（上圖為IBM大中華區董事長陳黎明）
到2017年2月， 陳黎明已經在IBM大中華區董事長的任上整整兩年了。 五年前， IBM歷史上首位女CEO也是第9位CEO羅睿蘭上任，
2017年2月28日， 陳黎明接受了筆者的獨家專訪， 披露了過去兩年間他在IBM大中華區董事長任上所做的具體工作以及相應成效。 這些一手資料不僅從一個側面反映了IBM在重大歷史時刻的心態、價值觀與行為方式， 也為業界提供了珍貴的經驗與實踐。 畢竟IBM是少數具有百年歷史且至今仍然運營的企業， 它能否基業長青否或將改成現代公司史。
陳黎明說， “任何轉型都是非常不容易的一件事情， 轉型道路通常都是非常顛簸、彎曲。
找到正確的轉型方法論
當前， 全球 IT 產業已經進入一個新的技術驅動週期， 物聯網和人工智慧將成為新週期的關鍵技術。 2016年IBM基於認知計算推出了“認知商業”願景：認知計算集IBM 60年人工智慧研究大成， IBM Watson是目前最為成熟的企業級人工智慧平臺， 它主要強調人與機器的協作；而認知商業就是由認知計算驅動的商業， 也可以理解為認知計算與行業的深度融合。
陳黎明兩年前加入IBM後， 即面臨著這樣一個全球新技術驅動週期的轉型大背景。 作為本次IBM轉型的大中華區操盤手， 陳黎明卻不是一個資深科技人。 2015年2月， 陳黎明從石油公司BP轉會到IBM， 成為了新一代IBM大中華區掌門人。 作為大中華區董事長， 陳黎明要負責打造IBM中國成長戰略並促進該地區的業務發展， 著重培育、加強和拓展IBM在中國商業生態系統中的廣泛合作。 一邊轉型一邊還要學習新知， 這一盤複雜的棋局如何著手？
結果是兩年過去了， 陳黎明贏得了IBM總部的信任， 也贏得了中國市場客戶、相關政府部門和其他利益相關方的認可。
其實在兩年前， 當陳黎明決定加入IBM的時候， 他已經有了豐富的個人“轉型”經歷。 因為陳黎明之前的職業生涯中已經有過多次“轉型”， 他不僅在多個行業工作過， 而且哪怕是在同一家公司也會經常“轉型”負責全新的崗位和工作， “所以我從職業發展角度上來看， ‘轉型’不是一件陌生的事情。 ”陳黎明透露有一套自己的轉型方法論。
“轉型要一是要足夠的思想準備， 二要有VISION也就是遠見， 這很重要。 ”就在陳黎明決定是否要接受IBM的工作之前，
然而， “我到了IBM前半年是很安靜的。 當時， 我最重要的工作， 就是不斷跟一線員工以及各個層面的同事去交流、交談。 為什麼？就要把握企業今天的脈絡， 也就是要知道究竟過去發生了什麼、今天會發生什麼、未來可能會發生什麼。 把握好企業的脈絡就可以確立自己的方向， 之後就可以非常明確的提出自己的VISION（遠見）來。 ”
在走馬上任半年後的2015年8月， 陳黎明對外提出了“3+3戰略”， 即三大戰略支柱+三個戰略支點。 三大戰略支柱包括：近期鞏固核心業務，也就是IBM傳統的硬體、軟體、技術服務、諮詢服務等業務；中期推進成長計畫，包括雲、大資料、社交、移動、安全、物聯網等新興業務，以及針對中國市場的技術合作計畫、綠色地平線計畫等；長期則是大膽探索、打破邊界，讓全球尖端科技落地中國市場，其中包括認知計算、前沿晶片技術等。
而三個戰略支點就是信任、文化和簡化流程。信任就是要IBM要建立起與中國政府、合作夥伴、客戶甚至員工的互信關係；文化則希望IBM公司能夠變得更加敏捷；簡化流程就是為了讓團隊能夠儘快回應市場以及客戶的需求。
有了“3+3戰略”之後，就要建立起一個強有力的執行團隊。在2015年8月份，IBM大中華區建立起了新的管理團隊，稱為EMT（執行管理團隊），現有13名成員。陳黎明就與這個團隊充分交流，讓這個團隊能夠認同“3+3戰略”。當新的管理團隊對“3+3戰略”取得共識後，接下來就是廣泛與員工交流，通過各種各樣的手段包括公共媒體、內部博客和電子郵件等廣泛宣傳“3+3戰略”，以取得廣大內部員工的認同。
