“先掙他一個億！”王老闆的這句話是隨口說說嗎？
也許在成為網路流行語的調侃的同時， 又有多少人被這個所謂的“小目標”嚇的“閃了腰”……
其實目標不分大小， 企業要有目標管理， 部門要有分目標管理， 個人也一樣， 有小目標要去管理。 這其中的原理基本上都是相同的。
說到目標管理， 這其中就涉及到了眾多的細節。 很多時候會牽一髮而動全身， 所以， 還在為你的小目標而煩惱嗎？
帶你一起建立一個科學的目標管理機制吧！
從企業角度來展開， 很多企業的經營者和管理者有目標管理意識， 也有心做好目標管理，
也許華為能夠帶給我們一些啟發……
在華為， 目標管理與績效管理相互融合， 通過組織目標牽引個人的目標， 使全體華為人共同為公司願景和使命而奮鬥。 同時， 華為強調個體績效服從團隊整體績效， 組織績效目標必須基於全公司戰略目標解碼， 進而確定部門工作方向和工作優先順序， 做到目標對齊、策略對齊、意願對齊。 在這樣的基礎上，
目標管理中， 最乾貨的內容莫過於落實環節的時間規劃與管理， 它在整個目標管理中起到執行框架的指導作用， 影響著具體專案的實施進程。
在工作中， 你是否會遇到這樣情況：自己手頭重要的事情積壓下來， 毫無頭緒時， 還要被各種無關緊要的瑣碎事情所干擾的……
擬定實現目標的最佳作戰路徑
所謂時間管理就是為了有效利用時間， 提高工作效率， 提前做好目標規劃， 減少目標實施過程中的變動性。 那麼， 為了縮短目標實現的時間， 就得找出一條能夠高品質實現目標的最佳路徑。 這條路徑需要經過提前規劃， 並掃除攔路的障礙， 才能以最快的速度和最好的品質達到目標。
找到實現目標的最佳路徑， 不是在每個環節上花費同樣多的時間， 而是要抓住關鍵點， 比如說關鍵的工作、關鍵的路徑等。 這些關鍵點是制約目標時間管理的決定性因素， 解決了這些問題， 也就為實現高效的時間管理清理了障礙。
查理斯·舒瓦普作為美國伯利恒鋼鐵公司的總裁， 一心想要提高公司員工的工作效率。 因此， 他去找效率專家艾薇·利幫忙， 並說， “如果你能告訴我如何更好地執行計畫， 我聽你的， 在合理範圍內價錢由你定。 ”
艾薇·利聽後， 遞給舒瓦普一張空白紙， 說這張空白紙能夠讓他的公司效率提高50%。 隨後， 艾薇·利告訴舒瓦普如何使用這張白紙， 讓舒瓦普在這張白紙上寫下第二天要做的6件最重要的事。 過了一會兒， 艾薇·利又讓舒瓦普用數字標明每件事情對於舒瓦普本人和公司的重要性次序。 這個過程他們只花了大約5分鐘。 接著， 艾薇·利告訴舒瓦普按照以下方法做：把這張紙放進口袋。 明天早上第一件事是把紙拿出來，
一個月後， 艾薇·利收到了一張舒瓦普寄來的2.5萬美元的支票和一封信。 舒瓦普在信中寫道：“這是我一生最有價值的一課。 ”
在上面這個故事裡， 艾薇·利的建議使舒瓦普本人和公司的效率提高了很多， 秘訣就是他能夠讓人根據任務的重要性來安排工作。 千萬不要小看這短短的幾分鐘的規劃， 將任務按照重要性和緊迫性歸入時間管理目標中， 很多問題就看得更為清楚，最佳路徑也就掩藏在其中。
縮短作戰路徑，沒有捷徑可走，關鍵是提高工作效率。很多人在按照事情的重要性列出清單後，由於時間點安排不當，也可能會造成工作效率的低下。因此，應該將重要的事情安排在自身工作效率最高的時間段進行，這樣的時間安排能讓工作達到事半功倍的效果。
雖然企業會規定員工每天基本的工作時間，但在工作時間內不是所有的時間都在工作，難免會受到外界的打擾。研究顯示，在工作中，80%的被打擾對工作都是沒有意義的，而這些時間就這樣白白被浪費了。因此，企業對員工強調，少做無意義的打擾，需要溝通時，可以採取干擾性不強的方式進行。
