題記：
從變頻器、伺服系統、控制系統等智慧裝備和機器人核心部件到新能源汽車動力總成核心部件， 從軌道交通牽引與控制系統到工業互聯網解決方案， 拿匯川技術董事長朱興明的話來說， 匯川技術做的事情， 就是“一軸一網一生態”。 “軸”就是機器上的軸， “網”就是工業互聯網， “生態”就是各個產業新生態。 朱興明用“一軸一網一生態”這句話， 讓匯川技術的每一位員工， 都找到了自己在公司的定位， 以及自己幹的工作和企業主營之間的關係。 朱興明用“找到心靈教堂”來形容這句話另一個層面的作用。
今年是匯川技術成立15周年， 朱興明說， 下一個15年， 匯川技術要打一場“新能源汽車之王”和“智慧製造之王”的“雙王之戰”。 在他辦公室的牆壁上， 掛著一幅字：厚德載物、科學興邦。 這是朱興明的高中老師書寫的。 也許， 這幅字裡的“厚德”和“科學”， 代表了朱興明的道德追求和實業路徑。
證券時報“上市公司高品質發展在行動”採訪團日前走進匯川技術， 證券時報社長兼總編輯何偉對話匯川技術董事長朱興明。
不幸的企業各有各的不幸， 優秀的企業具有很多相同的基因。 拿匯川技術來說， 成立15年來， 前行的步伐鏗鏘有力， 一個又一個新業務的山頭被拿下， 狼性文化在匯川技術表現得淋漓盡致。
企業發展就像吹氣球
何偉：15年來， 匯川技術的發展，
採訪：證券時報社長兼總編輯何偉（右）
嘉賓：匯川技術董事長朱興明（左）
朱興明：企業的發展跟氣球類似， 氣球要膨脹， 首先必須不斷往裡面吹氣；其次， 用力要平衡， 這樣壓強才會是平衡的，
拿製造業的企業來說， 技術、產品、行銷、管理都很重要， 哪一塊都不能偏廢。 但核心還是人， 所以企業必須以人為基礎， 平衡地發展。 匯川技術2003年成立， 15年， 每一年公司都會有一個主題， 15年不斷輪換。 比如2018年的主題是“品牌”。 我們每一年定下的主題， 就是補短板。 哪一塊缺， 我們就發力補上來。
在我看來， 一個創業型公司對外的張力， 必須來自於市場和行銷。 市場行銷是車頭， 只有車頭跑得快， 火車才能跑起來。 一流的市場必須有一流的行銷， 某種程度上， 行銷是企業增長的源泉。
在企業發展的不同階段， 必須有新的更加適應客戶需求的產品出來，
永遠都是“學第一、做第一”
何偉：面對激烈的市場競爭， 匯川技術給自己的定位和要求是什麼？你們如何摸准市場的脈搏？
朱興明：多年以來， 我給自己定下了一個規矩：每個月必須調研8個以上的客戶， 瞭解市場的最新需求。 市場瞬息萬變， 對於匯川來說， 2007年是一個分水嶺， 那一年， 更多同行都倒下了， 匯川走得穩很多， 我給管理層寫了篇文章， 提出未來的自動化公司必須提供系統化解決方案。 我們當時發現了伺服器這個市場， 經過七八年的辛苦耕耘， 拿我自己的話說， 我們冒著槍林彈雨， 傷口還在流血， 這塊業務去年收入是10個億， 今年還會增長。
再比如電梯，中國每4台電梯中就有1部是使用匯川技術的控制器，公司有個高級人才被稱為“中國電梯之父”，目前，我們讓他負責機器人專案。我們的人力資源部署都是跟著市場和客戶需求走的，通過商業的邏輯分析，我們認為未來最大的工業機器人公司一定會在中國誕生！商業上的競爭，最終拼的是思維方式和使命感！
無論做什麼東西，“第一名”就是我們的標杆，這是一種內心潛意識。學第一、做第一，是匯川永遠的使命。我們在國內做到了第一，但國際上還遠未達到第一的實力。比如博世在傳統的汽車領域是巨無霸，但在新能源汽車領域，匯川和博世站在同一個起點上，匯川反而還沒有傳統汽車的包袱。這就是我們的機遇。