“如果一個好的戰略只是我一個人認同，那是不可執行的，也是不可能成功的。”陳黎明強調。在取得大範圍共識之後，也需要尋找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能夠老去感染員工，卻沒有任何實際成功的例子來奠定大家的信心，那也是非常難的。所以我們在2015年下半年到2016年間，不斷推出新戰略下的早期成功案例。”
再然後，“就重新去反思我們的戰略，重新來看哪些地方需要去調整。不能說一個戰略一成不變、永遠不變，那不太可能。但是在反思了我們的戰略之後，認為大框架是對的、基本保持不變，而小的策略和專案需要做些調整，從而能夠與時俱進。”
“所以轉型就要有方法論：第一要有充分的思想準備，知道要打一場硬仗；第二要有一個遠見;第三要制定好自己的戰略；第四要有一個強有力的團隊；第五就是要做好溝通，大家能夠心往一處想、勁往一處使；第六要有早期成功案例；第七要重新回顧戰略進行適當調整；最後就是堅定不移的執行戰略。這就是我的轉型方法論。”
再激發IBM的情懷
曼德拉說：“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”看似不可能的事情，仍然堅持去做，這就是情懷。
而作為一個新IBMer，陳黎明也重新發現了IBM的情懷。在西裝革履時代的IBM，很少有人會把IBM與情懷二字聯繫起來，但陳黎明認為IBM其實一直在做有情懷的事情，比如說為了當年的主機開發，IBM就投資了將近50億美金，相當於現在的400億美金。“一個公司要投400億美金做一件事情，沒有情懷就很難做到。”
從老一代IBM來說，有情懷的幹了很多非常壯烈的事情，很多技術影響人們的生活一直到今天。比如已經成為產業和未來科技趨勢的人工智慧Watson，就是一批IBM研究員和工程師帶著情懷實現的“奔月工程”。陳黎明強調，“應當說IBM從來不缺乏這樣一種情懷，當然今天重新又激發了對於‘情懷’這兩個字更進一步的理解跟解讀。”
能夠再激發IBM情懷，除了有Watson這樣的“奔月工程”外，還因為中國龐大的市場和快速發展的經濟給創新提供了最好的場景和環境。“就拿醫療來說，中國每年門診人數70多億人次，全世界沒有第二個國家接近這個程度。所以認知醫療在中國發展起來，一定是全球最大規模，有最多的創新機遇。我們在移動互聯網支付領域見證了中國的跨越式發展，我相信這一幕一定會在認知計算領域重現。”
“再比如養老，中國的養老院遠遠無法社會滿足需要，所以如果 Watson 遠端醫療、智慧家居語音助手這樣的系統成熟起來，會在中國迅速發展起來，甚至很短的時間內還可能超過國外。”陳黎明現在能濤濤不絕、如數家珍般講著如何用Watson進行疾病診斷、健康管理、慢性病管理以及飲食和環境管理等大健康相關的工作，那種投入的神態和充滿情懷的語調，足以讓人誤以為他是醫療健康公司的董事長。
“我們把健康醫療當成一個事業來做，因為它關係到民生，而且不是僅憑IBM一家之力就能做到，這需要政府、其它企業以及廣大老百姓的參與，才能夠真正做出一個與社會有利、與企業有利、與有老百姓有利的事業。”陳黎明強調。
五年前 IBM 預測電腦將在2017年之前具備“五觸”，即具備“視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺”，這些看似不可能的電腦認知能力，到現在來看已經在實現的過程中。而認知計算則進一步實現了電腦的理解、推理、學習和交互能力，賦予計算系統前所未有的認知能力，從而協助人類完成診斷疾病、推薦商品、優化流程等複雜決策。
