資料是34天。
這既是體驗角逐，也是控盤最後實現的幕後基礎。
你會發現，雲集高度依賴整個鏈條的集成與協同。S2B2C模式，其實是一個“品質+服務體驗+效率”的符號。
如此，你也應能看出，S2B2C模式於上游品牌商家的價值：單品能獲強大流量支撐，加上爆款行銷，品牌商家能獲得大規模出貨。高速周轉、規模出貨足可攤薄成本，保障利潤空間，並最大限度地讓渡給店主與最終消費者，當然也包括雲集。
未經確認的資料是，雲集給店主的毛利空間20%。這意味著雲集自身的空間更高。
如此，S2B2C鏈條裡，品牌商家能獲利，店主沒風險而持續受益，消費者能獲得實惠，雲集也有不錯的利潤空間，一種自洽的商業模式就順理成章了。
這是一種流暢的模型。
肖尚略表示，供應鏈一端，與主流品牌不是甲乙方關係，而是“背靠背合作”，雲集有上游供應鏈投資團隊、優質消費品領域創業團隊，會在管道、媒介、資金、人才方面給與支援。因為，這種佈局，未來5年甚至10年能形成雲集先發優勢。你能看出，這種合作關係，某種程度上，已具有命運共同體的特徵。我們能體會到一種前瞻性。
2
貨幣化策略：價差+入駐費
商業模式自洽，雲集能借價差獲得一定利潤。但這不是唯一。店主落戶雲集，會有300元的入駐費用。這既能保障、激勵店主的積極性，又能體現為收益。
雲集增長迅猛。肖尚略透露，這個4月，新增店主將達40萬。每個店主300元，等於一個月可增加1.2億收入。單這一環節，雲集現金流就不會有多大危機。
雲集目前擁有大約300萬店主、3000多萬用戶。300萬店主既是S2B2C中的賣家，同時也是買家。肖尚略給出的資料是，這300萬店主貢獻了大約50%的銷售額。
而這3000萬用戶，也是未來新增店主中潛在的來源。因為，社交、圈層、爆款行銷影響的人群，本就具有超強的粘性。也就是說，S2B2C之下，雲集的獲利既穩健，來源也有不錯的潛在基礎。
未來的雲集，可能也不排除其他變現策略。比如獨立的廣告行銷服務。
誇克問肖尚略，未來是否會增加效果廣告之類的業務。他表示，為保證平臺交易公平，不會涉入。
不過，剛才我們提到，肖尚略強調說，社交電商作為新物種的價值，主要體現在供給端的革新，能發現、選擇優質產品，並穩定、精准、高效地供給。這個裡面，其實藏著雲集未來更大的空間，那就是一旦它的規模進一步壯大，S2B2C模式會逐步沉澱下一種供應鏈的優質服務體系，它意味著，雲集會成為許多優質商品的背書方，凡是能進入這個體系的商品、品牌，都會因為雲集的符號，而獲得更多機會。
就是說，雲集會輸出一種優質、高效的規範化標準體系。這裡面，既有獲利機會，也有服務輸出的機會，廣告行銷的形態應該也會有比較合理的呈現，而不是簡單的賣貨。當然，就目前來說，雲集應該不會上馬這種業務，它會破壞平臺的公平。
中後臺雲服務集成，並高度控盤，C端高度碎片化，兩條贏利路徑非常穩健，而且B兼C的角色，C朝B的角色轉化多多，成長富有潛能。
3
遼闊的疆域
雲集模型，有一種結構主義美學特徵，控盤可做到風險可控，充滿節奏感。這樣的公司除非到了刻意追求速度或規模的週期，不可能出現巨額虧損。
投資人應該比較喜歡這樣的公司與發展路徑。
不過，因模式輕，這種結構與控盤節奏，雖然相對的成長幅度很快，但因打著“社交電商”的概念，仍要面臨一些爭議，主要體現在：
一、邊界大小：“小而美”的“池塘”，水草可能豐美，但容不了幾條魚。投資人既使投，也多是短期套現。真正的投資方，希望你有遼闊的“大海”。
二、整個模式可控，但核心門檻似乎不高。如何保證不被複製。
於雲集來說，第一個應是著力破除的爭議。誇克經歷的兩輪溝通，肖尚略在這層面主動發力，大部分時間圍繞它展開。
他是從三大趨勢的分析展開鋪墊與論證的。
