現在一聽人談管理就想笑，
因為他們的用力點在“管”上，
想的是如何管人，
如何監督、控制。
。
。
殊不知管理的重心不在於“管”， 而在於“理”。
只有真正理解、理順工作的本質和流程， 才能夠做好管理。
一個管理者， 你的定位不是矯情的裝腔作勢， 而是實實在在的搞好後勤和服務。
畢竟， 管理的主要目標是為了通過別人的協作去獲取結果。
笨人做不出最笨的事， 最笨的事情一般都是聰明人做出來的。 索羅斯說， 人之所以犯錯誤， 不是因為他們不懂， 而是因為他們自以為什麼都懂。
周老闆很推崇李敖和索羅斯， 前者是他的文化啟蒙， 後者是他的投資導師。
上次見面的時候， 周老闆送我一本書， 說做生意、想把生意做好， 這本書必須讀透。
《原則》（本文部分配圖摘自書裡的內容）
做餐飲是個勞心費力的活， 服務業就是這樣， 需要死扣細節， 一個人沒法面面俱到， 只能靠員工來推動運轉。
在本地， 周老闆在餐飲業是個傳奇， 同行稱之為， 一直被模仿， 從未被超越。
最初， 周老闆只有兩間路邊的小破屋， 做點水餃、麵條之類的速食， 但因為量足味贊服務熱情， 靠著一傳十十傳百的口碑， 吸引了很多顧客。
後來， 生意慢慢紅火起來，
十來年時間， 周老闆不但開了十幾家分店， 還有幾家火鍋店， 養生館， 文化餐廳， 高端會所。
可生意越來越大， 周老闆的時間卻越來越松閑。
老方也認識幾個做餐飲的朋友， 他們雖然算不上起早貪黑， 但也是每天忙的腳不沾地， 天天圍著採購、後廚、服務、算帳。 。 。 轉， 一刻不得閒。
其中的差別在哪裡呢？
“我也是後來才想明白的”
周老闆笑著說， 原來我一天只睡5個小時， 淩晨3點多就去市場批發蔬菜、配料等， 這些一天一個價， 交給別人根本不放心。
回去後， 還得檢查飯店的方方面面， 比如廚房的配菜是不是有浪費， 廚師和廚師也不一樣， 有的廚師習慣用油多半勺， 我不看著， 一個月下來他就能多耗費一桶油。
最麻煩的是服務員， 都是小年輕， 管多管少都不行， 有偷吃的， 有偷懶的， 一個不小心就得罪客人， 給我出亂子。
其他零零碎碎， 都需要我操心。
於是， 在開第一家分店的時候，
“由靜生慧， 人一閑下來， 腦子才開始轉起來， 我後來的事都是那一個月想明白的”
人和人最大的區別，
是在頭腦認知上，
你不和人打交道，就不會明白人的心智模式是天差地別的。
做生意，之所以追求規模，就是為了實現利益最大化。
而為了這點，你就必須通過別人來實現。
所以說合作共贏，你對員工的心理出發點就不應該從對立的角度出發，對立，就必然對抗。你就必須不斷加大管理成本才能夠維持生意運轉。
開始錯了，後面就都錯了。
在我看來，老闆和員工最根本的矛盾不解決，生意就沒法做大規模。多年來，我見過同行一直在不停地招人，不到試用期就換掉，這樣就節約了一筆開支，他還洋洋得意，以為得計，說我不是不給他們機會，是他們做不得我的要求。結果不到2年，這個飯店就沒有了。
自欺欺人啊！
我們有資源，有福報，可以說社會地位比員工高一點，但這不是說我們給員工發工資就好像有多大的恩惠，實際上是員工在給我們賺錢多一點。
心態決定姿態，姿態決定生態。老闆一旦心理上以施恩者自居，那管理一定是稀裡糊塗。
有些老闆最喜歡用那些完全依賴他的員工，認為員工離開他就吃不了飯、活不好，只有這樣的員工才是忠心耿耿地自己人。
任人唯親，而不是任人唯才。這樣的工作生態，你就根本搞不起來嘛。
我曾經看過《財富》對不同類型企業的平均壽命統計： 全球500 強是40-50歲；跨國公司是11-12歲；中國集團公司是7-8歲；中國中小企業是3-4歲。
你的公司都不一定哪天倒閉呢，你憑什麼讓員工在你一棵樹上吊死？
做人做事不要太自以為是了。
這是一個充滿變化和不確定性的時代，人和公司都是流動性的，都是在動態的發展。
你看諾基亞、摩托羅拉，包括現在的中興，意外和風險根本不知道什麼時候就突如其來。
因此，做生意，做管理，不要做蠢事。
而有些企業一方面強求員工忠誠，一方面對員工監督控制、加大管理成本，不是愚蠢是什麼。
那什麼是老闆和員工最根本的矛盾呢？
員工完全的把命運寄託在老闆這裡，讓老闆掌握主動權，員工可以隨時被替代，最符合老闆和公司的利益；
而讓自己不可替代，掌握核心競爭力，也即自己掌握主動權，可以隨時跳槽，或做一個斜杠青年，最符合員工自己的利益。
這就是老闆和員工最根本的矛盾。
不同的利益訴求，不同的認知模式，不同的行為邏輯。
去除表像後，只看本質，我們就可以知道管理和工作問題的根源在哪裡了。
為了自身利益，制度、績效、團建、文化等等，都是企業為了留住員工並發揮出他們的價值。
而員工最聰明的作法是不斷積累並提高自己的薪酬收益、工作專業經驗、背景履歷、人脈等等，以獲取價值成長，成為不可替代。