“大膽探索、打破邊界，這意味著我們要努力為未來成長創造空間，哪怕是那些今天看來幾乎是不可能的領域。我們要努力與中國市場的生態夥伴和IBM總部上下協作，爭取鎖定那些能改變未來的尖端科技，儘快讓這些科技落地中國，這是我們的長期目標。”而這些尖端科技，也在另一方面激發了IBM大中華區員工和合作夥伴的情懷——過去是BAT等互聯網公司有夢想，如今是IBM這樣百年企業也有新夢想。
這就是現在的IBM，一邊在錯蹤複雜、劇烈變動的外部環境中完成著自身的轉型，一邊又在很有情懷的做著諸多當前還看不到回報的社會工程。未來的IBM到底是一家什麼樣的公司？現在還很難下判斷，尤其是“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”
在“看似不可能的”時候，究竟應該有一個什麼樣的價值觀？陳黎明說：“我覺得最重要的就是專注於做對的事情，至於說別人怎麼去評價，那由得別人去評價，自己把握好自己最重要。”
重新設計IBM
過去IBM是一家軟體、硬體與諮詢服務的公司，如今IBM正轉向認知解決方案與雲平臺公司。因此，對於IBM的這一次轉型來說，不再是一家公司的業務轉型，而是涉及到整個IBM相關生態的轉型，因此需要系統化考慮全域。
作為一家行業性平臺公司，商業模式、組織架構、文化與人才等都需要隨著轉型。“簡單的講，就是我們的架構要隨著新業務的態勢重新組織、商業系統要重新設計、文化與人才要重新打造，比如說IBM這兩年提倡了包括敏捷文化在內的新企業文化，實際上都與轉型直接相關。”陳黎明強調。
IBM在組織架構上的最新進展，就是由IBM全球負責產品線的開發，而各國家市場公司負責具體在當地的銷售工作，這實際上就是對各地公司給予了更大的授權，而這在以前都是無法想像的事情。“正是因為有了像IBM大中華區這樣不斷推動公司變革，才使得這些在IBM過去無法想像的事情成為現實，這樣我們就可以變的更加敏捷，而如果你不去推動就永遠也改變不了現實。”
IBM大中華區一方面跟隨著IBM全球的轉型，另一方面也在求同存異、尋找著有中國特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中華區跟隨IBM全球的戰略向雲計算、大資料、移動、社交、安全以及認知計算方向轉型，希望在中國市場塑造一個以雲計算為平臺、以認知計算為解決方案的公司形象。“但是中國畢竟有中國的特色、有中國的國情，包括中國自己的政策環境、市場環境等。因我們在中國市場，除了隨著總公司轉型外，還有自己的戰略，這就是‘3+3戰略’。”
在“3+3戰略”之外，IBM大中華區還推出了一個重要的適應本地生態環境的轉型策略，就是“中國同創”。2002年以後，IBM在中國市場進入“中國製造（Made for China）”階段，但陳黎明認為中國自主創新的意願與能力越來越強烈，因此“與中國同創（Made with China）”就越來越重要。
“與中國同創”其實就是技術合作夥伴專案，主要是與中國共用IBM的技術、研發與內部生態，從而與中國政府、合作夥伴一起創造新應用。早在2014年10月，IBM就把Informix資料庫原始程式碼授權給了南大通用，聯合研發中國自主創新的資料庫。
“與中國同創”的另一個重要舉措是通過OpenPOWER基金會向中國開放最先進的晶片技術，IBM開放了核心的POWER8晶片基礎架構、設計工具、指令集和原始程式碼等，中國企業能夠在IBM晶片架構上重新設計、生產出安全可控的產品。這種徹底開放和聯合研發方式是前所未有的，陳黎明認為“這對於中國晶片設計來說是彎道超車、跳躍式發展的機會”。