一、新技術驅動著資訊生產方式、生產主體、獲取方式的變革，而新的資訊獲取方式又驅動著商品與服務獲取方式變革，從而不斷誕生新型商業組織。
截至目前，它經歷了以下幾個階段：
1、門戶時代：大企業通過互聯網生產資訊，通過門戶聯結用戶；
2、搜索時代：中小企業成資訊生產主體。通過搜索獲取資訊，誕生了百度與穀歌。而這重塑了商業組織，誕生了阿裡與亞馬遜。
3、社交、訂閱時代：個體變成資訊生產主體，資訊獲取方式是“訂閱”，誕生了微信與臉譜。前者僅中國月活就近10億，後者全球用戶達20億。而零售電商領域，有望誕生對應於臉譜與騰訊的新型商業組織。
二、更多領域正在數位化。零售行業、商品供應鏈、電商也是如此。
三、重新協作或“去公司化”。
隨著數位化加深，未來很多細分領域的公司不會存在。中國零售領域也會如此，10多萬條商業街、幾百萬甚至上千萬家企業都可能被“個人+互聯網化”重構。而隨著基礎設施賦能，個人能獲得過去只有大小企業才能獲得的服務，從而能深度參與重構。
“將這些趨勢做一些梳理和思考以後，產品原型就清楚了。我們希望開闢一個跟傳統所謂的新零售不一樣的新零售，這一塊的零售資源，過往是不存在的。”肖尚略說。
他進一步強調，.基於搜索和智慧推薦的零售形態，全世界只要10個APP就夠，比如阿裡和京東就佔領了中國大部分市場；消費升級下，許多需求並非存量而顯性，而是增量而隱性，必須主動捕捉和挖掘，這需要中度溝通和互動，只能靠碎片化的小微與達人，這一零售形態將是社交零售。
這也是S2B2C鏈條的賦能價值。
雲集已誕生3年，肖尚略此刻反復闡述三大趨勢，誇克認為，他應該是在面向資本市場講述公司的故事與邏輯，就是強調，雲集是趨勢的產物，所在的領域不是“小而美”的“池塘”，而是遼闊的“大海”。
這是投資人非常關注的核心問題。應該說，肖尚略比較出色地回答了這一問題。誇克認為，他的表達，邏輯清晰而嚴密，而以視野與格局衡量，雲集目前雖是小個頭，但不遜阿裡與亞馬遜們。
當然，這個階段，它必定也有自己的邊界約束。門檻似乎不深，整個服務鏈條很容易被其他公司複製。它強調的6朵雲，目前也難說能防止外界快速突破、侵襲。事實上，每個大平臺幾乎都有或多或少的類似服務。
我們看到，雲集此輪募資，將主要投向AI技術的提升以及供應鏈整合等方面，明顯在強化護城河的中後臺基礎設施部分。
不過，由於模式很輕，許多環節必須依賴協力廠商，這對它駕馭、重塑整個價值鏈構成挑戰。想在每個環節都沉澱下強大的連結力、業務融合力，成就穩固、強大的商業模式，確實不容易。
當然，也不要輕視3歲的雲集。巨頭們不可能完全聚焦於雲集的競爭，因為每家基因都不同，尤其是多年來沉澱的基礎設施部分，不可能塑造成雲集的模式。
雲集的拓展，反而也只能依靠這種開放性，在中後臺輸出、高度控盤、整體協同下，以小而美的節奏感、不盲目貪求品類與規模化，同樣能形成拒止。否則，若它盲目與巨頭比拼，很有可能會被自身拖垮，每個鏈條都可能崩潰。
當然，有形的東西，都不太難複製，真正強大的競爭力，在於無形的部分。
4
團隊與願景：無形的力量
這部分本來不想羅列什麼，但我相信，如此一家新創三年的公司，投資人恐怕更看重它的團隊背景，尤其是行業經驗。
肖尚略是中國第一批電商賣家用戶，最初在易趣賣貨，2003年創辦了化妝品線上品牌“小也香水”，曾是淘寶同類最大賣家。雲集朋友透露，當年肖全家人都撲在工作上，貨都頂到天花板。他身上不但有實幹精神，更是兼具遠見與洞察力，思辨與表達力超強。
雲集聯合創始人兼CTO郝煥之前在微信負責電商，也曾拍拍管理層。你能體會到他身上社交屬性、社交電商屬性、早期C2C探索的職業經歷。他最初負責和碼農相關的事情，後來也負責客服、倉儲物流。郝煥對技術與商業的融合嗅覺，業界頗富口碑。
