一直以來， 績效管理被誤解、誤用甚至濫用， 導致許多企業無法充分發揮其潛能。 要想讓績效評價指標發揮作用， 企業必須瞭解績效管理的基石和相關要素。
各位書友， 今天我們要一起共讀的是《關鍵績效指標KPI的開發、實施和應用》的第46頁-第75頁， 在共讀的過程中， 大家可以思考以下問題：
哪些管理學大師的邏輯值得我們借鑒？
01
作者認為， 績效管理需要確立 5 個基石、10 多個要素或者特點。
基石 1：運用卓越領導力的特徵
任何一個企業振興項目的發展都取決於領導力的水準。 因此， 必須清楚卓越領導者的特徵， 並將這些領導技能和特徵運用到企業實踐中去。
基石 2：運用管理學大師的理論
彼得·德魯克有關績效管理的思想， 他作品中的智慧跨越了時間和年代的限制，
彼得·德魯克有關績效管理的思想
對於管理層來說， 如果沒有對德魯克作品的深入理解就去承擔管理者的角色，
吉姆·柯林斯有關績效管理的思想。
吉姆·柯林斯有關績效管理的思想
傑克·韋爾奇有關績效管理的思想。 韋爾奇觀點犀利， 開誠佈公， 直接有效地切入主題。
傑克·韋爾奇有關績效管理的思想
湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼有關績效管理的思想。《追求卓越》包羅萬象，是管理學的常青樹，應該成為每一個管理者的必讀書。
湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼有關績效管理的思想
加里·哈默爾有關績效管理的思想。加里·哈默爾讓管理層思考未來的發展。他的著作《管理大未來》中有很多真知灼見，值得我們拜讀借鑒。
加里·哈默爾有關績效管理的思想
傑瑞米·霍普關於績效管理的思想。傑瑞米·霍普的著作讓金融和管理界認真思索，為適應未來發展，目前需要實施哪些方案。
傑瑞米·霍普關於績效管理的思想
基石 3：運用恰當的戰略
彼得·德魯克強認為不存在競爭，只存在更好的解決方案。德魯克將合作視為成功的關鍵，甚至要同之前的競爭企業進行合作。一家企業幾乎可以通過合作實現全部的功能。
基石 4：員工使用企業關鍵績效指標來執行日常的工作任務
究竟哪一項更加重要？公司的所有員工都應該瞭解公司的關鍵成功因素，並以此決定日常工作的輕重緩急。
基石 5：放棄無效的流程
德魯克將放棄視為創新活動的源泉：我們執行無用的任務，我們融入無用的流程，我們參加無用的會議，我們監控無用的指標，我們撰寫無用的報告，而這些現象之所以存在，只是因為上周、上個月、上個季度公司就是這樣做的。
02
績效管理的諸多要素
重整人力資源
人事措施是一切機構的中心，是一流企業必不可少的重要組成部分。企業發展中如果想要進行變革，人事資源管理是重要的一環。
績效工資：改正錯誤
很多公司每年的績效獎金要投入數十億美元卻仍不見效果，主要是管理層未經深思熟慮就運用了一些指標作為績效工資的基礎。建立績效薪酬制度時，必須確立幾個不容商榷的基石。
評價個人績效
還有一種每週或者每月一次的不太正式的活動，它不是十分制度化，也不是十分耗時。我們需要更好、更有活力的制度。
確定合適的人選
招聘是一個生死攸關的決策，必須認真對待。
卓越企業的一個重要的因素就是能夠“確定合適的人選”。最佳的候選人並不一定畢業于常春藤大學的商學院，員工的價值觀必須與企業的價值觀方向一致。
傑克·韋爾奇的 20/70/10 法則
傑克·韋爾奇認為，在每個團隊中，20%的人績效最佳，70%的人表現良好，工作踏實，而剩餘 10%的人不具備在該企業取得成功的技術水準是錯誤的招聘。
在任何一家企業中，都存在招聘時犯錯誤的情況。倘若企業員工不熱愛他們的工作，績效管理絕對不可能成功，不如放手讓員工離去。
高績效團隊的實踐
一些卓越的管理者通過改革大大提高了績效。我們可以複製並學習他們的實踐經驗，為我所用。
成功領導變革