“與中國同創”的另一個代表就是“綠色地平線計畫”。IBM中國研究院為了幫助應對中國可持續增長的挑戰，發起了“綠色地平線”計畫，集合了IBM全球12家研究院的技術資源，與中國的合作夥伴共建創新生態系統，該專案包括了大氣污染及管控決策支援系統、化石能源高效利用系統以及可再生能源高效生產及並網支援系統等三個模組，未來還希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等領域有所建樹。2016年10月，IBM、沃爾瑪和清華大學電子商務交易技術國家工程實驗室宣佈合作，將基於IBM區塊鏈技術改善食品供應鏈的可追溯性和可信性，從而在改進食品安全方面做出嘗試。
陳黎明還親自上陣主導了最重要的“與中國同創”專案，即把“認知商業”戰略落地中國。為此，陳黎明掛帥主持IBM Watson在中國生態圈的組建，不餘遺力地在各種場合普及認知計算與認知商業，包括在烏鎮世界互聯網大會期間對中國政府領導人和整個互聯網與科技界高層的佈道。在陳黎明的積極努力下，IBM與國內公司合作落地了Watson腫瘤解決方案。
在中國，一個全新的IBM正在浮現。晶片生態、資料庫軟體生態、認知商業生態、區塊鏈生態、物聯網生態等等，IBM正在基於雲與認知計算拉起一個又一個的生態型泛企業泛行業組織。而因為中國在移動互聯網和大資料方面的全球領先性，IBM有不少技術研發、生態型組織搭建、商業架構與文化的重新設計等都是在中國發起，再反向拓展到全球市場。
從微小處著手做調整
在重大轉型中，方法論和系統性思維很重要，但也很宏觀。那麼，在具體操盤轉型的過程，到底是如何展開實際的調整工作呢？“很多事情看上去不起眼，但是對於IBM大中華區這支小3萬人的團隊來說，其影響就很大。所以不能夠小看很多小事情所產生的影響，我們在過去一年當中很多的政策調整其實都是從微小處著手。”
怎麼從微小處入手呢？陳黎明講了一個“為了多領幾個塑膠資料夾”的故事。在陳黎明到IBM上班第一天，為了準備工作就告訴秘書去領些塑膠資料夾，結果秘書只領了五張塑膠資料夾就回來了。陳黎明覺得很奇怪，為什麼只有五張？秘書告訴他，按公司規定每次只能領五張塑膠資料夾，就算是大中華區董事長也不能例外。這讓陳黎明感到非常意外，他問秘書是否有一天領幾次的限制，秘書說沒有。於是陳黎明就讓秘書多跑了幾趟，直到領到了足夠的塑膠資料夾。
“流程到了教條主義就一定是有問題，為什麼我們強調要簡化流程呢，原因就在於此。”對於很多IBM的員工來說，已經習慣了這些流於教條的流程，而陳黎明這個“外來者”就決定對繁冗的流程做鬥爭。陳黎明在IBM的頭一個月與員工交流過程中，發現員工花了大量時間開會，有很多會都是從全球推行下來必須要開卻不一定有效果或必要的內部會。於是在陳黎明來IBM的第二個月，就對繁多的內部會議開戰。
“說起來容易，做起來難。很多內部會議都IBM全球要召開的，在這種情況下怎麼推動減少內部會議的次數和時間呢？沒有辦法，我就到上升到了IBM全球的層面。我給IBM全球很多高管包括SVP高級副總裁等寫過郵件，也專門找過IBM全球專門負責轉型的SVP去談，我說太多的會議影響到團隊正常訪問客戶，這個是不健康的現象。”陳黎明回憶當時的情況。“我會用全新的眼光來看這樣一家企業，而很多同事早就習以為常了。”
陳黎明強調，當帶有全新視角來看問題時，經常會挑戰現有系統，但挑戰的目的不是為了挑戰而挑戰，而是希望這個系統能變得更好。後來，IBM全球就出臺了一個規定，規定業務評審每週不能超過一次、每次不能超過1個小時。這樣就釋放了員工時間，可以有更多時間去拜訪客戶、去拿訂單，甚至可以用於學習。“類似於這樣的例子，舉不勝舉。”
