整理 | 朱丹 編輯 | 黑智
4月24日， 由創業黑馬、創業家APP主辦的“2018中國獨角獸峰會”今日在京舉行， 啟明創投創始合夥人鄺子平和曠視科技聯合創始人唐文斌就“人工智慧的人才、資本、模式挑戰”主題進行了對話。
2012年， 曠視科技在創業黑馬的黑馬大賽中脫穎而出， 獲得了冠軍。 啟明創投也是曠視科技的投資方之一。 從6年前初創的學生團隊， 到今天電腦視覺領域的獨角獸， 曠視科技也經歷了探索和轉折。 唐文斌表示， 曠視科技也曾引入外來高管， 引發文化衝突， 從而確立了公司現今的企業文化；在商業化上曠視科技也經過探索， 確立技術信仰和價值務實的價值觀， 在技術上持續投入， 堅信技術的價值；曠視科技作為近年來受到資本關注、發展迅速的AI獨角獸， 唐文斌表示， 融資不是本事， 企業最重要的是要“關注自身的硬實力”。
“融資既不是目標， 也不是企業應該追求的東西，
在對話中， 唐文斌表示， 作為一家技術創業公司很難像其它模式的創業公司有爆發式的增長， 因為企業需要花時間把技術、產品、業務做扎實。 從長遠來講， 除了做視覺技術， 曠視科技還有一個夢想就是做機器人。
以下為經創業家&黑智編輯過的演講節選：
鄺子平：我們第一次見面是在2012年你們的小閣樓辦公室。 一晃6年過去了。 六年中你們從一個大學生創業公司發展到獨角獸， 跑的非常快。 目前公司的發展現狀如何？
唐文斌：首先要感謝創業黑馬， 創業黑馬在我們整個發展過程中給了我們非常大的幫助。
我們成立快七年了。 作為一家技術創業公司， 其實很難像其它模式的創業公司一樣， 做到爆發式的增長， 因為我們需要花時間把技術、產品、業務做扎實， 是個長跑的過程。 我們今天早上開了今年的啟動會， 現在發展到1200人。 一路走來， 非常感謝鄺總和創業黑馬。
鄺子平：外界都知道Face++是做人臉識別的， 此外還做別的什麼？
唐文斌：我們成立的第一天給公司取名叫曠視科技， 我們希望讓機器“看”懂這個世界。 大家叫我們Face++， 是因為Face++是我們最早推出的一個產品。
曠視科技這個名字的含義， 是我們要做“大視覺”。 機器看懂世界， 第一步看懂什麼？人臉含有大量的信息量， 看懂人臉， 是個很好的起點。
除了做視覺技術， 我們還有一個夢想就是做機器人。 做機器人這件事不是一蹴而就的， 需要一步一步達成。 要先有機器的眼睛， 讓機器能夠看懂和感知這個世界。 下一步再需要腿、手以及更多的能力。 近期我們還收購了艾瑞思機器人。 長遠來講， 我們想做機器人。
鄺子平：六年做到獨角獸， 又是年輕人創辦的公司， 要求其實是很高的。 尤其對於做技術的公司來說， 一旦選錯方向， 可能這一年就搭進去了。 此外， 當企業有了技術， 商業模式如何落地？這其中曠視科技經歷了哪些挑戰？此外，
唐文斌：第一點， 談到試錯， 我們一直踐行兩句話：一是技術信仰， 二是價值務實。 我們對技術最終能達到的邊界和極限是有信仰的。 我們在技術上不斷投入， 堅信它的價值。 2012年鄺總你問我如何賺錢， 當時我的回答是不知道， 但我們相信通過時間一定可以實現。
第二點， 當技術積累在持續做深的過程中， 我們要思考技術到底給哪些產品創造了價值？要解決哪些場景需求？通過什麼方式去解決？我們在堅持電腦視覺的技術信仰下， 不斷地在價值務實中找尋應用場景。 曠視科技做了幾項業務， 如金融安全， 為很多互聯網金融機構提供人臉識別實名認證；給城市安防場景提供軟硬一體化的綜合解決方案；為小米、華為、vivo等手機廠商提供人臉解鎖、人像光效等智慧視覺解決方案。
此外，您提的領導班子問題也蠻關鍵。現在我們的領導團隊，早先有一批人成長起來，在公司裡擔任一些相對關鍵的職責。同時我們也清晰的認識到“時間的不可壓縮性”。我們需要時間，因此我們引入了很多行業資深人才。在行業深度場景中，他們帶給我們更多的認知。我們創始團隊現在都是30多歲的，但現在我們目前的高管應該有六成成員是40多歲左右的年紀。
