悲喜交加中， 樂視過完了年度重磅節日414生態電商節。
雖然生態電商節銷售數額節節攀升、百億融資已經落定、樂視網一季度業績回暖，
樂視通常給人的印象是一個冒進、有賭性、很少妥協的公司， 賈躍亭就是後面的遙控器， 他的性格也牢牢地投射在樂視的身上。 然而， 經歷了巨大風波的賈躍亭和他的樂視或許正在開始改變。
資金鏈危機後5個月， 樂視正在回血隨著168億融資大部分到位， 困擾樂視資金問題正在慢慢緩解。
這是樂視上市公司有史以來資金最為充沛的時段， 資金憂慮暫時打消了。 樂視上市公司業務， 因為戰投的落定也穩定下來並有序展開。
孫宏斌年初150億投資帶來的不僅是資金， 更是權力結構的調整。 樂視從以前的權力集中制變成了有監督者、制衡者的企業。
幾天前， 樂視發佈了2017年一季度業績預告， 顯示歸屬于上市公司股東的淨利潤同比下滑10%至上漲15%， 約為1.03億至1.32億左右。 保住了億元級別的利潤， 同時也預示著樂視運營與業績已經全面開始回暖。
在剛過去的樂視生態電商節， 樂視全生態總成交額突破21.7億元， 其中樂視超級電視總銷量突破38.6萬台， 超級手機突破44.7萬台， 樂視會員總銷售額超過5.8億元， 智慧硬體總銷量超過148.2萬件。 樂視商城開鑼5分38秒交易額破億；用戶線上暫態下單峰值達到每秒5000人次。
總體來看， 樂視的用戶積累優勢依然存在， 盈利的潛能也依然具備。
前幾天羅永浩在《長談》中說了這樣一句話：“如果老闆覺得舒服， 就是企業危險的第一天。 所以你要全程不舒服， 你要一覺得舒服， 就要出事了。 或者不出事， 但是企業不發展了。 ”這句話用在賈躍亭身上毫無違和感。
客觀來看， 樂視電視、汽車、手機、內容理論上互通有無、環環相扣， 這個局布得夠宏偉， 然而要撐起這樣一個顛覆人類生活方式的大型生態， 其伴隨的必然是大規模的資本注入和燒錢進程， 可以說從某種程度上來看， 樂視的資金鏈危機， 幾乎是樂視生態壯大過程中的一個必然，
從2012年進軍智慧硬體產業， 做電視、手機， 樂視就招來了“講故事”、“吹牛皮”等嘲諷。 樂視危機， 一次比一次兇猛， 2012年進軍智慧電視之辯， 2014年的投資人風波， 2016年底因媒體報導所引發的連鎖反應讓樂視面臨了成立以來最大的危機， 但這些都沒有阻礙賈躍亭顛覆的決心。
雖然詬病不少， 但是過去這兩年， 樂視生態創造的奇跡也不少， “平臺+內容+硬體+軟體+應用”生態體系逐漸成型， 並繼續進軍汽車、互聯網金融等領域。 樂視SEE計畫推出， 樂視生態7大子生態對應億萬市場正在形成。
有得必有失， 在快速佈局未來科技與創新專案的同時， 樂視卻忽視了當下生態經營現金流的正向快速增長。
在我看來， 每隔兩年一次的風波，
去年11月資金鏈風波後， 賈躍亭公開信中表達了樂視將進行“戰略節奏調整”的計畫， “聚焦現有業務， 專注經營， 打造公司正向現金流。 ”半年來， 樂視在圍繞戰略節奏調整上， 做出了幾點明顯的變化：
1.業務收縮， 不再盲目燒錢
動作比較明顯的是樂視體育， 2月28日， 樂視體育與亞足聯解約， 3月2日， 樂視體育與中超的版權合作終止。 據不完全統計， 樂視體育用來購買亞足聯賽事、中超、歐冠、英超等賽事的版權費用不少於61.31億元， 其中樂視與亞足聯的合作費用高達1.1億美元，而中超每年的版權費用更是高達13.5億人民幣。
在我看來，這些體育大IP，現階段做獨播隱患太多，變現困難，體育版權和影視版權相比太過被動，無法自產、參投、植入廣告等降低成本，性價比太低。樂視在資金困難的階段暫時放棄這些體育大IP是明智之舉。
不再盲目燒錢在這次414的活動政策裡也有所體現，7%到10%的營業額補貼，更加量力而行，在能承受的範圍內拿出最大的優惠。
而中國印度和北美市場的裁員和調整，則是其業務收縮的直接表現。
2.提高變現能力
營收、變現、會員是2017年考察樂視網的核心指標，目前樂視網已經進入了會員、營收、利潤增長的快速通道。
經過幾年的發展，樂視視頻、樂視電視和樂視手機積累了龐大的用戶量，樂視網想要盈利有很多變現管道。今年變現能力的增長將成為樂視網最大的亮點，樂視終端的收入將直接大幅帶動樂視網廣告和會員的收入，廣告和會員收入則可以直接變現，他們的增長說明了樂視生態變現能力的增強以及樂視生態模式的正確性。