2016年6月，IBM大中華區改變了著裝要求。過去的IBM員工是西裝革履，這是IBM的一貫形象，也是符合當時的市場環境，體現出了IBM老一代員工對於客戶的尊重。時代變遷，IBM的商業文化也在與時俱進，現在IBM大中華區的員工也可以穿商務休閒衣服，“如今IBM大中華區打領帶的員工就很少，由此傳遞出一個資訊，就是IBM要改變、能改變”。當時宣佈這項新規定的公告裡沒有提及，IBM大中華區是IBM全球第一個改著裝要求的國家市場，“這樣的事情不需求向IBM全球請示，我們管理團隊一開會就定下來，然後馬上就幹。”
為了持續簡化流程，陳黎明提出建一個敏捷內部平臺，員工有任何的想法都可以投遞到這個平臺，投遞後將有5個高管收到相應的郵件，其中也包括陳黎明。員工有任何建議都能通過這個平臺自動轉到陳黎明處，陳黎明會親自看這些建議，凡是合理的就會推動。現在，IBM大中華區的員工都已經習慣了這種提建議的方式，慢慢開始固化起來。
雖然要簡化流程，但也要不失控。為此，IBM大中華區還成立了一個簡化流程的敏捷委員會，有專門的同事來負責審查所有流程中的痛點，專門找出太過冗長、令員工很痛苦的流程，辨識出所有的痛點後一一解決。“過去這一年的工作成效挺大，簡化了60多個流程，這是非常不容易的事情。”
值得的一提的是，這個敏捷委員會目前有幾十位成員，除了少數專職員工外大部分是兼職身份。這些兼職成員大部分都是有志化簡化流程的IBM員工，他們主動積極參與簡化流程的工作，“很有情懷地在做這樣一件事情”。對於簡化流程這項工作的態度，陳黎明風趣地說，“要是不能夠去簡化流程，就會一直痛苦下去。要能夠簡化，那只要痛一次，以後可能就快樂起來了。”
“當然其實改變一個衣著的政策就真能帶來創新嗎，那也未必。變得敏捷了就一定能夠成功嗎？也不能這樣講。業務的成功有很多的因素，但有一點可以肯定的是假如不能夠敏捷，那絕對很難成功。”
在變化裡找到平衡的支點
過去的兩年是IBM全球及大中華區轉型的關鍵啟動期，而這次轉型又發生在一個劇烈變化與動盪的外部大環境中。根據美國金融資料公司Dealogic統計，2015全球並購交易總額達到4.9萬億美元，創2007年金融危機以來的年度紀錄。而Thomson Reuters最新資料顯示，2016年全球並購總額為3.6萬億美元，達到2007年以來第二高。
“在這個世界中，變化是永恆的，每天都面臨著各種各樣的變化，這毫無疑問。尤其是隨著科技進步的速度在不斷加快，新技術、新應用不斷湧現，我們每天都要應對著各種各樣的變化。那麼，如何能夠駕馭這種變化，甚至引領這樣一個變化？”
陳黎明在過去兩年中不斷思考，如何在不確定的世界裡找到確定性的未來，並總結了五點經驗。
首先，要有預見性。雖然沒有哪個人能夠做到對未來的精確把握，但是並不能因此而對未來沒有任何預見性。尤其是作為企業領導人，更要對未來進行合理的預判，以至於不會在變化當中失去方向。“要有自己的遠見，我覺得是非常核心的一個要點。”
第二是要敢於變化。背水一戰的時候很容易變化，但如果仍在成功狀態時卻要變化，這就不容易了。因此，當企業在成功的時候，一定要有清醒的認識，因為成功不是永續的，成功過後可能接下來就是危機。因此要敢於在成功的時候去思辨，“IBM其實在之前非常成功，而當自己很成功的時候說要變了，就非常不容易，因此要有變化的決心和毅力。”
第三，要在對未來預見的基礎上，設定一個方向。也就是說，未來有很多方向，企業要確定往哪個方向走。“全世界有這麼多的商機，不可能什麼都做，必須要有所選擇，有所為有所不為。”當然，企業領導人在選擇對哪些事情有所為、對哪些事情有所不為的時候，確實有憑直覺下賭注的成份，但這也是基於對於未來的合理預判。
第四，要能夠做好執行，即朝著預判方向做到堅定不移的執行。“所有成功的公司都在執行層面下了很大功夫，沒有哪個公司今天變一下、明天變一下，最後卻能成功。”對於那些成功的企業來說，表像上看是成功了，其實在成功的道路上卻不知道經歷了多少坎坷，最後都是因為能夠堅定不移的執行下去才會最終取得成功。