對於真正做企業的人來說，財富到了一定程度就失效了，如果執迷于財富，反而會成為人生的坑，變為人生的包袱。
一個企業發展的格局，很大程度上取決於企業家的格局。企業家的思想有多遠，企業的路就可以走多長。企業家的短板，就是企業發展的短板。匯川技術要打一場智慧製造和新能源汽車的“雙王之戰”，這場硬仗，領頭人朱興明又是如何籌畫的？
業務的瓶頸就是企業家思想的瓶頸
何偉：作為一個企業的領導者，你遇到瓶頸時會如何克服？
朱興明：我認為業務的瓶頸就是企業家思想的瓶頸。我在華為待過，也做過華為的高管，在華為，你如果是高管，知道現在遊擊戰的打法，同時還需要知道未來正規軍作戰該如何去打，這就需要不斷學習、未雨綢繆。華為的人才觀和西方企業的人才觀截然不同，西方很多企業是按照馬斯洛的需求層次來進行管理，但華為的管理更具有中國特色。我認為人的需求主要來自於以下三個方面：首先是安全感的需求。比如工資收入要讓員工能養家糊口、工作氛圍要舒適、企業財富要讓員工分享。匯川就是一個財富分享的公司；其次是激勵的需求。幹得好和幹得不好一定要區分開來，無論是物質，還是精神上，一定要有差距；第三是發展的需求。企業要給員工舞臺，充分授權，要讓員工在行使權力的過程中獲得財富和人生的成就感。
2008年我提出要給匯川的高管“斷奶”。所有高管一個季度只能找我1次，不要關注我給你回郵件沒有，一般我認為不重要的事情，就不會回郵件了。我們就是要讓公司每一個個體都能人盡其才、人盡其責，讓越來越多的人都能獨當一面。有的人適合挖井，那就讓他專注於這件事情，把井挖得越來越深；有點人適合挖坑，這也挺好，企業發展的過程中需要各種各樣的人才。
每個月我都有10天左右的時間在外調研，爭取瞭解各個層面的問題。無論到哪裡，我都會請當地所有基層員工吃飯，讓他們回饋基層的實際情況。
不養兒不知父母恩，不管人不知道人難管。匯川技術要打造一套多層次的、基於人性的人力資源管理體系。企業發展的瓶頸，歸根到底是人的積極性發揮到位不到位的問題，更是企業家思想境界的問題。
下一個15年要打“雙王之戰”
何偉：在新能源汽車這一核心“戰場”，你們有何戰略規劃？
朱興明：我覺得我們現在正站在一個巨大的產業斷層的風口之上，新能源汽車出現了巨大的技術斷層。很多人認為新能源汽車是傳統汽車的補充，NO！絕對不是這樣的！新能源汽車和傳統汽車沒啥關係，它就是下一代汽車。好比手機一樣，智慧手機和傳統的諾基亞手機完全是兩碼事，智慧手機和新能源汽車代表了未來更多的生活方式。
在電機、電控這塊，匯川已經做到了國內一流。我把自己的人生目標、下一個15年定位在新能源汽車領域，來一次“二次創業”。新能源汽車之外的業務，我交給另外一個副總去分管了。未來匯川技術要打的戰役，就是“新能源汽車之王+智慧製造之王”的“雙王之戰”。
優秀的企業，會讓員工工作起來覺得有勁、有趣、有盼頭；不優秀的企業，會讓員工一天到晚扳著指頭數時間：啥時候下班啊？人是精神性的動物，如何讓員工把自己的利益和企業的利益綁定在一塊，如何讓員工有歸屬感、使命感、榮譽感？匯川的做法，是給員工建造一座精神的殿堂。
給每一位員工一個心靈的教堂
何偉：企業發展過程中，目標提出來很容易，重在執行，你們是如何加強執行力的？“一軸一網一生態”提出的背景又是什麼？