雲集COO胡健健此前在沃爾瑪、永輝等傳統零售業打拼17年，最初負責營運，後來從事和商品、供應鏈、消費者洞察、行銷相關的工作。她是沃爾瑪中國首店員工。目前她負責雲集商品、採購、運營供應商的合作與管理等。
肖尚略說，雲集的本質，就是運用社交、數位化、共用經濟向線下零售看齊，雲集團隊確實吻合了這一特徵。在諸多新創公司中，這幫人的行業經驗應該說很有看點。
肖尚略顯然對這支團隊頗有期待。他強調，雲集最大、快速成長的幸運來自三方面：
1、創業團隊向善的信念；
2、胸懷全球事業，有全球格局；
3、前後10年乃至前後100年的商業視野。
這毋寧說是團隊的因素。
飯桌上，雲集CTO郝煥的一段話，不但對這個做了注解，也打消了我對雲集可能被複製的疑慮。
“就算所有商業要素一樣，形式上完全被複製，同樣的事，不同的人去做，一定也是不同的結果。因為，天時、地利、人和的因素都不一樣。”他說，無形的部分更為重要。
肖尚略對土壤環境充滿信心。他透露，最近給員工分享都如此強調：“一家企業之所以能夠快速地成長起來，離不開空氣、水和土壤。一顆種子即使它是健康飽滿的，它在南極或北極也是長不出芽或長不成一個茂盛的植物，所以外部環境非常重要，這是趨勢。”
他表達了大國自信。雲集確實迎合了龐大的中國製造業、消費升級、人口基數，此外還有技術變革與社會變遷帶來的就業壓力。
當然，雲集體量還小，格局雖大，目前仍還是“小馬拉大車”。商業模式之所以自洽，更多建立在控盤與節奏上。隨著開放進程加深，競爭壓力加大，雲集每個環節都會面臨挑戰。
肖尚略很清醒。他說，雲集的使命是“讓買賣更簡單，讓生活更美好”，在用戶增長上，雲集只追求良性速度，掌握節奏，不要過快發展，因為服務、供應鏈還需要不斷成長。到“商品極具競爭力，物流、客服從75分到90分的時候，用戶是不愁的。(目前)整個公司就一件事，不斷滿足用戶更加挑剔的體驗……只要你做得好，保持開放，資源都會過來，使用者都會過來，你不需要做多餘的動作。”他說。
誇克認為，倘不改這初心，不旁逸斜出，這個新物種，應該能展示出它強大的力量。
最後，送給肖尚略一句話：還是要再多“受傷”幾次才好。
相比絕大部分平臺，它有一重隱秘的“漏斗效應”：不但有品控保障，更能為行銷奠定基礎。網易嚴選出發點是以產品為中心的供應鏈服務，雲集出發點，則是以消費者為中心。這就會在行銷環節形成不同的邏輯。
我們上面用了“控盤”一詞。不是指“壟斷”貨，而是建立在品類與品控、消費洞察基礎上的大局觀、全域把控意識。它是雲集的“蓄勢”環節，有一種強烈的節奏感。而且，“控盤”，有“以退為進”、“少即是多”的節制意識與戰略哲學。
讓誇克給出雲集控盤形成的“爆款行銷”邏輯：
一、單品或有限品類獲得最大的流量支持：
因買手“漏斗”過濾，店主（目前300多萬）通過社交所創造的流量，總規模雖比不上淘系或京東等，但若結合SKU看，雲集每個單品能獲得更大流量支持。
二、靈活多變的行銷：
不要覺得雲集只是坐等B端社交觸達帶來交易，其實它才是整個服務鏈條裡的驅動部分。
雲集行銷，既有常態日銷，又有每月高頻靈活的主題行銷（比如16號、26號等），同時，也不忽視爆裂式的行業節日狂歡，比如雙11之類。在買手制的“漏斗”效應之下，這種靈活的行銷，才是S2B2C中B端真正撬動市場的能量。
你再打開雲集APP，仔細審視，會發現它的行銷與品牌之間的個性結合：
1、 相對高頻的每月主題行銷，可快速引爆新品牌，擴散影響力；
2、 常態日銷可將影響力轉化為規模化行銷，有長尾效應；
3、 爆裂式節日行銷，能挖掘雲集整個平臺的效能。