第五，一旦躍過了成功的階段，又會面對一個新的轉型，如此周而復始。那些百年的企業，都經歷過很多次轉型。哪怕是歐洲的小作坊企業，雖然手工工藝保持不變，但處理的材質、設備和工藝流程都變化了，因此也要保持與時俱進。
當然，要想始終保持在正確的路徑上不偏離，還要不斷的傾聽企業內外部的聲音。在一次IBM大中華區的年度內部高管領導力論壇上，陳黎明邀請了兩位元客戶高管與一百多位來自IBM大中華區各地、各部門的資深領導與部門經理現場分享。其中一位元客戶高管提出對IBM的期待：“希望IBM像千里馬一樣，有靈敏的聽覺，在紛擾嘈雜的商業環境裡認真、仔細地聽客戶、市場、政府、業務夥伴與員工的聲音，即使音量非常微小。”
而陳黎明自上任以來，就堅持不斷地與員工舉行圓桌座談，而且幾乎每一次都會忘了時間限制，有的時候甚至臨時改變原定座談方向，讓大家暢所欲言。在2016年底的一篇內部博客上，陳黎明總結道：“加入IBM兩年多，我已經參加或主持了許多場大中華區員工的各類座談，通過面對面的傾聽、提問、分享，同事們的建議我都一一記下；而這些從‘民間’收集到的資訊，絕大多數都成為後來公司政策與措施的根據和民意基礎。”
“轉型的道路往往是蜿蜒、曲折與顛簸的，也會有混沌不明、難熬的階段。”那麼，“該如何面對這新舊之間的融合與並進？我給出的關鍵建議之一是‘不間斷的學習’。要想跟得上、甚至能夠引領這個世界的改變，就必須與時俱進。”
走向漫漫自由路
對於百年歷史的IBM來說，已經有足夠的經歷與經驗來應對重大的事件。進入2017年，IBM就將進入第106年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來應對核心領導層更迭、核心競爭力轉型、品牌願景反覆運算發展等變化。
在上一次轉型的時候，IBM傳奇CEO郭士納寫下了著名的《誰說大象不能跳舞》。那個時候，IBM的大型機業務利潤很高，因而遲遲沒有推出相對廉價的分散式運算系統。隨著90年代初分散式運算系統開始迅猛發展，IBM的業務模式也因此徹底崩潰。郭士納在書中寫道：“只有很少人知道，IBM當時已經非常接近現金斷流的境地。”
然而這一次轉型，外界看起來是IBM的營收持續不斷下滑，但IBM卻出奇的保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現金流、健康的資產負債比以及自1916年以來不間斷按季度返還股東收益。在剛剛結束的2016財年，IBM全年產生了116億美元的現金流，同時通過各種方式向股東返回了88億美元的紅利。尤其值得一提的是，IBM雲計算業務2016年合同額（exit run rate）增至86億美元，遠高於2015年底的53億美元。
這一切都源於IBM能夠不斷學習和吸收各種知識與經驗。學習能力是一家企業在經歷了“三生三世”後走向漫漫自由路的過程中，必須要具備的重要能力。陳黎明說他是一個喜歡學習的人，但學習不僅要從書本上和課堂上學，還要建立日常的學習習慣，學會不斷從身邊的人和事裡學習知識與經驗。對於現在比較流行的MBA，陳黎明笑說他並沒有上過MBA，而是非常強調從實踐當中去學習。
對於轉換過不同行業的陳黎明，曾經有一位同事講了一句話對他影響很大的話，這句話就是“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理都是相通的”。“如果一個行業你瞭解透了，那對於理解另外一個行業會有很大幫助。這當中最大的秘方就是要不斷的去學習，從書本材料上去學習，向公司內外部學習。在學習的過程中，還要保持謙虛的態度，學習的越多就會越發現自己的無知，所以不斷學習是一個非常重要的能力。”