朱興明：隨著匯川的業務越來越多元化，員工也越來越多。經常有員工會有一種疑惑：我不知道做的工作和公司主營業務有啥關係？這就好比搬磚的不知道和修教堂的關係。很多時候，管理層認為員工理所當然會知道的，員工未必知道得清清楚楚。讓每一個員工的工作跟公司的主營業務掛起鉤來！這是我當時的一個想法，大概想了一個多月，“一軸一網一生態”有一天突然從我腦海裡蹦了出來。“軸”就是機器上的軸，“網”就是工業互聯網，“生態”就是匯川要打造一個又一個產業新生態。有了這個“一軸一網一生態”，每位員工都可以在這7個字裡面找到自己的位置。這7個字說起來簡單，但實際上是給每一個員工找到了在匯川的位置，給每一個員工一個心靈的教堂。
我大學學的是物理，總喜歡用物理學上的現象來解釋管理學上的問題。企業的發展就好像一個小車放在斜坡上，力從哪裡來？必須要有牽引力。這個牽引力從戰略層面講，就是企業永不衰竭的壓力傳遞體系，其中一個重要的方面，就是嚴格考核體系。在匯川技術，銷售部門每年的年會最後一個項目，就是領任務。前面已經作了業務彙報，銷售部門就要上報一個合乎實際情況的銷售目標，不能不切實際地亂報。報了之後，要通過銷售把相關支持、配合、服務部分牽引起來，把各個業務單位連接起來，這樣一個過程中暴露出來的業務短板，就是匯川後續亟待解決的問題。
每一次銷售目標的上報，對於銷售部門來說就是一次挑戰，但每一次挑戰每年十之八九都會完成。既然確定了目標，就拼盡全力、不折不扣地去執行，這就是匯川的狼性文化。
在企業，員工存在所謂“26歲、36歲現象”。26歲的員工大學畢業沒多久，翅膀稍微長了幾根毛，能夠撲騰幾下，就想重新定位自己的社會角色，到外面更廣闊的天空去飛翔。36歲的時候，有些員工已經實現了財務自由或者接近于財務自由，工作技能也得到了很大提升，遇到競爭對手來挖人，這些員工很容易跳槽，這對於原來的企業來說是非常大的損害。所以企業有必要在員工26歲、36歲的時候做好心理疏導工作，讓員工把生活目標和事業目標結合起來。企業既不需要安於現狀的人，也不喜歡一天到晚“見異思遷”的人。
在人才反覆運算高速度的今天，匯川規定總監級別的幹部，副職必須有85後的。同時，40歲以上甚至50歲以上的老員工，只要有本事，匯川也把他們當成寶，老師傅的經驗還是很管用的。對於高學歷的人才，比如博士畢業的員工，匯川允許他們“天馬行空”一點，給這些高級人才更大的自主權。
聞到商機，會像狼一樣鬥志昂揚，奮力向前，同時也懂得耐心等待，伺機而動。匯川技術攻克一個又一個新業務的同時，也在不斷反思總結，防控風險始終擺在重要位置。與此同時，從產業鏈的角度構築新的行銷模式，匯川技術的行銷，更具有戰略的味道。
上升到全產業鏈的行銷模式
何偉：消費需求帶來了中國製造向中國智造轉型，你提出“全產業鏈行銷模式”，具體包含哪些內容？
朱興明：中國製造經過這麼多年的發展，我們到了必須自信，也有資格自信的時候。有人說，我們晶片不如美國、高端製造不如德國、半導體不如日本，前途暗淡，事實果真是這樣的嗎？
對於企業來說，唯有不斷提高產品的附加值，滿足客戶不斷升級的消費需求。智慧手機雙攝像頭所有的安裝系統，都是匯川製造的，未來我們會幫助各個產業的環節去不斷完善。再比如未來的可折疊手機、彎曲手機，軟PCB板如何貼上去？現在的手機電池是方方正正的形狀，未來的手機電池可能就是異形的了，這些都需要匯川提前去説明各個產業做好配套服務。
總之，消費需求的變革帶來了中國產業的深刻變革，匯川技術必須學會把整個產業鏈看透，哪個產業需要匯川幫忙，匯川就和他們一起去研發產品和技術，這就是我們說的“全產業鏈的行銷模式”。我們更在乎自己給客戶提供的服務和工作的結果，而不是賺多少錢。