鄺子平：我很幸運能成為曠視專案的投資人。當時見了你們幾位創始人，我們認為你們可能會在商務上有短板，但這方面很快通過外部資源補足了。但其實在我們投資不久，外援最後都沒有用的太好，反而你們自己的能力慢慢的培養起來了。
現在說的這一波40左右的高管，其實非常好。但很早的時候我見過的一些高管，有幾位卻不見了。我們認為你們完全可以把技術做好、把跑道想清楚，尤其是有年紀稍長一些的經驗豐富的員工，能立竿見影幫你們把東西賣出去，這個是想法是不是有點一廂情願了？
唐文斌：我很喜歡一句話——人有四個階段：第一個階段是自己以為自己行，實際上自己不行；我們在第一階段停留了很久。第二個階段是自己不行，但你也知道自己也不行，對自己有正確的認知；第三階段是你認為自己行，你能力也行；第四個階段是你自己行，但你認為自己不行。
我們在前期時引入了一些管理人員，但最後出現了水土不服。原因在於很多人都停留在第一個階段，都以為自己行但實際不行。現在我們創業，做AI+行業，拿著AI技術重新定義行業，如何讓行業實現更高效，重新定義業務流程。這要求對技術的理解、對業務的理解都不可或缺。
早先我們這幫人認為自己技術上很懂，就把業務交給懂業務的同學去做；後來我們發現這種方法不對。現在國內在重新定義一個行業時，必須要同時具備兩邊的認知。我們是要做一個聯合優化，不是給定一個技術，再去做這個行業的優化。
在這個情況下，我覺得，我們早先不太成功是因為本身沒有快速建立行業認知，引進來的人對技術的認知不夠。現在我們核心高管層非常強大，第一點是對行業有深度認知；第二點是有非常開放的心態和學習態度。這樣的團隊在一起，這件事情才能做成。
鄺子平：第三個因素會不會是企業文化？當你們剛剛開始時，雖然你們心裡有一種認知，這是你們企業文化。但要把這個企業文化變成一個大家不知不覺都在遵循的一種氛圍的話，還需要時間的沉澱。但當外部有經驗、已經有自己世界觀的人進入企業時，雙方在這方面磨合的如何？
唐文斌：我和大家分享一下我們幾個版本的內部文化：最早的時候，我們用了兩個詞語總結了團隊文化，一是極客，一是逗比。但這個時期我們對商業、對客戶以及對價值思考還是非常不夠的。
在第二個階段，我們開始思考，我們做的很多場景，是2B的或2G的，那麼怎麼才是我們自己的文化？我們給每一個入職的同學發了兩本書，其中一本是《How Google Works》，另一本是《下一個倒下的是不是華為》，現在還能領到。這些書意味著什麼？
是在技術上，我們顛覆技術、突破技術；在價值上，我們要像華為一樣做的更扎實，為客戶服務。這個階段我們團隊出現了亞文化，不同的團隊有不同的文化。
第三階段，我們重新定義自己是什麼樣子。我們內部有幾個詞叫“追求、極致、簡單、可靠”。我們有技術信仰，我們永遠堅持價值務實。不論是對前端的銷售人員，還是後端技術人員，我們都用同樣的價值體系。
鄺子平：第二個話題就是融資，在這一點上曠視一直順風順水。這方面有什麼心得分享？
唐文斌：融資不是本事。這既不是目標，也不是我們應該追求的東西，它只是一個自然而然發生的過程。你在客戶中有很好的口碑，形成了自己的價值和壁壘，來找你的投資就不會少，融資就很正常。也就是，要關注自身的硬實力。
從資本的角度來講，如何更好的融資？答案是秉承真心。我們不斷地思考業務，思考如何推進客戶價值。我們投資人並不多，只有少數的幾家，但每一家都非常強，帶給我們非常多的資源。我關注的是本質而不是週邊，業務核心才是企業的本質。
鄺子平：接下來我們聊一聊AI話題。一個技術型創業企業，我們更多地是去做技術的賦能，還是一頭紮在某些領域去做深？在全球範圍內，人工智慧在近這三年都挺熱鬧，但大部分海外技術公司，它們的商業探索遠沒有國內公司走的遠，估值也不如中國同類企業。這個如何選擇呢？
唐文斌：在此我引用牛文文牛總一句話——重度垂直，做技術賦能，把行業做深。這是一個選擇，有橫有縱，但一定要做垂直。當時不知道他說的是什麼意思，現在我懂了。我們是一家人工智慧公司，人工智慧只是個手段，是一項技術，它能讓我們用更加有效的方式重新定義場景，但人工智慧是個工具而不是目的。
我們一定要回到目的，即解決誰在什麼場景、有什麼問題，這才是最重要的。我們現在講AI+行業，一定是說我們拿著AI的技術把人力成本省下來，效率提升上去，解決這個行業中的實際問題。