員工在工作中也意識到了這一點，因此很多員工在自己的筆記本最為明顯的地方都用紅筆寫著“打擾是第一時間大盜。”
華為員工這麼做不僅是在貫徹公司文化，更是為了保證自己在工作的時間不被打擾，能夠保持專注。尤其是在重要的時間段，對完成任務十分重要，華為員工就會向他人聲明：在這個時間段，請勿打擾；在這個時間段裡，不見任何人。有些正在攻克難關的科研人員，甚至會在自己的辦公室門上懸掛一個“請勿打擾”的牌子，以表明自己正在工作狀態中，請他人不要打擾。
華為人拒絕被打擾的做法，是為了保持工作韻律，讓自己能夠全身心投入到工作中來。該專心時就應該集中注意力，這是一個員工對待工作應該有的態度。
對於華為這樣的企業，還經常會遇到短時間內大量的交付工作，在執行目標中，不可避免會承受壓力。面對壓力，最好的應對方法就是改善時間管理，縮短實現目標的路程，而不是慌不擇路，降低目標實現的品質。
風險規避方案
一般來說，風險規避也可以分為事前控制和事後補救。不過，為了目標完成的品質，以及不影響客戶的滿意度，提前針對風險提出規避方案會更穩妥。如果有可能，還應該與客戶就風險規避進行協商，獲得客戶支援。
2008年，華為在巴西的專案意義重大，因此客戶確定在The Art Restaurant來舉辦商用晚會。由於時間緊急，華為專案組立即組織工程師對晚會地點的信號進行了詳細的測試，結果顯示晚會地點的信號覆蓋不能滿足要求。
項目組進行討論後，決定加快周邊網站的建設，以此保障上用晚會信號覆蓋的要求。為了以防萬一，專案組還提出了備選方案，設置移動通信車和直放站。距離晚會還有兩周時，晚會地點附近的兩個網站開通了，經過與客戶的一起演練，找到了良好的信號點。
但是晚會上什麼事情都有可能發生，為了對晚會的風險進行控制，專案組做出了詳細的晚會保障方案，針對可能發生的風險提出了規避方案。比如，安排一名工程師全程提供保障，準備備用的電腦、手機，還有CEO保障準備等等。
當專案組制定的保障方案和風險規避方案交與客戶討論時，得到了客戶的一致讚賞，認為方案想得非常周到，客戶CEO也對方案很有信心。最後，晚會成功舉辦。
華為專案組能夠萬無一失地保障晚會的成功召開，並得到客戶極大認可，是因為他們對風險有足夠的認識，並制定出詳細的規避方案。實現目標都會有一定的風險，關鍵是能否提前做好規劃，並提出解決方案。
在制定規避風險方案是，也要儘量聽取專家意見，做到在目標執行過程提前識別風險，避免耽誤時間。
最後期限設置
為了能夠有效管理時間，以及提高自身的執行能力，員工可以給自己設置實現目標的最後期限。在規定的時間內完成任務是員工職業素養的體現，也是取得他人信任的關鍵因素。有時候，員工必須逼迫自己 ，避免自己變得懶惰，或者養成工作拖延的不良習慣。最後期限的設置也是挖掘個人潛力的方式，在時間的壓力下，個人的能力能夠最大限度發揮出來。
同時，確立的最後期限也應具有合理性，有些人為了能夠縮短達成目標的時間，並且得到他人的認可，因此急於求成而沒有考慮全面，導致設置的最後期限內根本無法完成任務。
以下列出6個設置最後期限時應該考慮的問題，自問一下，是否能夠做到這些，再進行最後期限設置：
1.是否有其他急需優先完成的事情？、
2.是否需要他人的説明？
3.團隊裡有哪些人能夠提供幫助？
4.是否確定完成任務所需的步驟，並與相關人員溝通？
5.能否避免被要求同時完成計畫外的其他的任務？
6.以前設定的最後期限能為這次提供什麼樣的教訓？
在華為，無論是研發人員還是執行人員，都不會輕易地許下承諾，決定自己完成任務的最後期限。
以事事閉環的態度投入到工作中
企業需要提高效率、節約成本就不能做事半途而廢，浪費資源。對待工作應該有始有終，事情既然已經開始，就一定要有個結束。