約翰·科在著作《領導變革》中指出，實施變革——真正的變革、革命性的變革——是十分艱難的。在書中，他確立了實施重大變革的 8 步流程，為我們帶領企業繼續前進提供了清晰的藍本。
修正的平衡計分卡方法
卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡方法具有開創性的意義，它讓管理層意識到，公司需要一個平衡的策略，要用一種更加全面的整體方法來評價績效，即使用平衡計分卡。
豐田公司的 14 條管理原則
要想為未來做好充足的準備，所有的企業都應該採納豐田公司的 14 條管理原則。這些原則會對公司產生深遠的影響，讓員工、管理層、董事會/政府機構，以及他們服務的公眾全面受益。
豐田公司的 14 條管理原則
03
施主導性關鍵績效指標
季度滾動計畫
確立年度績效目標註定以失敗告終，而以季度為單位的滾動卻十分奏效。
季度滾動計畫流程
彙報績效
許多管理報告並不是管理工具，它們只是記錄資訊的備忘錄而已。作為一個管理工具，管理報告應該鼓勵人們朝著正確的方向採取及時的活動。
為了使管理報告成為一個管理工具，每月一次的彙報必須同每天和每週彙報結合起來。關鍵績效指標的彙報要求及時、簡潔、資訊豐富，而以決策為基礎的彙報對關鍵績效指標的彙報有深遠的影響。
從外向內的視角
德魯克清晰說明，領導者需要採取從外向內的視角觀察公司的業務。首席執行官需要站在顧客的角度定義公司的運營狀況，而且必須意識到周圍到處是潛在客戶。這樣才能確保在公司最盈利的業務發生下滑時，首席執行官能夠迅速發現並及時做出反應。
採納持續改善的理念
在許多企業中，創新性思維常常被扼殺在搖籃中。
倘若管理層意識到，不接受創新就意味著建造的公路更少，創辦的醫院更少，開展的工作更少，管理層就會改變自己的理念。
不要一味“埋頭苦幹”，力求有效率地工作
確立好所有的基石後，如果工作環境中不良行為佔據了過多的時間，也是沒有意義的。
讓技術發揮作用
豐田有這樣一條管理原則：只運用可靠的、徹底檢測過的技術為你的員工和流程服務。該原則建立在謹慎的基礎上，這讓豐田公司確保了技術實施後能夠發揮作用。
從管理轉向領導
要振興企業的績效管理，必須改變思維方式。企業需要對領導者進行投資，保證他們接受培訓，給予他們成長的機會。在工作環境中，應該將錯誤視為一個學習經歷，而不是懲罰的理由。要營造一個培養首席執行官的工作氛圍。
本章思維導圖：
領讀君說：
企業管理是一門複雜的學問，需要龐大的管理體系才能保證高效快速的運轉。當傳統企業想要進行創新改革時，首當其中的就是管理層的思維要與時俱進，否則一切都是空談。
傑克·韋爾奇有關績效管理的思想
湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼有關績效管理的思想。《追求卓越》包羅萬象，是管理學的常青樹，應該成為每一個管理者的必讀書。
湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼有關績效管理的思想
加里·哈默爾有關績效管理的思想。加里·哈默爾讓管理層思考未來的發展。他的著作《管理大未來》中有很多真知灼見，值得我們拜讀借鑒。
加里·哈默爾有關績效管理的思想
傑瑞米·霍普關於績效管理的思想。傑瑞米·霍普的著作讓金融和管理界認真思索，為適應未來發展，目前需要實施哪些方案。
傑瑞米·霍普關於績效管理的思想
基石 3：運用恰當的戰略
彼得·德魯克強認為不存在競爭，只存在更好的解決方案。德魯克將合作視為成功的關鍵，甚至要同之前的競爭企業進行合作。一家企業幾乎可以通過合作實現全部的功能。
基石 4：員工使用企業關鍵績效指標來執行日常的工作任務
究竟哪一項更加重要？公司的所有員工都應該瞭解公司的關鍵成功因素，並以此決定日常工作的輕重緩急。
基石 5：放棄無效的流程
德魯克將放棄視為創新活動的源泉：我們執行無用的任務，我們融入無用的流程，我們參加無用的會議，我們監控無用的指標，我們撰寫無用的報告，而這些現象之所以存在，只是因為上周、上個月、上個季度公司就是這樣做的。
