昨天又是平常的一天， 但是在運營商的輿論圈中一篇文章開始刷屏。 運營商中國移動資深員工寧宇宣佈離職， 一篇《再見， 移動》，
寧宇是郵電部新建移動局第18號員工， 是整個中國移動集團工號為70號的員工， 中國移動是他大學畢業後唯一效力過的企業。 在這篇文章當中， 他言語克制， 但是無法掩飾內心的波瀾。 而坊間的評論千差萬別， 有著不同的揣測不足為奇。
甯宇是業內資深的IT專家， 他的文章也有著很大的影響力， 有著很高技術水準的人在運營商中並不鮮見， 而能夠深入淺出的說清楚的並不多。
這個事情對於整個社會的價值最大化無疑是有好處的， 流水不腐， 戶樞不蠹， 保持人才流動能夠保持企業和個人的活力， 也能夠使得運營商可以反思自身的人才策略。 對於寧宇加入的公司而言無疑也是增加了人才。 網路的分析已經有了很多， 作為一個曾經在運營商工作過的人， 無疑更有著內心的感觸。
運營商大企業之殤
曾幾何時， 能夠進入運營商的人是天之驕子， 為了能夠進入運營商能夠讓各大名校的畢業生在招聘會現場擠破了頭，
集權者因利不擔責， 擔責者無力也無權， 事何能成， 情何以堪。 還有一篇評論說：其實在中國移動還有很多在一個崗位默默無聞工作的兄弟們， 他們一直在幻想， 得到領導的垂青， 可是一批又一批的領導的更替， 讓他的皺紋不斷加深的同時， 逐漸邊緣！即使你能力很去愛那個， 可是你只有背影， 沒有背景，
運營商經過多年的發展， 已經成為了一個龐大的企業， 大企業病凸顯。 而在市場經濟條件下， 社會環境的變化和企業利益回報的內部拉大， 使得曾經在老郵電和創業初期形成的文化逐漸稀釋， 形成了厚厚的部門牆， 這也是一個企業必然的發展歷程， 也可以說就是所謂的人情味更加淡漠。 用通信術語來說也許可以說這是一個不斷離散和損耗的過程。 而由於運營商人員流動過去相對較小， 因此不斷進入的新員工在使得企業不斷規模擴大的同時， 也是一個生態鏈的形成， 適者生存， 同質化和利益集團逐漸凸顯。
這一方面是企業的規範化， 另一方面也使得企業領導難以聽到不同的聲音，
在社會的新媒體環境使得人們自由發聲更加容易的同時， 我們可以注意到， 運營商的員工聲音是相對較小的， 這是因為運營商的文化相對更加封閉， 環境也更加封閉。 作為一個發展進入成熟期， 盡力了郵電分離， 電信分離等漫長歷程的企業來說， 運營商員工屬於壟斷行業員工性質， 部門相對封閉，而企業的性質決定了內部可能會喝酒吃肉，但是卻不會喜歡在外界高調。
而這時候內部封閉的溝通管道讓一部分表達訴求不能夠暢通，使得一部分員工在網路管道發言，也成為了一種雙刃劍效果，也許會成就個人的品牌，但是卻不一定在體制內部有利。於是我們可以看到，很多在科技媒體經常發言的運營商員工最後離開了運營商，他們的職級也一般不高。但其實，保留一個活躍的溝通管道對於一個企業保持活力是很重要的。
作為一個網路性產業，運營商員工遍佈全國各個層面，人員結構也在進行著很大的變遷，90後逐漸加入公司，80後逐漸成為中堅，一部分被逐漸同化，但是有著不同想法的人可能越來越多。但是限於三四線城市的產業結構和氛圍，在基層離開的人比例遠遠低於一線城市和集團，離職潮是相對於過去而言，但是如果高層不重視，也許這種情況更加嚴重。雖然大企業可能不會在意這種變化，但是仍然值得重視，改變是所需要的。
企業的成長瓶頸
前不久有篇文章說移動高管加入聯想終端，其實只不過是中國移動終端公司浙江公司的負責人，一方面說明作者對於移動體系不瞭解；另一方面也說明運營商的人才跳出運營商仍然是一個值得記錄的事件，哪怕級別實際上不算很高，有意思的事，一些真正高級別的跳槽卻有意無意的並沒有掀起很大的波瀾。比如前移動安徽分公司和市場部總經理徐達離職，和前市場部總經理高念書加入亞信等等，很多他們加入的公司往往是通信產業鏈上的公司，真正加入到互聯網公司的並不多。