對待工作不能實現閉環，總想著留點尾巴明天來完成，在工作中就容易形成拖拉的習慣，對實現預期成果也有極大的不利影響。所以，今天能完成的事一定不要留到明天，這是對自我的嚴格要求，也是對待工作需要有的嚴謹態度。
PDCA迴圈
企業的進步，不僅要依靠技術的改進，以事事閉環的態度來持續改善也非常的重要，這就要看企業有沒有閉環基因了，也就是企業管理中的PDCA迴圈
圖中，計畫、執行、檢查、總結糾正四個環節是一個迴圈的過程，四個環節共同構成了一項工作的一個閉環。其中，執行是整個迴圈過程的關鍵，這一點必須做好。四個環節缺少任何一個環節，閉環將無法實現，工作也不可能在過程中得到改進。四個環節之所以要循環往復，是因為在一個大的目標中，每一項工作都應該做到閉環，工作也要在迴圈中持續得到改善。對於實現企業的總目標來說，一項工作的終點，往往是另一項工作的起點。因此，閉環的過程也應該是迴圈的。
事事以閉環的態度執行，那就既要求面對小任務能做到閉環，總的目標也要實現閉環，做到這一點並非易事。無論總目標的週期有多長，中間有多曲折，都應該克服困難，堅持完成，並最終關閉項目。如果在規定時間內不能關閉項目，週期過長，就會給企業造成損失，前期長時間的付出也會顆粒無收。
不管企業也好，還是企業內部的員工也好，不論面對的是什麼任務，都要做到事事閉環。這種做事方式之所以重要，是因為在以成果為導向的評價標準體系下，工作無法做到閉環，成果就難以體現，個人價值也無法更好地呈現出來。
縮短作戰路徑，沒有捷徑可走，關鍵是提高工作效率。很多人在按照事情的重要性列出清單後，由於時間點安排不當，也可能會造成工作效率的低下。因此，應該將重要的事情安排在自身工作效率最高的時間段進行，這樣的時間安排能讓工作達到事半功倍的效果。
雖然企業會規定員工每天基本的工作時間，但在工作時間內不是所有的時間都在工作，難免會受到外界的打擾。研究顯示，在工作中，80%的被打擾對工作都是沒有意義的，而這些時間就這樣白白被浪費了。因此，企業對員工強調，少做無意義的打擾，需要溝通時，可以採取干擾性不強的方式進行。
員工在工作中也意識到了這一點，因此很多員工在自己的筆記本最為明顯的地方都用紅筆寫著“打擾是第一時間大盜。”
華為員工這麼做不僅是在貫徹公司文化，更是為了保證自己在工作的時間不被打擾，能夠保持專注。尤其是在重要的時間段，對完成任務十分重要，華為員工就會向他人聲明：在這個時間段，請勿打擾；在這個時間段裡，不見任何人。有些正在攻克難關的科研人員，甚至會在自己的辦公室門上懸掛一個“請勿打擾”的牌子，以表明自己正在工作狀態中，請他人不要打擾。
華為人拒絕被打擾的做法，是為了保持工作韻律，讓自己能夠全身心投入到工作中來。該專心時就應該集中注意力，這是一個員工對待工作應該有的態度。
對於華為這樣的企業，還經常會遇到短時間內大量的交付工作，在執行目標中，不可避免會承受壓力。面對壓力，最好的應對方法就是改善時間管理，縮短實現目標的路程，而不是慌不擇路，降低目標實現的品質。
風險規避方案
一般來說，風險規避也可以分為事前控制和事後補救。不過，為了目標完成的品質，以及不影響客戶的滿意度，提前針對風險提出規避方案會更穩妥。如果有可能，還應該與客戶就風險規避進行協商，獲得客戶支援。
2008年，華為在巴西的專案意義重大，因此客戶確定在The Art Restaurant來舉辦商用晚會。由於時間緊急，華為專案組立即組織工程師對晚會地點的信號進行了詳細的測試，結果顯示晚會地點的信號覆蓋不能滿足要求。