02
績效管理的諸多要素
重整人力資源
人事措施是一切機構的中心，是一流企業必不可少的重要組成部分。企業發展中如果想要進行變革，人事資源管理是重要的一環。
績效工資：改正錯誤
很多公司每年的績效獎金要投入數十億美元卻仍不見效果，主要是管理層未經深思熟慮就運用了一些指標作為績效工資的基礎。建立績效薪酬制度時，必須確立幾個不容商榷的基石。
評價個人績效
還有一種每週或者每月一次的不太正式的活動，它不是十分制度化，也不是十分耗時。我們需要更好、更有活力的制度。
確定合適的人選
招聘是一個生死攸關的決策，必須認真對待。
卓越企業的一個重要的因素就是能夠“確定合適的人選”。最佳的候選人並不一定畢業于常春藤大學的商學院，員工的價值觀必須與企業的價值觀方向一致。
傑克·韋爾奇的 20/70/10 法則
傑克·韋爾奇認為，在每個團隊中，20%的人績效最佳，70%的人表現良好，工作踏實，而剩餘 10%的人不具備在該企業取得成功的技術水準是錯誤的招聘。
在任何一家企業中，都存在招聘時犯錯誤的情況。倘若企業員工不熱愛他們的工作，績效管理絕對不可能成功，不如放手讓員工離去。
高績效團隊的實踐
一些卓越的管理者通過改革大大提高了績效。我們可以複製並學習他們的實踐經驗，為我所用。
成功領導變革
約翰·科在著作《領導變革》中指出，實施變革——真正的變革、革命性的變革——是十分艱難的。在書中，他確立了實施重大變革的 8 步流程，為我們帶領企業繼續前進提供了清晰的藍本。
修正的平衡計分卡方法
卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡方法具有開創性的意義，它讓管理層意識到，公司需要一個平衡的策略，要用一種更加全面的整體方法來評價績效，即使用平衡計分卡。
豐田公司的 14 條管理原則
要想為未來做好充足的準備，所有的企業都應該採納豐田公司的 14 條管理原則。這些原則會對公司產生深遠的影響，讓員工、管理層、董事會/政府機構，以及他們服務的公眾全面受益。
豐田公司的 14 條管理原則
03
施主導性關鍵績效指標
季度滾動計畫
確立年度績效目標註定以失敗告終，而以季度為單位的滾動卻十分奏效。
季度滾動計畫流程
彙報績效
許多管理報告並不是管理工具，它們只是記錄資訊的備忘錄而已。作為一個管理工具，管理報告應該鼓勵人們朝著正確的方向採取及時的活動。
為了使管理報告成為一個管理工具，每月一次的彙報必須同每天和每週彙報結合起來。關鍵績效指標的彙報要求及時、簡潔、資訊豐富，而以決策為基礎的彙報對關鍵績效指標的彙報有深遠的影響。
從外向內的視角
德魯克清晰說明，領導者需要採取從外向內的視角觀察公司的業務。首席執行官需要站在顧客的角度定義公司的運營狀況，而且必須意識到周圍到處是潛在客戶。這樣才能確保在公司最盈利的業務發生下滑時，首席執行官能夠迅速發現並及時做出反應。
採納持續改善的理念
在許多企業中，創新性思維常常被扼殺在搖籃中。
倘若管理層意識到，不接受創新就意味著建造的公路更少，創辦的醫院更少，開展的工作更少，管理層就會改變自己的理念。
不要一味“埋頭苦幹”，力求有效率地工作
確立好所有的基石後，如果工作環境中不良行為佔據了過多的時間，也是沒有意義的。
讓技術發揮作用
豐田有這樣一條管理原則：只運用可靠的、徹底檢測過的技術為你的員工和流程服務。該原則建立在謹慎的基礎上，這讓豐田公司確保了技術實施後能夠發揮作用。
從管理轉向領導
要振興企業的績效管理，必須改變思維方式。企業需要對領導者進行投資，保證他們接受培訓，給予他們成長的機會。在工作環境中，應該將錯誤視為一個學習經歷，而不是懲罰的理由。要營造一個培養首席執行官的工作氛圍。
本章思維導圖：
領讀君說：
企業管理是一門複雜的學問，需要龐大的管理體系才能保證高效快速的運轉。當傳統企業想要進行創新改革時，首當其中的就是管理層的思維要與時俱進，否則一切都是空談。