“我們像狼聞到了血腥味一樣！”
何偉：你們進入資本市場最大的感受是什麼？在新能源汽車這塊，匯川的投入如何？如何看待這裡面的風險？
朱興明：匯川進入資本市場，追求的是給投資者最好的成績，是持續的、有保障的財務報表；基於長遠，而不是短期的業績衝刺，過於短期的行為會牽制企業的長遠發展戰略。
未來市場空間大的技術和產品，必須是“三密集”：技術密集、人才密集、資金密集。未來5年，匯川的收入增長一定會高於利潤的增長，我們要用大的投入去博取未來更大的收入。“賭”是賭運氣，“博”是看准了方向就去拼搏。兩者有著本質的不同。對於新能源汽車產業來說，首先，汽車產業已經在全球發展了130多年的時間，是全人類第一大產業，也是全人類文明程度最高的產業；其次，汽車行業的運行環境極其多元化，最近幾年會發生重大、顛覆性的技術變革。
看到新能源汽車的巨大發展前景，我們就像狼聞到血腥味一樣，可以說是血脈僨張！匯川技術把70%的固定資產投資投向了新能源汽車，目前已經投入了三年，我們給自己定下的目標是：到今年年底，匯川必須達到國際一流生產廠家的水準，要讓寶馬、賓士這些世界一流汽車生產廠家過來看到我們的產品和技術，就說“OK”。在研發上，很多研發人員都是外國人，在新能源汽車這一領域，中國不能走完全自主研發的道路，必須實行全球配置資源的戰略。
新能源汽車產業裡面當然風險很多，當你已經意識到風險的時候，其實風險已經消化了。最大的競爭對手還是我們自己，關鍵看我們能否超越自我。汽車行業有非常大的品質風險，我們目前要著力培養新能源汽車的產業鏈，盡可能地規避可能的風險因素。但好在在新能源汽車這個戰場，老外也領先不了我們多少，大家幾乎是站在同一個起跑線上，最大的市場在中國，匯川技術對市場的反應速度還是非常快的，這些支撐著我們有信心、有能力打好新能源汽車這一仗。
資本市場各種並購重組滿天飛，背後是各路資本玩家狂歡的盛宴。而對於匯川技術來說，財務性並購不在他們的考慮之列，匯川的並購是戰略性並購。也就說，並購必須有利於匯川的業務發展，有利於產業鏈的完善，而不是所謂的“市值管理”。
匯川只做戰略性並購
何偉：自上市以來，匯川技術做了不少並購，你們並購的主要思路是什麼？匯川的國際化之路走得如何？
朱興明：匯川技術只做戰略性並購，不做財務性並購。我們做並購的目的，是為了增強技術平臺、市場平臺的能力，缺了哪些“邊角料”就趕緊把它補起來、並過來，華為就特別重視這種內生式發展。
並購以後，我們會對並購的專案或企業進行幹部輸出和文化輸出，然後是管理平臺輸出。並購以後，絕對不能實行放養式管理，那就談不上任何管理了。目前匯川技術做的主要是海外並購，海外並購基金現在大概8個億。
在實施海外並購的過程中，匯川會加大吸收國際化人才的步伐，中國的工程師未來一定要國際化。今年匯川技術30%的招聘計畫將來自于國外留學的大學畢業生。與此同時，匯川還有兩個研發中心設在海外。未來的汽車市場，匯川必須與國際接軌，瞄準國際客戶，才能拯救中國的汽車工業。
對於我個人來說，做新能源汽車成功的概率，感覺比2003年、2004年我們創業時的成功概率更大。當然，我們也認為，中國智慧製造最大的瓶頸，是工業軟體這一塊，這是我們最大的軟肋。
再比如電梯，中國每4台電梯中就有1部是使用匯川技術的控制器，公司有個高級人才被稱為“中國電梯之父”，目前，我們讓他負責機器人專案。我們的人力資源部署都是跟著市場和客戶需求走的，通過商業的邏輯分析，我們認為未來最大的工業機器人公司一定會在中國誕生！商業上的競爭，最終拼的是思維方式和使命感！