項目組進行討論後，決定加快周邊網站的建設，以此保障上用晚會信號覆蓋的要求。為了以防萬一，專案組還提出了備選方案，設置移動通信車和直放站。距離晚會還有兩周時，晚會地點附近的兩個網站開通了，經過與客戶的一起演練，找到了良好的信號點。
但是晚會上什麼事情都有可能發生，為了對晚會的風險進行控制，專案組做出了詳細的晚會保障方案，針對可能發生的風險提出了規避方案。比如，安排一名工程師全程提供保障，準備備用的電腦、手機，還有CEO保障準備等等。
當專案組制定的保障方案和風險規避方案交與客戶討論時，得到了客戶的一致讚賞，認為方案想得非常周到，客戶CEO也對方案很有信心。最後，晚會成功舉辦。
華為專案組能夠萬無一失地保障晚會的成功召開，並得到客戶極大認可，是因為他們對風險有足夠的認識，並制定出詳細的規避方案。實現目標都會有一定的風險，關鍵是能否提前做好規劃，並提出解決方案。
在制定規避風險方案是，也要儘量聽取專家意見，做到在目標執行過程提前識別風險，避免耽誤時間。
最後期限設置
為了能夠有效管理時間，以及提高自身的執行能力，員工可以給自己設置實現目標的最後期限。在規定的時間內完成任務是員工職業素養的體現，也是取得他人信任的關鍵因素。有時候，員工必須逼迫自己 ，避免自己變得懶惰，或者養成工作拖延的不良習慣。最後期限的設置也是挖掘個人潛力的方式，在時間的壓力下，個人的能力能夠最大限度發揮出來。
同時，確立的最後期限也應具有合理性，有些人為了能夠縮短達成目標的時間，並且得到他人的認可，因此急於求成而沒有考慮全面，導致設置的最後期限內根本無法完成任務。
以下列出6個設置最後期限時應該考慮的問題，自問一下，是否能夠做到這些，再進行最後期限設置：
1.是否有其他急需優先完成的事情？、
2.是否需要他人的説明？
3.團隊裡有哪些人能夠提供幫助？
4.是否確定完成任務所需的步驟，並與相關人員溝通？
5.能否避免被要求同時完成計畫外的其他的任務？
6.以前設定的最後期限能為這次提供什麼樣的教訓？
在華為，無論是研發人員還是執行人員，都不會輕易地許下承諾，決定自己完成任務的最後期限。
以事事閉環的態度投入到工作中
企業需要提高效率、節約成本就不能做事半途而廢，浪費資源。對待工作應該有始有終，事情既然已經開始，就一定要有個結束。
對待工作不能實現閉環，總想著留點尾巴明天來完成，在工作中就容易形成拖拉的習慣，對實現預期成果也有極大的不利影響。所以，今天能完成的事一定不要留到明天，這是對自我的嚴格要求，也是對待工作需要有的嚴謹態度。
PDCA迴圈
企業的進步，不僅要依靠技術的改進，以事事閉環的態度來持續改善也非常的重要，這就要看企業有沒有閉環基因了，也就是企業管理中的PDCA迴圈
圖中，計畫、執行、檢查、總結糾正四個環節是一個迴圈的過程，四個環節共同構成了一項工作的一個閉環。其中，執行是整個迴圈過程的關鍵，這一點必須做好。四個環節缺少任何一個環節，閉環將無法實現，工作也不可能在過程中得到改進。四個環節之所以要循環往復，是因為在一個大的目標中，每一項工作都應該做到閉環，工作也要在迴圈中持續得到改善。對於實現企業的總目標來說，一項工作的終點，往往是另一項工作的起點。因此，閉環的過程也應該是迴圈的。
事事以閉環的態度執行，那就既要求面對小任務能做到閉環，總的目標也要實現閉環，做到這一點並非易事。無論總目標的週期有多長，中間有多曲折，都應該克服困難，堅持完成，並最終關閉項目。如果在規定時間內不能關閉項目，週期過長，就會給企業造成損失，前期長時間的付出也會顆粒無收。
不管企業也好，還是企業內部的員工也好，不論面對的是什麼任務，都要做到事事閉環。這種做事方式之所以重要，是因為在以成果為導向的評價標準體系下，工作無法做到閉環，成果就難以體現，個人價值也無法更好地呈現出來。