更重要的是樂視電視廣告價值正在全面提升，通過對會員觀看習慣的分析，為廣告主提供用戶畫像，這在其他互聯網電視上還沒能實現，對於廣告主的誘惑力仍然不小。
3.保證上市公司獨立封閉運行
樂視的業務體系中，一是上市公司，二是LeEco Global（非上市公司體系），三是汽車。
上個月，樂視網決定放棄樂視電子商務公司的控制權。作為非上市公司體系中一塊持續虧損的業務，樂視商城與樂視網合併報表，自然會侵蝕上市公司的淨利潤，讓樂視網的財務指標變得難看，並直接牽制到樂視網的股價表現。樂視商城剝離後，對上市公司樂視網來說，意味著每年可以增加不菲的淨利潤。
賈躍亭曾表示，樂視旗下各個子生態將從燒錢擴張轉向做深做透市場，從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生態價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效地服務高價值規模使用者人群。
賈躍亭對上市公司主體樂視網的重視，不僅僅是因為這是樂視生態的起點，更是因為樂視生態戰略進入了第二階段。這一階段，以內容生態為核心的樂視網將擔當起“連接各個子生態，加速協同化反效應”的使命，而在會員與廣告效益加持的基礎上，更便於推進整個生態的協同運轉。
除此之外，我比較關心的一點是：樂視如何提高超級爆品的打造能力？
賈躍亭曾說過，“我一直認為資金不是問題，只要戰略足夠前瞻，產品足夠顛覆，實現足夠的使用者價值和組織能力，能把事做出來，資金自然會追隨而來。”
但在很多旁觀者的印象裡，樂視對太多的產品都有涉及，但似乎又都沒有做透，雖然樂視率先嘗試的超級電視對傳統電視領域構成了衝擊，但並未足以壟斷整個行業；全球限量300台的FF91足夠吸引人眼球，但從發佈到量產只有一年，時間非常緊張。在短暫的稱讚之後，更多響起的是質疑的聲音：FF是否能按時交車？
而樂視需要做的，是先安下心來把關鍵的業務做好的同時，爭取做出能引爆口碑的超級爆品。
無論如何，樂視在“戰略節奏調整”之後的近半年裡，表現雖然不能說和之前的冒進判若兩人，但至少變得越來越穩健，可以說，這些風波促使樂視的成年禮提前到來。
不妨再給賈躍亭一個十年很多人一直吐槽賈躍亭的生態化反，有人也勸賈躍亭放棄生態執念，專注產品，然而讓賈躍亭放棄自己堅持的東西，不大可能。
賈躍亭可以不顧多數高管的反對去做電視，因為他認為傳統電視已死，每個熱愛軟體的人都應該有自己的硬體系統；賈躍亭可以不顧高管團隊的反對，“萬劫不復”也要造車，為的是點燃更多人的夢想。
賈躍亭做的事情，在中國互聯網發展進程中扮演的是“吃螃蟹者”的角色。賈躍亭曾經這樣說過，“互聯網生態模式獨一無二，我們沒有經驗可以借鑒，只有在不斷試錯中進化，才有可能走向未來。”
“中國應該是一個呼喚英雄的時代，不應該是打壓、嘲諷。讓我們一起All in，衝擊下一個互聯網的十年。”你可以詬病樂視目前存在的種種問題，但你不得不服賈躍亭屢撞南牆不回頭的韌勁。
在回答股東提問的時候，賈躍說過這樣一句話，“我身邊所有董事長每天可以吃香喝辣的，但是我為什麼選擇這一條路，我說我是全世界最窮的上市公司的老闆，最窮的，沒有之一。因為我把我所有的資產，都投入到我們事業當中來。我們一家8口人住的房子不到200平，不是說沒錢買一個大房子，而是的確沒有時間處理這些事。”
一帆風順的企業少之又少，沒有傷疤的成功更不真實，既然作為創新型企業，曲折和磨礪就是註定的，這才凸顯創業的不易與偉大。
雖然樂視一直戴著資金鏈的鐐銬，但好在賈躍亭始終沒有停下前進的腳步，更沒有放棄去堅持那曾經被99%的人嘲笑過的夢想，放棄追求哪怕只有1%可能的成功。
其中樂視與亞足聯的合作費用高達1.1億美元，而中超每年的版權費用更是高達13.5億人民幣。在我看來，這些體育大IP，現階段做獨播隱患太多，變現困難，體育版權和影視版權相比太過被動，無法自產、參投、植入廣告等降低成本，性價比太低。樂視在資金困難的階段暫時放棄這些體育大IP是明智之舉。
不再盲目燒錢在這次414的活動政策裡也有所體現，7%到10%的營業額補貼，更加量力而行，在能承受的範圍內拿出最大的優惠。