無論做什麼東西，“第一名”就是我們的標杆，這是一種內心潛意識。學第一、做第一，是匯川永遠的使命。我們在國內做到了第一，但國際上還遠未達到第一的實力。比如博世在傳統的汽車領域是巨無霸，但在新能源汽車領域，匯川和博世站在同一個起點上，匯川反而還沒有傳統汽車的包袱。這就是我們的機遇。
對於真正做企業的人來說，財富到了一定程度就失效了，如果執迷于財富，反而會成為人生的坑，變為人生的包袱。
一個企業發展的格局，很大程度上取決於企業家的格局。企業家的思想有多遠，企業的路就可以走多長。企業家的短板，就是企業發展的短板。匯川技術要打一場智慧製造和新能源汽車的“雙王之戰”，這場硬仗，領頭人朱興明又是如何籌畫的？
業務的瓶頸就是企業家思想的瓶頸
何偉：作為一個企業的領導者，你遇到瓶頸時會如何克服？
朱興明：我認為業務的瓶頸就是企業家思想的瓶頸。我在華為待過，也做過華為的高管，在華為，你如果是高管，知道現在遊擊戰的打法，同時還需要知道未來正規軍作戰該如何去打，這就需要不斷學習、未雨綢繆。華為的人才觀和西方企業的人才觀截然不同，西方很多企業是按照馬斯洛的需求層次來進行管理，但華為的管理更具有中國特色。我認為人的需求主要來自於以下三個方面：首先是安全感的需求。比如工資收入要讓員工能養家糊口、工作氛圍要舒適、企業財富要讓員工分享。匯川就是一個財富分享的公司；其次是激勵的需求。幹得好和幹得不好一定要區分開來，無論是物質，還是精神上，一定要有差距；第三是發展的需求。企業要給員工舞臺，充分授權，要讓員工在行使權力的過程中獲得財富和人生的成就感。
2008年我提出要給匯川的高管“斷奶”。所有高管一個季度只能找我1次，不要關注我給你回郵件沒有，一般我認為不重要的事情，就不會回郵件了。我們就是要讓公司每一個個體都能人盡其才、人盡其責，讓越來越多的人都能獨當一面。有的人適合挖井，那就讓他專注於這件事情，把井挖得越來越深；有點人適合挖坑，這也挺好，企業發展的過程中需要各種各樣的人才。
每個月我都有10天左右的時間在外調研，爭取瞭解各個層面的問題。無論到哪裡，我都會請當地所有基層員工吃飯，讓他們回饋基層的實際情況。
不養兒不知父母恩，不管人不知道人難管。匯川技術要打造一套多層次的、基於人性的人力資源管理體系。企業發展的瓶頸，歸根到底是人的積極性發揮到位不到位的問題，更是企業家思想境界的問題。
下一個15年要打“雙王之戰”
何偉：在新能源汽車這一核心“戰場”，你們有何戰略規劃？
朱興明：我覺得我們現在正站在一個巨大的產業斷層的風口之上，新能源汽車出現了巨大的技術斷層。很多人認為新能源汽車是傳統汽車的補充，NO！絕對不是這樣的！新能源汽車和傳統汽車沒啥關係，它就是下一代汽車。好比手機一樣，智慧手機和傳統的諾基亞手機完全是兩碼事，智慧手機和新能源汽車代表了未來更多的生活方式。
在電機、電控這塊，匯川已經做到了國內一流。我把自己的人生目標、下一個15年定位在新能源汽車領域，來一次“二次創業”。新能源汽車之外的業務，我交給另外一個副總去分管了。未來匯川技術要打的戰役，就是“新能源汽車之王+智慧製造之王”的“雙王之戰”。
優秀的企業，會讓員工工作起來覺得有勁、有趣、有盼頭；不優秀的企業，會讓員工一天到晚扳著指頭數時間：啥時候下班啊？人是精神性的動物，如何讓員工把自己的利益和企業的利益綁定在一塊，如何讓員工有歸屬感、使命感、榮譽感？匯川的做法，是給員工建造一座精神的殿堂。
給每一位員工一個心靈的教堂