當然不是否認其他平臺沒有類似行銷體系。其實淘系早就很完整。尤其當聚划算融入天貓後，呈現出靈活多變的風貌。但更多平臺還是淩亂的“促銷”概念。
三、你看不到的物流體系。
綜合上述，你會發現，雲集平臺爆款行銷，極適合那種少樣多量（品類少、單品庫存深）的供應鏈服務。將這放在龐大的中國製造業背景中，應能體會到雲集的土壤與紅利期。
過去3年，雲集平臺爆款行銷多多，與這兩個方面深有關聯。
當然，必須有物流與配送。這個環節，外界誤解雲集很多。很多人認為，雲集輕模式中，商品是從工廠直達消費者。因為這最有效率，去中心化。
這忽視了雲集的品質與效率的結合。它其實有倉，只是說建立在與順豐、菜鳥、京東、亞馬遜合作的基礎上。
13號，誇克探訪了雲集位於杭州的一個倉（順豐），看到了雲集品類、品控以及精准行銷背後的基礎支撐。很多人說，從工廠直接到消費者更有效率。其實存在這樣的問題：
1、從工廠向消費者配送，等於一倉面向全國，物流壓力集中在供應源頭。
2、品控風險。
在雲集杭州順豐倉，我們看到：倉高度封閉，所有包裹都經過人工檢查，重新封裝；每個倉基本大約覆蓋周邊500公里；借助後臺技術與大資料，倉配環節也是雲集精准行銷的一部分。
誇克認為，沒有品控保證的效率，不是真正的效率。
不要以為有倉就影響效率。雲集一位朋友透露，雲集倉內商品周轉率為19-20天。不對比不知道，比如京東倉很牛逼，前不久公佈的資料是34天。
這既是體驗角逐，也是控盤最後實現的幕後基礎。
你會發現，雲集高度依賴整個鏈條的集成與協同。S2B2C模式，其實是一個“品質+服務體驗+效率”的符號。
如此，你也應能看出，S2B2C模式於上游品牌商家的價值：單品能獲強大流量支撐，加上爆款行銷，品牌商家能獲得大規模出貨。高速周轉、規模出貨足可攤薄成本，保障利潤空間，並最大限度地讓渡給店主與最終消費者，當然也包括雲集。
未經確認的資料是，雲集給店主的毛利空間20%。這意味著雲集自身的空間更高。
如此，S2B2C鏈條裡，品牌商家能獲利，店主沒風險而持續受益，消費者能獲得實惠，雲集也有不錯的利潤空間，一種自洽的商業模式就順理成章了。
這是一種流暢的模型。
肖尚略表示，供應鏈一端，與主流品牌不是甲乙方關係，而是“背靠背合作”，雲集有上游供應鏈投資團隊、優質消費品領域創業團隊，會在管道、媒介、資金、人才方面給與支援。因為，這種佈局，未來5年甚至10年能形成雲集先發優勢。你能看出，這種合作關係，某種程度上，已具有命運共同體的特徵。我們能體會到一種前瞻性。
2
貨幣化策略：價差+入駐費
商業模式自洽，雲集能借價差獲得一定利潤。但這不是唯一。店主落戶雲集，會有300元的入駐費用。這既能保障、激勵店主的積極性，又能體現為收益。
雲集增長迅猛。肖尚略透露，這個4月，新增店主將達40萬。每個店主300元，等於一個月可增加1.2億收入。單這一環節，雲集現金流就不會有多大危機。
雲集目前擁有大約300萬店主、3000多萬用戶。300萬店主既是S2B2C中的賣家，同時也是買家。肖尚略給出的資料是，這300萬店主貢獻了大約50%的銷售額。
而這3000萬用戶，也是未來新增店主中潛在的來源。因為，社交、圈層、爆款行銷影響的人群，本就具有超強的粘性。也就是說，S2B2C之下，雲集的獲利既穩健，來源也有不錯的潛在基礎。
未來的雲集，可能也不排除其他變現策略。比如獨立的廣告行銷服務。
誇克問肖尚略，未來是否會增加效果廣告之類的業務。他表示，為保證平臺交易公平，不會涉入。
不過，剛才我們提到，肖尚略強調說，社交電商作為新物種的價值，主要體現在供給端的革新，能發現、選擇優質產品，並穩定、精准、高效地供給。這個裡面，其實藏著雲集未來更大的空間，那就是一旦它的規模進一步壯大，S2B2C模式會逐步沉澱下一種供應鏈的優質服務體系，它意味著，雲集會成為許多優質商品的背書方，凡是能進入這個體系的商品、品牌，都會因為雲集的符號，而獲得更多機會。