我們通過Face++開放平臺，讓更多人使用我們的技術，大家都在不同的行業，我們也歡迎大家去賦能。但坦白講，這種平臺式的賦能，我其實沒辦法幫助大家做到99分，我們能夠幫助你做到90分。很多場景其實要求做到99分，把價值最大化。這些場景一定是帶著AI技術，一起聯合做深，不管是安防，物流還是新零售。
鄺子平：這是一個合作模式，比如你跟某個做安防的公司合作，把你的技術賣給他們。
唐文斌：從公司自生自力角度，我們的壁壘極高。現在我們看做所謂的技術輸出，最後還活著的大公司，其實只有英特爾這類超複雜的公司。我覺得有兩點：
第一它有硬體，它的軟體得到更好的保護，二是技術的人能被保護好。只有通過這種方式，才能形成技術輸出的團隊，能夠在整個商業裡面持續生存下去。以往很多公司是把自己的演算法賣給大廠，但我們覺得自己還是要去想自己在整個產業鏈上的定位到底是什麼，垂直深入下去，盡可能地到達客戶。
鄺子平：最近在人工智慧行業有沒有一兩個方面引起你的關注？比如技術方面，非監督的學習現在還熱鬧嗎？
唐文斌：學界還是有非常多的人在做，但面臨很多基礎性的問題，現在進展都不是很大。
我們內部有兩類深度學習做法，一類是創新的，在做突破性的新架構，第二類，我們發現深度學習這個過程很多時候都是在試，我們其實在做啟發式的嘗試，用什麼樣的模型，用什麼樣訓練方法，用什麼樣資料解決問題，這件事情跟下棋其實是非常像的，用的是增強學習的方式。
在某些商業模式上，在我看來，比如AI+教育，現在還不應該是做普適化的AI教育，因為普適化的AI教育培養出來的是一批AI技工，而他們都會被AI消滅掉。真正的AI教育要專注于精英化的教育。做本質性的東西，這是我最關心的問題。
此外，您提的領導班子問題也蠻關鍵。現在我們的領導團隊，早先有一批人成長起來，在公司裡擔任一些相對關鍵的職責。同時我們也清晰的認識到“時間的不可壓縮性”。我們需要時間，因此我們引入了很多行業資深人才。在行業深度場景中，他們帶給我們更多的認知。我們創始團隊現在都是30多歲的，但現在我們目前的高管應該有六成成員是40多歲左右的年紀。
鄺子平：我很幸運能成為曠視專案的投資人。當時見了你們幾位創始人，我們認為你們可能會在商務上有短板，但這方面很快通過外部資源補足了。但其實在我們投資不久，外援最後都沒有用的太好，反而你們自己的能力慢慢的培養起來了。
現在說的這一波40左右的高管，其實非常好。但很早的時候我見過的一些高管，有幾位卻不見了。我們認為你們完全可以把技術做好、把跑道想清楚，尤其是有年紀稍長一些的經驗豐富的員工，能立竿見影幫你們把東西賣出去，這個是想法是不是有點一廂情願了？
唐文斌：我很喜歡一句話——人有四個階段：第一個階段是自己以為自己行，實際上自己不行；我們在第一階段停留了很久。第二個階段是自己不行，但你也知道自己也不行，對自己有正確的認知；第三階段是你認為自己行，你能力也行；第四個階段是你自己行，但你認為自己不行。
我們在前期時引入了一些管理人員，但最後出現了水土不服。原因在於很多人都停留在第一個階段，都以為自己行但實際不行。現在我們創業，做AI+行業，拿著AI技術重新定義行業，如何讓行業實現更高效，重新定義業務流程。這要求對技術的理解、對業務的理解都不可或缺。
早先我們這幫人認為自己技術上很懂，就把業務交給懂業務的同學去做；後來我們發現這種方法不對。現在國內在重新定義一個行業時，必須要同時具備兩邊的認知。我們是要做一個聯合優化，不是給定一個技術，再去做這個行業的優化。
在這個情況下，我覺得，我們早先不太成功是因為本身沒有快速建立行業認知，引進來的人對技術的認知不夠。現在我們核心高管層非常強大，第一點是對行業有深度認知；第二點是有非常開放的心態和學習態度。這樣的團隊在一起，這件事情才能做成。
鄺子平：第三個因素會不會是企業文化？當你們剛剛開始時，雖然你們心裡有一種認知，這是你們企業文化。但要把這個企業文化變成一個大家不知不覺都在遵循的一種氛圍的話，還需要時間的沉澱。但當外部有經驗、已經有自己世界觀的人進入企業時，雙方在這方面磨合的如何？