在美國通過《資訊公路規劃》後，中國的通信行業也迎來了高速發展階段，美國的IT和互聯網泡沫也沒有對中國的通信運營商發展形成影響。當時政府的策略是通信先行，在通信作家年志勇的郵電三部曲當中，我們可以看到當時通信行業從業者熱火朝天的幹勁和行業的迅速發展，當然，當時也有著改革開放大背景下人們釋放的激情影響。
市場經濟說明，只有市場要素能夠自由流動，經濟的潛力就能夠迅速的迸發，而郵電正好是包括了人和資訊流動的重要動力，有了通信，人就能夠自由的交換資訊和進行決策。郵電分離和三大運營商成立，市場競爭機制初步形成，雖然難免泥沙俱下，但是總體上刺激了社會的福利和行業的發展，而中國的通信設備行業在這個過程中也迅速崛起。甯宇等一大批運營商中堅也是這個時候加入到了中國移動等運營商，享受到了行業發展的福利。當時社會對於通信行業的印象，雖然當時的資費相對于收入水準占比比較高，但是總體是偏正面的。
但是現在的情況卻已經不在相同，通信行業的發展已經過了高峰期。 一個企業總有著發展的生命週期，包括求生存期、發展期、巔峰期、衰落期各個階段，從發展來看，現在運營商已經離開了巔峰期。那些曾經在巔峰期提出的方案逐漸已經少人提起：國際化、向互聯網進軍等等。
企業從充滿活力到走向按部就班，也許曾經的有機化和相對扁平化的管理方式變得更加官僚化和機械化。而整個經濟的發展速度也開始趨緩，各種各樣的新通信方式逐漸取代了語音和短信，而新的通信方式卻把運營商和用戶的距離拉遠。
一句話，運營商已經過了高峰期，他們被OUT了，不再是產業鏈的中心。對於希望能夠繼續在這個行業當中繼續處於前沿的人來說，他們自然不甘於在官僚中喪失自己的銳氣。何況在國企改革方向未完全確定和多次巡改中，運營商幹事的熱情受到打壓，風險增大不少，企業員工之間的關係也變得更加複雜。
運營商曾經是一個絕對的高新科技行業，從模擬通信到GSM，再到3G和4G，運營商的每次升級看上去都具有很高的技術含量，而現在電信技術卻看起來是不斷的升級，不斷的增加頻寬和速率，想像力看上去不如VR、人工智慧這些概念光鮮，而運營商卻難以走入這些領域的核心。
於是我們可以看到，很多運營商的人去了華為、亞信這些企業，在過去，他們是運營商的乙方，運營商在他們面前有著海洋般的心理優勢，而現在這個年代，他們卻有了更大的想像空間，企業之間的業務滲透層出不窮，而從甲方到乙方，實際上思維方式也相對更加相近。而運營商心心念念的互聯網，對於習慣了運營商思維的人而言，其實是一個差異化更大的領域。
這也側面說明，運營商的年輕員工如果習慣了運營商的工作方式，習慣了不斷的PPT和彙報和乙方的呵護，如果要進入一個和運營商差異化更大的領域，可能面臨更大的挑戰。那麼運營商可能會面臨更多的人員流失挑戰風浪，但這也許是一件好事，運營商積累了大批的人才，但是人力資源潛力沒有發揮，很多運營商積累的隱性知識無法變現，他們離開企業的邊界，能夠為社會創造更大的價值。
馬斯洛指出，人的層次分為多個層面，包括生存、安全、受尊重感覺和自我實現等多個層面。而現在運營商卻只能逐漸保證最低的層面。ICT行業在面臨巨大的變化，運營商的生存環境也在面臨巨大變化。新一輪國企改革和提速降費等方案的提出，也在倒逼運營商的改變。在《十萬人的大遷徙-十字路口的IT人》一書中，作者曾經指出了這種變化的趨勢。少年飛逝，分野浩蕩，每個人也許都會在變化中以初心和現實衡量重新方向和夢想。
部門相對封閉，而企業的性質決定了內部可能會喝酒吃肉，但是卻不會喜歡在外界高調。而這時候內部封閉的溝通管道讓一部分表達訴求不能夠暢通，使得一部分員工在網路管道發言，也成為了一種雙刃劍效果，也許會成就個人的品牌，但是卻不一定在體制內部有利。於是我們可以看到，很多在科技媒體經常發言的運營商員工最後離開了運營商，他們的職級也一般不高。但其實，保留一個活躍的溝通管道對於一個企業保持活力是很重要的。
作為一個網路性產業，運營商員工遍佈全國各個層面，人員結構也在進行著很大的變遷，90後逐漸加入公司，80後逐漸成為中堅，一部分被逐漸同化，但是有著不同想法的人可能越來越多。但是限於三四線城市的產業結構和氛圍，在基層離開的人比例遠遠低於一線城市和集團，離職潮是相對於過去而言，但是如果高層不重視，也許這種情況更加嚴重。雖然大企業可能不會在意這種變化，但是仍然值得重視，改變是所需要的。