而中國印度和北美市場的裁員和調整，則是其業務收縮的直接表現。
2.提高變現能力
營收、變現、會員是2017年考察樂視網的核心指標，目前樂視網已經進入了會員、營收、利潤增長的快速通道。
經過幾年的發展，樂視視頻、樂視電視和樂視手機積累了龐大的用戶量，樂視網想要盈利有很多變現管道。今年變現能力的增長將成為樂視網最大的亮點，樂視終端的收入將直接大幅帶動樂視網廣告和會員的收入，廣告和會員收入則可以直接變現，他們的增長說明了樂視生態變現能力的增強以及樂視生態模式的正確性。
更重要的是樂視電視廣告價值正在全面提升，通過對會員觀看習慣的分析，為廣告主提供用戶畫像，這在其他互聯網電視上還沒能實現，對於廣告主的誘惑力仍然不小。
3.保證上市公司獨立封閉運行
樂視的業務體系中，一是上市公司，二是LeEco Global（非上市公司體系），三是汽車。
上個月，樂視網決定放棄樂視電子商務公司的控制權。作為非上市公司體系中一塊持續虧損的業務，樂視商城與樂視網合併報表，自然會侵蝕上市公司的淨利潤，讓樂視網的財務指標變得難看，並直接牽制到樂視網的股價表現。樂視商城剝離後，對上市公司樂視網來說，意味著每年可以增加不菲的淨利潤。
賈躍亭曾表示，樂視旗下各個子生態將從燒錢擴張轉向做深做透市場，從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生態價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效地服務高價值規模使用者人群。
賈躍亭對上市公司主體樂視網的重視，不僅僅是因為這是樂視生態的起點，更是因為樂視生態戰略進入了第二階段。這一階段，以內容生態為核心的樂視網將擔當起“連接各個子生態，加速協同化反效應”的使命，而在會員與廣告效益加持的基礎上，更便於推進整個生態的協同運轉。
除此之外，我比較關心的一點是：樂視如何提高超級爆品的打造能力？
賈躍亭曾說過，“我一直認為資金不是問題，只要戰略足夠前瞻，產品足夠顛覆，實現足夠的使用者價值和組織能力，能把事做出來，資金自然會追隨而來。”
但在很多旁觀者的印象裡，樂視對太多的產品都有涉及，但似乎又都沒有做透，雖然樂視率先嘗試的超級電視對傳統電視領域構成了衝擊，但並未足以壟斷整個行業；全球限量300台的FF91足夠吸引人眼球，但從發佈到量產只有一年，時間非常緊張。在短暫的稱讚之後，更多響起的是質疑的聲音：FF是否能按時交車？
而樂視需要做的，是先安下心來把關鍵的業務做好的同時，爭取做出能引爆口碑的超級爆品。
無論如何，樂視在“戰略節奏調整”之後的近半年裡，表現雖然不能說和之前的冒進判若兩人，但至少變得越來越穩健，可以說，這些風波促使樂視的成年禮提前到來。
不妨再給賈躍亭一個十年很多人一直吐槽賈躍亭的生態化反，有人也勸賈躍亭放棄生態執念，專注產品，然而讓賈躍亭放棄自己堅持的東西，不大可能。
賈躍亭可以不顧多數高管的反對去做電視，因為他認為傳統電視已死，每個熱愛軟體的人都應該有自己的硬體系統；賈躍亭可以不顧高管團隊的反對，“萬劫不復”也要造車，為的是點燃更多人的夢想。
賈躍亭做的事情，在中國互聯網發展進程中扮演的是“吃螃蟹者”的角色。賈躍亭曾經這樣說過，“互聯網生態模式獨一無二，我們沒有經驗可以借鑒，只有在不斷試錯中進化，才有可能走向未來。”
“中國應該是一個呼喚英雄的時代，不應該是打壓、嘲諷。讓我們一起All in，衝擊下一個互聯網的十年。”你可以詬病樂視目前存在的種種問題，但你不得不服賈躍亭屢撞南牆不回頭的韌勁。
在回答股東提問的時候，賈躍說過這樣一句話，“我身邊所有董事長每天可以吃香喝辣的，但是我為什麼選擇這一條路，我說我是全世界最窮的上市公司的老闆，最窮的，沒有之一。因為我把我所有的資產，都投入到我們事業當中來。我們一家8口人住的房子不到200平，不是說沒錢買一個大房子，而是的確沒有時間處理這些事。”
一帆風順的企業少之又少，沒有傷疤的成功更不真實，既然作為創新型企業，曲折和磨礪就是註定的，這才凸顯創業的不易與偉大。
雖然樂視一直戴著資金鏈的鐐銬，但好在賈躍亭始終沒有停下前進的腳步，更沒有放棄去堅持那曾經被99%的人嘲笑過的夢想，放棄追求哪怕只有1%可能的成功。