就是說，雲集會輸出一種優質、高效的規範化標準體系。這裡面，既有獲利機會，也有服務輸出的機會，廣告行銷的形態應該也會有比較合理的呈現，而不是簡單的賣貨。當然，就目前來說，雲集應該不會上馬這種業務，它會破壞平臺的公平。
中後臺雲服務集成，並高度控盤，C端高度碎片化，兩條贏利路徑非常穩健，而且B兼C的角色，C朝B的角色轉化多多，成長富有潛能。
3
遼闊的疆域
雲集模型，有一種結構主義美學特徵，控盤可做到風險可控，充滿節奏感。這樣的公司除非到了刻意追求速度或規模的週期，不可能出現巨額虧損。
投資人應該比較喜歡這樣的公司與發展路徑。
不過，因模式輕，這種結構與控盤節奏，雖然相對的成長幅度很快，但因打著“社交電商”的概念，仍要面臨一些爭議，主要體現在：
一、邊界大小：“小而美”的“池塘”，水草可能豐美，但容不了幾條魚。投資人既使投，也多是短期套現。真正的投資方，希望你有遼闊的“大海”。
二、整個模式可控，但核心門檻似乎不高。如何保證不被複製。
於雲集來說，第一個應是著力破除的爭議。誇克經歷的兩輪溝通，肖尚略在這層面主動發力，大部分時間圍繞它展開。
他是從三大趨勢的分析展開鋪墊與論證的。
一、新技術驅動著資訊生產方式、生產主體、獲取方式的變革，而新的資訊獲取方式又驅動著商品與服務獲取方式變革，從而不斷誕生新型商業組織。
截至目前，它經歷了以下幾個階段：
1、門戶時代：大企業通過互聯網生產資訊，通過門戶聯結用戶；
2、搜索時代：中小企業成資訊生產主體。通過搜索獲取資訊，誕生了百度與穀歌。而這重塑了商業組織，誕生了阿裡與亞馬遜。
3、社交、訂閱時代：個體變成資訊生產主體，資訊獲取方式是“訂閱”，誕生了微信與臉譜。前者僅中國月活就近10億，後者全球用戶達20億。而零售電商領域，有望誕生對應於臉譜與騰訊的新型商業組織。
二、更多領域正在數位化。零售行業、商品供應鏈、電商也是如此。
三、重新協作或“去公司化”。
隨著數位化加深，未來很多細分領域的公司不會存在。中國零售領域也會如此，10多萬條商業街、幾百萬甚至上千萬家企業都可能被“個人+互聯網化”重構。而隨著基礎設施賦能，個人能獲得過去只有大小企業才能獲得的服務，從而能深度參與重構。
“將這些趨勢做一些梳理和思考以後，產品原型就清楚了。我們希望開闢一個跟傳統所謂的新零售不一樣的新零售，這一塊的零售資源，過往是不存在的。”肖尚略說。
他進一步強調，.基於搜索和智慧推薦的零售形態，全世界只要10個APP就夠，比如阿裡和京東就佔領了中國大部分市場；消費升級下，許多需求並非存量而顯性，而是增量而隱性，必須主動捕捉和挖掘，這需要中度溝通和互動，只能靠碎片化的小微與達人，這一零售形態將是社交零售。
這也是S2B2C鏈條的賦能價值。
雲集已誕生3年，肖尚略此刻反復闡述三大趨勢，誇克認為，他應該是在面向資本市場講述公司的故事與邏輯，就是強調，雲集是趨勢的產物，所在的領域不是“小而美”的“池塘”，而是遼闊的“大海”。
這是投資人非常關注的核心問題。應該說，肖尚略比較出色地回答了這一問題。誇克認為，他的表達，邏輯清晰而嚴密，而以視野與格局衡量，雲集目前雖是小個頭，但不遜阿裡與亞馬遜們。
當然，這個階段，它必定也有自己的邊界約束。門檻似乎不深，整個服務鏈條很容易被其他公司複製。它強調的6朵雲，目前也難說能防止外界快速突破、侵襲。事實上，每個大平臺幾乎都有或多或少的類似服務。
我們看到，雲集此輪募資，將主要投向AI技術的提升以及供應鏈整合等方面，明顯在強化護城河的中後臺基礎設施部分。