何偉：企業發展過程中，目標提出來很容易，重在執行，你們是如何加強執行力的？“一軸一網一生態”提出的背景又是什麼？
朱興明：隨著匯川的業務越來越多元化，員工也越來越多。經常有員工會有一種疑惑：我不知道做的工作和公司主營業務有啥關係？這就好比搬磚的不知道和修教堂的關係。很多時候，管理層認為員工理所當然會知道的，員工未必知道得清清楚楚。讓每一個員工的工作跟公司的主營業務掛起鉤來！這是我當時的一個想法，大概想了一個多月，“一軸一網一生態”有一天突然從我腦海裡蹦了出來。“軸”就是機器上的軸，“網”就是工業互聯網，“生態”就是匯川要打造一個又一個產業新生態。有了這個“一軸一網一生態”，每位員工都可以在這7個字裡面找到自己的位置。這7個字說起來簡單，但實際上是給每一個員工找到了在匯川的位置，給每一個員工一個心靈的教堂。
我大學學的是物理，總喜歡用物理學上的現象來解釋管理學上的問題。企業的發展就好像一個小車放在斜坡上，力從哪裡來？必須要有牽引力。這個牽引力從戰略層面講，就是企業永不衰竭的壓力傳遞體系，其中一個重要的方面，就是嚴格考核體系。在匯川技術，銷售部門每年的年會最後一個項目，就是領任務。前面已經作了業務彙報，銷售部門就要上報一個合乎實際情況的銷售目標，不能不切實際地亂報。報了之後，要通過銷售把相關支持、配合、服務部分牽引起來，把各個業務單位連接起來，這樣一個過程中暴露出來的業務短板，就是匯川後續亟待解決的問題。
每一次銷售目標的上報，對於銷售部門來說就是一次挑戰，但每一次挑戰每年十之八九都會完成。既然確定了目標，就拼盡全力、不折不扣地去執行，這就是匯川的狼性文化。
在企業，員工存在所謂“26歲、36歲現象”。26歲的員工大學畢業沒多久，翅膀稍微長了幾根毛，能夠撲騰幾下，就想重新定位自己的社會角色，到外面更廣闊的天空去飛翔。36歲的時候，有些員工已經實現了財務自由或者接近于財務自由，工作技能也得到了很大提升，遇到競爭對手來挖人，這些員工很容易跳槽，這對於原來的企業來說是非常大的損害。所以企業有必要在員工26歲、36歲的時候做好心理疏導工作，讓員工把生活目標和事業目標結合起來。企業既不需要安於現狀的人，也不喜歡一天到晚“見異思遷”的人。
在人才反覆運算高速度的今天，匯川規定總監級別的幹部，副職必須有85後的。同時，40歲以上甚至50歲以上的老員工，只要有本事，匯川也把他們當成寶，老師傅的經驗還是很管用的。對於高學歷的人才，比如博士畢業的員工，匯川允許他們“天馬行空”一點，給這些高級人才更大的自主權。
聞到商機，會像狼一樣鬥志昂揚，奮力向前，同時也懂得耐心等待，伺機而動。匯川技術攻克一個又一個新業務的同時，也在不斷反思總結，防控風險始終擺在重要位置。與此同時，從產業鏈的角度構築新的行銷模式，匯川技術的行銷，更具有戰略的味道。
上升到全產業鏈的行銷模式
何偉：消費需求帶來了中國製造向中國智造轉型，你提出“全產業鏈行銷模式”，具體包含哪些內容？
朱興明：中國製造經過這麼多年的發展，我們到了必須自信，也有資格自信的時候。有人說，我們晶片不如美國、高端製造不如德國、半導體不如日本，前途暗淡，事實果真是這樣的嗎？
對於企業來說，唯有不斷提高產品的附加值，滿足客戶不斷升級的消費需求。智慧手機雙攝像頭所有的安裝系統，都是匯川製造的，未來我們會幫助各個產業的環節去不斷完善。再比如未來的可折疊手機、彎曲手機，軟PCB板如何貼上去？現在的手機電池是方方正正的形狀，未來的手機電池可能就是異形的了，這些都需要匯川提前去説明各個產業做好配套服務。
