近來，
華為創始人任正非發表了一次演講，
在演講中，
他分享了本身對手機這類消耗產品怎樣創新的一些想法，
還說未來讓華為會在整條產品線上怎麼做。
接下來給大家分享一下
第一點， 任正非認為， 消費者業務應該關注最佳使用者體驗， 終端介面的設計一定要有繼承性， 不要做無價值的盲目創新。 面對不同的消費人群可以有不同的終端介面， 但面對同一個消費群， 有些創新就沒有必要， 比如一個應用在手機介面的位置， 放在左邊還是右邊， 其實沒什麼科學根據。 如果消費者每次換產品， 都要找應用的位置， 就很浪費時間。 任正非說， 有些商業人士找應用的時間成本可能比這台手機還貴， 所以提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性， 不要總讓消費者學習。 比如蘋果設備的很多體驗都有繼承性， 它只做優化和完善， 不會輕易把原來的方式改掉。
第二點， 怎麼通過創新提高自己的競爭壁壘呢？任正非說， 華為通過讓高端機的技術在低端重複使用， 來不斷提高低端機的門檻。 這是什麼意思呢？比如低端手機的市場非常大， 華為想要進入， 不是直接去做低端的手機， 而是把用在高端機當中的新技術， 放在中低端手機裡， 提高低端手機的門檻。 讓低端機也能做到標準化、簡單化、在生命週期內的免維護化。
這樣有什麼好處呢？新產品可能一兩年後就過時了， 華為把新產品的技術放到低端機上去， 還是賣那個價錢。 那等到低端手機的消費者想換手機了， 就會想到華為， 這樣的競爭力比降成本更厲害。
第三點， 任正非給華為終端定下了3年內的小目標：服務要趕上蘋果， 利潤要趕上OPPO和vivo。 他說， 華為要向所有優秀的公司學習， 比如華為要學習蘋果的服務體系， 蘋果門店的服務和華為門店完全不一樣， 不只是售後服務， 而是大服務的概念， 想讓消費者自動把錢拿出來， 服務是最重要的一個環節。
另外就是蘋果有很大的生態粘性，
第四點， 在整條產品線上， 華為未來要怎麼做呢？任正非從四個方面和我們詳細分享了一下。
先來看在終端銷售上， 華為從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線， 他們允許線上、線下的銷售模式交叉， 只要能賣出去就行。 因為現在物流配送方便， 速度又快， 可以增加國內的線上銷售， 海外的線上銷售就要因地制宜， 根據消費者習慣和物流能力來選擇。 任正非說， 華為沒有絕對地排除互聯網思維， 也沒有絕對肯定， 只是抱著實用主義的心態， 用利潤思維， 根據不同的情況選擇不同的行銷模式。
再來看在庫存和產量方面， 任正非認為， 要合理控制零部件的庫存， 以生產決定銷售， 而不是以銷售決定生產。 蘋果手機之所以敢有那麼大庫存， 是因為它款式單一。而華為是多品牌、多款式的，器件種類特別多，所以不敢儲存那麼多的材料。而一台手機的零部件那麼多，差一個可能就生產不出來，所以就算顧客希望華為的生產量能上去，華為也不敢擴大，因為關鍵的部件還要在供應商那裡採購。
最後說說核心部件的開發。任正非說，華為要重視零部件“歸一化”建設。什麼意思呢？就是電池、音訊零件等等在不同終端上都能用。這樣不僅能提高效率、降低成本，還能解決供應鏈和庫存上的風險。另外，任正非說，在這方面華為要向蘋果學習，騰出手做一些核心部件的開發工作，或者不一定自己開發，也可以和別人合作開發、生產。
第五點，任正非覺得，對華為來說，三星、蘋果、OPPO和vivo不是競爭對手，而是朋友，因為這些公司都是靠商品賺錢的，合理賺得利益，和顧客一起成長。真正的對手是那些燒錢的公司，他們不以顧客為中心，想通過燒錢壟斷市場，然後敲詐顧客。
以上就是任正非這次演講的主要內容，希望對你有所幫助。
是因為它款式單一。而華為是多品牌、多款式的，器件種類特別多，所以不敢儲存那麼多的材料。而一台手機的零部件那麼多，差一個可能就生產不出來，所以就算顧客希望華為的生產量能上去，華為也不敢擴大，因為關鍵的部件還要在供應商那裡採購。最後說說核心部件的開發。任正非說，華為要重視零部件“歸一化”建設。什麼意思呢？就是電池、音訊零件等等在不同終端上都能用。這樣不僅能提高效率、降低成本，還能解決供應鏈和庫存上的風險。另外，任正非說，在這方面華為要向蘋果學習，騰出手做一些核心部件的開發工作，或者不一定自己開發，也可以和別人合作開發、生產。
第五點，任正非覺得，對華為來說，三星、蘋果、OPPO和vivo不是競爭對手，而是朋友，因為這些公司都是靠商品賺錢的，合理賺得利益，和顧客一起成長。真正的對手是那些燒錢的公司，他們不以顧客為中心，想通過燒錢壟斷市場，然後敲詐顧客。
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