我現在的一點成績，都是對這一矛盾調和的結果。周老闆如是說，20%的員工創造了80%的效益，但80%的員工也不可或缺，他們也有可能成長到20%的裡面。
對這兩種員工，不能用同樣的邏輯管理。
能力強的人選擇就多，這是必然的，你不能糾結這點，而要想著怎麼用好他們，我常說人才都是被老闆逼走的，不然，只要他們在你這裡能夠實現人生價值，他們為什麼要走呢？
所以，分好權、責、利，給他們施展的舞臺，其他就不用瞎操心了，這類員工可以倒逼著你進步、發展，你說是誰幫誰更多？
當然，老闆要永遠有備份計畫。
聰明人都是自律的，員工的自我管理才是最好的管理。你看管理空氣越緊張的單位，其創新、活力就越低，這樣的環境，不笨的人也變笨了。
不要太過於擔心人才的流失，只要你不斷的輸入人才進來，聰明人越多，力量就越大，他們就越不想離開，因為這裡才有他們的利益最大化。
所以，凡是能做大做成規模的生意卻做不起來，那一定是老闆出了問題。
別的不懂，但餐飲我算是內行，你看海底撈、西貝的規模擴張，不只是因為它們的商業模式、品牌和服務，我相信主要還是對人的價值的有效使用上。
這就是我現在這麼悠閒的原因。
你不和人打交道，就不會明白人的心智模式是天差地別的。做生意，之所以追求規模，就是為了實現利益最大化。
而為了這點，你就必須通過別人來實現。
所以說合作共贏，你對員工的心理出發點就不應該從對立的角度出發，對立，就必然對抗。你就必須不斷加大管理成本才能夠維持生意運轉。
開始錯了，後面就都錯了。
在我看來，老闆和員工最根本的矛盾不解決，生意就沒法做大規模。多年來，我見過同行一直在不停地招人，不到試用期就換掉，這樣就節約了一筆開支，他還洋洋得意，以為得計，說我不是不給他們機會，是他們做不得我的要求。結果不到2年，這個飯店就沒有了。
自欺欺人啊！
我們有資源，有福報，可以說社會地位比員工高一點，但這不是說我們給員工發工資就好像有多大的恩惠，實際上是員工在給我們賺錢多一點。
心態決定姿態，姿態決定生態。老闆一旦心理上以施恩者自居，那管理一定是稀裡糊塗。
有些老闆最喜歡用那些完全依賴他的員工，認為員工離開他就吃不了飯、活不好，只有這樣的員工才是忠心耿耿地自己人。
任人唯親，而不是任人唯才。這樣的工作生態，你就根本搞不起來嘛。
我曾經看過《財富》對不同類型企業的平均壽命統計： 全球500 強是40-50歲；跨國公司是11-12歲；中國集團公司是7-8歲；中國中小企業是3-4歲。
你的公司都不一定哪天倒閉呢，你憑什麼讓員工在你一棵樹上吊死？
做人做事不要太自以為是了。
這是一個充滿變化和不確定性的時代，人和公司都是流動性的，都是在動態的發展。
你看諾基亞、摩托羅拉，包括現在的中興，意外和風險根本不知道什麼時候就突如其來。
因此，做生意，做管理，不要做蠢事。
而有些企業一方面強求員工忠誠，一方面對員工監督控制、加大管理成本，不是愚蠢是什麼。
那什麼是老闆和員工最根本的矛盾呢？
員工完全的把命運寄託在老闆這裡，讓老闆掌握主動權，員工可以隨時被替代，最符合老闆和公司的利益；
而讓自己不可替代，掌握核心競爭力，也即自己掌握主動權，可以隨時跳槽，或做一個斜杠青年，最符合員工自己的利益。
這就是老闆和員工最根本的矛盾。
不同的利益訴求，不同的認知模式，不同的行為邏輯。
去除表像後，只看本質，我們就可以知道管理和工作問題的根源在哪裡了。
為了自身利益，制度、績效、團建、文化等等，都是企業為了留住員工並發揮出他們的價值。
而員工最聰明的作法是不斷積累並提高自己的薪酬收益、工作專業經驗、背景履歷、人脈等等，以獲取價值成長，成為不可替代。
我現在的一點成績，都是對這一矛盾調和的結果。周老闆如是說，20%的員工創造了80%的效益，但80%的員工也不可或缺，他們也有可能成長到20%的裡面。
對這兩種員工，不能用同樣的邏輯管理。
能力強的人選擇就多，這是必然的，你不能糾結這點，而要想著怎麼用好他們，我常說人才都是被老闆逼走的，不然，只要他們在你這裡能夠實現人生價值，他們為什麼要走呢？
所以，分好權、責、利，給他們施展的舞臺，其他就不用瞎操心了，這類員工可以倒逼著你進步、發展，你說是誰幫誰更多？
當然，老闆要永遠有備份計畫。
聰明人都是自律的，員工的自我管理才是最好的管理。你看管理空氣越緊張的單位，其創新、活力就越低，這樣的環境，不笨的人也變笨了。
不要太過於擔心人才的流失，只要你不斷的輸入人才進來，聰明人越多，力量就越大，他們就越不想離開，因為這裡才有他們的利益最大化。
所以，凡是能做大做成規模的生意卻做不起來，那一定是老闆出了問題。
別的不懂，但餐飲我算是內行，你看海底撈、西貝的規模擴張，不只是因為它們的商業模式、品牌和服務，我相信主要還是對人的價值的有效使用上。
這就是我現在這麼悠閒的原因。