總之，消費需求的變革帶來了中國產業的深刻變革，匯川技術必須學會把整個產業鏈看透，哪個產業需要匯川幫忙，匯川就和他們一起去研發產品和技術，這就是我們說的“全產業鏈的行銷模式”。我們更在乎自己給客戶提供的服務和工作的結果，而不是賺多少錢。
“我們像狼聞到了血腥味一樣！”
何偉：你們進入資本市場最大的感受是什麼？在新能源汽車這塊，匯川的投入如何？如何看待這裡面的風險？
朱興明：匯川進入資本市場，追求的是給投資者最好的成績，是持續的、有保障的財務報表；基於長遠，而不是短期的業績衝刺，過於短期的行為會牽制企業的長遠發展戰略。
未來市場空間大的技術和產品，必須是“三密集”：技術密集、人才密集、資金密集。未來5年，匯川的收入增長一定會高於利潤的增長，我們要用大的投入去博取未來更大的收入。“賭”是賭運氣，“博”是看准了方向就去拼搏。兩者有著本質的不同。對於新能源汽車產業來說，首先，汽車產業已經在全球發展了130多年的時間，是全人類第一大產業，也是全人類文明程度最高的產業；其次，汽車行業的運行環境極其多元化，最近幾年會發生重大、顛覆性的技術變革。
看到新能源汽車的巨大發展前景，我們就像狼聞到血腥味一樣，可以說是血脈僨張！匯川技術把70%的固定資產投資投向了新能源汽車，目前已經投入了三年，我們給自己定下的目標是：到今年年底，匯川必須達到國際一流生產廠家的水準，要讓寶馬、賓士這些世界一流汽車生產廠家過來看到我們的產品和技術，就說“OK”。在研發上，很多研發人員都是外國人，在新能源汽車這一領域，中國不能走完全自主研發的道路，必須實行全球配置資源的戰略。
新能源汽車產業裡面當然風險很多，當你已經意識到風險的時候，其實風險已經消化了。最大的競爭對手還是我們自己，關鍵看我們能否超越自我。汽車行業有非常大的品質風險，我們目前要著力培養新能源汽車的產業鏈，盡可能地規避可能的風險因素。但好在在新能源汽車這個戰場，老外也領先不了我們多少，大家幾乎是站在同一個起跑線上，最大的市場在中國，匯川技術對市場的反應速度還是非常快的，這些支撐著我們有信心、有能力打好新能源汽車這一仗。
資本市場各種並購重組滿天飛，背後是各路資本玩家狂歡的盛宴。而對於匯川技術來說，財務性並購不在他們的考慮之列，匯川的並購是戰略性並購。也就說，並購必須有利於匯川的業務發展，有利於產業鏈的完善，而不是所謂的“市值管理”。
匯川只做戰略性並購
何偉：自上市以來，匯川技術做了不少並購，你們並購的主要思路是什麼？匯川的國際化之路走得如何？
朱興明：匯川技術只做戰略性並購，不做財務性並購。我們做並購的目的，是為了增強技術平臺、市場平臺的能力，缺了哪些“邊角料”就趕緊把它補起來、並過來，華為就特別重視這種內生式發展。
並購以後，我們會對並購的專案或企業進行幹部輸出和文化輸出，然後是管理平臺輸出。並購以後，絕對不能實行放養式管理，那就談不上任何管理了。目前匯川技術做的主要是海外並購，海外並購基金現在大概8個億。
在實施海外並購的過程中，匯川會加大吸收國際化人才的步伐，中國的工程師未來一定要國際化。今年匯川技術30%的招聘計畫將來自于國外留學的大學畢業生。與此同時，匯川還有兩個研發中心設在海外。未來的汽車市場，匯川必須與國際接軌，瞄準國際客戶，才能拯救中國的汽車工業。
對於我個人來說，做新能源汽車成功的概率，感覺比2003年、2004年我們創業時的成功概率更大。當然，我們也認為，中國智慧製造最大的瓶頸，是工業軟體這一塊，這是我們最大的軟肋。