唐文斌：我和大家分享一下我們幾個版本的內部文化：最早的時候，我們用了兩個詞語總結了團隊文化，一是極客，一是逗比。但這個時期我們對商業、對客戶以及對價值思考還是非常不夠的。
在第二個階段，我們開始思考，我們做的很多場景，是2B的或2G的，那麼怎麼才是我們自己的文化？我們給每一個入職的同學發了兩本書，其中一本是《How Google Works》，另一本是《下一個倒下的是不是華為》，現在還能領到。這些書意味著什麼？
是在技術上，我們顛覆技術、突破技術；在價值上，我們要像華為一樣做的更扎實，為客戶服務。這個階段我們團隊出現了亞文化，不同的團隊有不同的文化。
第三階段，我們重新定義自己是什麼樣子。我們內部有幾個詞叫“追求、極致、簡單、可靠”。我們有技術信仰，我們永遠堅持價值務實。不論是對前端的銷售人員，還是後端技術人員，我們都用同樣的價值體系。
鄺子平：第二個話題就是融資，在這一點上曠視一直順風順水。這方面有什麼心得分享？
唐文斌：融資不是本事。這既不是目標，也不是我們應該追求的東西，它只是一個自然而然發生的過程。你在客戶中有很好的口碑，形成了自己的價值和壁壘，來找你的投資就不會少，融資就很正常。也就是，要關注自身的硬實力。
從資本的角度來講，如何更好的融資？答案是秉承真心。我們不斷地思考業務，思考如何推進客戶價值。我們投資人並不多，只有少數的幾家，但每一家都非常強，帶給我們非常多的資源。我關注的是本質而不是週邊，業務核心才是企業的本質。
鄺子平：接下來我們聊一聊AI話題。一個技術型創業企業，我們更多地是去做技術的賦能，還是一頭紮在某些領域去做深？在全球範圍內，人工智慧在近這三年都挺熱鬧，但大部分海外技術公司，它們的商業探索遠沒有國內公司走的遠，估值也不如中國同類企業。這個如何選擇呢？
唐文斌：在此我引用牛文文牛總一句話——重度垂直，做技術賦能，把行業做深。這是一個選擇，有橫有縱，但一定要做垂直。當時不知道他說的是什麼意思，現在我懂了。我們是一家人工智慧公司，人工智慧只是個手段，是一項技術，它能讓我們用更加有效的方式重新定義場景，但人工智慧是個工具而不是目的。
我們一定要回到目的，即解決誰在什麼場景、有什麼問題，這才是最重要的。我們現在講AI+行業，一定是說我們拿著AI的技術把人力成本省下來，效率提升上去，解決這個行業中的實際問題。
我們通過Face++開放平臺，讓更多人使用我們的技術，大家都在不同的行業，我們也歡迎大家去賦能。但坦白講，這種平臺式的賦能，我其實沒辦法幫助大家做到99分，我們能夠幫助你做到90分。很多場景其實要求做到99分，把價值最大化。這些場景一定是帶著AI技術，一起聯合做深，不管是安防，物流還是新零售。
鄺子平：這是一個合作模式，比如你跟某個做安防的公司合作，把你的技術賣給他們。
唐文斌：從公司自生自力角度，我們的壁壘極高。現在我們看做所謂的技術輸出，最後還活著的大公司，其實只有英特爾這類超複雜的公司。我覺得有兩點：
第一它有硬體，它的軟體得到更好的保護，二是技術的人能被保護好。只有通過這種方式，才能形成技術輸出的團隊，能夠在整個商業裡面持續生存下去。以往很多公司是把自己的演算法賣給大廠，但我們覺得自己還是要去想自己在整個產業鏈上的定位到底是什麼，垂直深入下去，盡可能地到達客戶。
鄺子平：最近在人工智慧行業有沒有一兩個方面引起你的關注？比如技術方面，非監督的學習現在還熱鬧嗎？
唐文斌：學界還是有非常多的人在做，但面臨很多基礎性的問題，現在進展都不是很大。
我們內部有兩類深度學習做法，一類是創新的，在做突破性的新架構，第二類，我們發現深度學習這個過程很多時候都是在試，我們其實在做啟發式的嘗試，用什麼樣的模型，用什麼樣訓練方法，用什麼樣資料解決問題，這件事情跟下棋其實是非常像的，用的是增強學習的方式。
在某些商業模式上，在我看來，比如AI+教育，現在還不應該是做普適化的AI教育，因為普適化的AI教育培養出來的是一批AI技工，而他們都會被AI消滅掉。真正的AI教育要專注于精英化的教育。做本質性的東西，這是我最關心的問題。