不過，由於模式很輕，許多環節必須依賴協力廠商，這對它駕馭、重塑整個價值鏈構成挑戰。想在每個環節都沉澱下強大的連結力、業務融合力，成就穩固、強大的商業模式，確實不容易。
當然，也不要輕視3歲的雲集。巨頭們不可能完全聚焦於雲集的競爭，因為每家基因都不同，尤其是多年來沉澱的基礎設施部分，不可能塑造成雲集的模式。
雲集的拓展，反而也只能依靠這種開放性，在中後臺輸出、高度控盤、整體協同下，以小而美的節奏感、不盲目貪求品類與規模化，同樣能形成拒止。否則，若它盲目與巨頭比拼，很有可能會被自身拖垮，每個鏈條都可能崩潰。
當然，有形的東西，都不太難複製，真正強大的競爭力，在於無形的部分。
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團隊與願景：無形的力量
這部分本來不想羅列什麼，但我相信，如此一家新創三年的公司，投資人恐怕更看重它的團隊背景，尤其是行業經驗。
肖尚略是中國第一批電商賣家用戶，最初在易趣賣貨，2003年創辦了化妝品線上品牌“小也香水”，曾是淘寶同類最大賣家。雲集朋友透露，當年肖全家人都撲在工作上，貨都頂到天花板。他身上不但有實幹精神，更是兼具遠見與洞察力，思辨與表達力超強。
雲集聯合創始人兼CTO郝煥之前在微信負責電商，也曾拍拍管理層。你能體會到他身上社交屬性、社交電商屬性、早期C2C探索的職業經歷。他最初負責和碼農相關的事情，後來也負責客服、倉儲物流。郝煥對技術與商業的融合嗅覺，業界頗富口碑。
雲集COO胡健健此前在沃爾瑪、永輝等傳統零售業打拼17年，最初負責營運，後來從事和商品、供應鏈、消費者洞察、行銷相關的工作。她是沃爾瑪中國首店員工。目前她負責雲集商品、採購、運營供應商的合作與管理等。
肖尚略說，雲集的本質，就是運用社交、數位化、共用經濟向線下零售看齊，雲集團隊確實吻合了這一特徵。在諸多新創公司中，這幫人的行業經驗應該說很有看點。
肖尚略顯然對這支團隊頗有期待。他強調，雲集最大、快速成長的幸運來自三方面：
1、創業團隊向善的信念；
2、胸懷全球事業，有全球格局；
3、前後10年乃至前後100年的商業視野。
這毋寧說是團隊的因素。
飯桌上，雲集CTO郝煥的一段話，不但對這個做了注解，也打消了我對雲集可能被複製的疑慮。
“就算所有商業要素一樣，形式上完全被複製，同樣的事，不同的人去做，一定也是不同的結果。因為，天時、地利、人和的因素都不一樣。”他說，無形的部分更為重要。
肖尚略對土壤環境充滿信心。他透露，最近給員工分享都如此強調：“一家企業之所以能夠快速地成長起來，離不開空氣、水和土壤。一顆種子即使它是健康飽滿的，它在南極或北極也是長不出芽或長不成一個茂盛的植物，所以外部環境非常重要，這是趨勢。”
他表達了大國自信。雲集確實迎合了龐大的中國製造業、消費升級、人口基數，此外還有技術變革與社會變遷帶來的就業壓力。
當然，雲集體量還小，格局雖大，目前仍還是“小馬拉大車”。商業模式之所以自洽，更多建立在控盤與節奏上。隨著開放進程加深，競爭壓力加大，雲集每個環節都會面臨挑戰。
肖尚略很清醒。他說，雲集的使命是“讓買賣更簡單，讓生活更美好”，在用戶增長上，雲集只追求良性速度，掌握節奏，不要過快發展，因為服務、供應鏈還需要不斷成長。到“商品極具競爭力，物流、客服從75分到90分的時候，用戶是不愁的。(目前)整個公司就一件事，不斷滿足用戶更加挑剔的體驗……只要你做得好，保持開放，資源都會過來，使用者都會過來，你不需要做多餘的動作。”他說。
誇克認為，倘不改這初心，不旁逸斜出，這個新物種，應該能展示出它強大的力量。
最後，送給肖尚略一句話：還是要再多“受傷”幾次才好。