企業的成長瓶頸
前不久有篇文章說移動高管加入聯想終端，其實只不過是中國移動終端公司浙江公司的負責人，一方面說明作者對於移動體系不瞭解；另一方面也說明運營商的人才跳出運營商仍然是一個值得記錄的事件，哪怕級別實際上不算很高，有意思的事，一些真正高級別的跳槽卻有意無意的並沒有掀起很大的波瀾。比如前移動安徽分公司和市場部總經理徐達離職，和前市場部總經理高念書加入亞信等等，很多他們加入的公司往往是通信產業鏈上的公司，真正加入到互聯網公司的並不多。
在美國通過《資訊公路規劃》後，中國的通信行業也迎來了高速發展階段，美國的IT和互聯網泡沫也沒有對中國的通信運營商發展形成影響。當時政府的策略是通信先行，在通信作家年志勇的郵電三部曲當中，我們可以看到當時通信行業從業者熱火朝天的幹勁和行業的迅速發展，當然，當時也有著改革開放大背景下人們釋放的激情影響。
市場經濟說明，只有市場要素能夠自由流動，經濟的潛力就能夠迅速的迸發，而郵電正好是包括了人和資訊流動的重要動力，有了通信，人就能夠自由的交換資訊和進行決策。郵電分離和三大運營商成立，市場競爭機制初步形成，雖然難免泥沙俱下，但是總體上刺激了社會的福利和行業的發展，而中國的通信設備行業在這個過程中也迅速崛起。甯宇等一大批運營商中堅也是這個時候加入到了中國移動等運營商，享受到了行業發展的福利。當時社會對於通信行業的印象，雖然當時的資費相對于收入水準占比比較高，但是總體是偏正面的。
但是現在的情況卻已經不在相同，通信行業的發展已經過了高峰期。 一個企業總有著發展的生命週期，包括求生存期、發展期、巔峰期、衰落期各個階段，從發展來看，現在運營商已經離開了巔峰期。那些曾經在巔峰期提出的方案逐漸已經少人提起：國際化、向互聯網進軍等等。
企業從充滿活力到走向按部就班，也許曾經的有機化和相對扁平化的管理方式變得更加官僚化和機械化。而整個經濟的發展速度也開始趨緩，各種各樣的新通信方式逐漸取代了語音和短信，而新的通信方式卻把運營商和用戶的距離拉遠。
一句話，運營商已經過了高峰期，他們被OUT了，不再是產業鏈的中心。對於希望能夠繼續在這個行業當中繼續處於前沿的人來說，他們自然不甘於在官僚中喪失自己的銳氣。何況在國企改革方向未完全確定和多次巡改中，運營商幹事的熱情受到打壓，風險增大不少，企業員工之間的關係也變得更加複雜。
運營商曾經是一個絕對的高新科技行業，從模擬通信到GSM，再到3G和4G，運營商的每次升級看上去都具有很高的技術含量，而現在電信技術卻看起來是不斷的升級，不斷的增加頻寬和速率，想像力看上去不如VR、人工智慧這些概念光鮮，而運營商卻難以走入這些領域的核心。
於是我們可以看到，很多運營商的人去了華為、亞信這些企業，在過去，他們是運營商的乙方，運營商在他們面前有著海洋般的心理優勢，而現在這個年代，他們卻有了更大的想像空間，企業之間的業務滲透層出不窮，而從甲方到乙方，實際上思維方式也相對更加相近。而運營商心心念念的互聯網，對於習慣了運營商思維的人而言，其實是一個差異化更大的領域。
這也側面說明，運營商的年輕員工如果習慣了運營商的工作方式，習慣了不斷的PPT和彙報和乙方的呵護，如果要進入一個和運營商差異化更大的領域，可能面臨更大的挑戰。那麼運營商可能會面臨更多的人員流失挑戰風浪，但這也許是一件好事，運營商積累了大批的人才，但是人力資源潛力沒有發揮，很多運營商積累的隱性知識無法變現，他們離開企業的邊界，能夠為社會創造更大的價值。
馬斯洛指出，人的層次分為多個層面，包括生存、安全、受尊重感覺和自我實現等多個層面。而現在運營商卻只能逐漸保證最低的層面。ICT行業在面臨巨大的變化，運營商的生存環境也在面臨巨大變化。新一輪國企改革和提速降費等方案的提出，也在倒逼運營商的改變。在《十萬人的大遷徙-十字路口的IT人》一書中，作者曾經指出了這種變化的趨勢。少年飛逝，分野浩蕩，每個人也許都會在變化中以初心和現實衡量重新方向和夢想。