南非前總統曼德拉就曾說過“攀上一座高山後，你才會發現，原來還有更多的山頭等著你”。很多歷史人物都讓陳黎明非常敬仰，尤其是曼德拉與甘地。這些人經歷過很多艱難困苦，正是因為有著不屈不撓的堅強毅力，才能有一天走向自己的輝煌，這也是今天IBM正在表現出來的品質。但陳黎明強調，“這種人生輝煌不一定要坐到塔尖上才算輝煌，如果能夠實現自己想要實現的目標，人生就很輝煌了。”
對於本次IBM世紀大轉型的總策劃師和總領導者IBM CEO羅睿蘭，陳黎明評價“她是一個非常睿智的人，引領了IBM這麼一家大型企業做了這次轉型，非常不容易。我覺得她首先非常有智慧，其次非常有意志力，第三執行力也非常強，總之是一個卓越的領導人。”
展望2017年，陳黎明表示在過去兩年取得了很好成績的基礎上，將進一步沿著所制定“3+3戰略”不斷推進轉型。未來一年的工作重點就是希望把“中國同創戰略”進一步拓展和深化，拓展就意味著要開拓新的合作領域，深化就是已有領域做的更好、更落地。其次是在民生議題上有所作為，包括醫療健康、環境保護等領域。第三是希望把IBM雲平臺在中國完整有效的落地。
2017年的工作將為IBM大中華區的未來發展打下一個基礎，從而解決未來三五年甚至更長時間發展的基礎性問題。“基礎性的問題如果解決不好就會影響到未來的發展，所以我們在戰略上考慮的非常清晰。”
與陳黎明的對話雖然結束了，但IBMer仍在轉型路上前行。從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，IBM的這一次轉型更加有經驗、也更加有策略性和預見性。陳黎明領導下的IBM大中華區是羅睿蘭時代IBM轉型的一個縮影，而選擇陳黎明這樣一位轉型“老司機”領跑，則為IBM的百年底蘊增加了一種更富有彈性的生命力。
正如曼德拉所說：“我欣賞這種有彈性的生命狀態，快樂的經歷風雨，笑對人生。”這種心態，正是本次IBM轉型的秘訣所在。
三大戰略支柱包括：近期鞏固核心業務，也就是IBM傳統的硬體、軟體、技術服務、諮詢服務等業務；中期推進成長計畫，包括雲、大資料、社交、移動、安全、物聯網等新興業務，以及針對中國市場的技術合作計畫、綠色地平線計畫等；長期則是大膽探索、打破邊界，讓全球尖端科技落地中國市場，其中包括認知計算、前沿晶片技術等。而三個戰略支點就是信任、文化和簡化流程。信任就是要IBM要建立起與中國政府、合作夥伴、客戶甚至員工的互信關係；文化則希望IBM公司能夠變得更加敏捷；簡化流程就是為了讓團隊能夠儘快回應市場以及客戶的需求。
有了“3+3戰略”之後，就要建立起一個強有力的執行團隊。在2015年8月份，IBM大中華區建立起了新的管理團隊，稱為EMT（執行管理團隊），現有13名成員。陳黎明就與這個團隊充分交流，讓這個團隊能夠認同“3+3戰略”。當新的管理團隊對“3+3戰略”取得共識後，接下來就是廣泛與員工交流，通過各種各樣的手段包括公共媒體、內部博客和電子郵件等廣泛宣傳“3+3戰略”，以取得廣大內部員工的認同。
“如果一個好的戰略只是我一個人認同，那是不可執行的，也是不可能成功的。”陳黎明強調。在取得大範圍共識之後，也需要尋找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能夠老去感染員工，卻沒有任何實際成功的例子來奠定大家的信心，那也是非常難的。所以我們在2015年下半年到2016年間，不斷推出新戰略下的早期成功案例。”
再然後，“就重新去反思我們的戰略，重新來看哪些地方需要去調整。不能說一個戰略一成不變、永遠不變，那不太可能。但是在反思了我們的戰略之後，認為大框架是對的、基本保持不變，而小的策略和專案需要做些調整，從而能夠與時俱進。”
“所以轉型就要有方法論：第一要有充分的思想準備，知道要打一場硬仗；第二要有一個遠見;第三要制定好自己的戰略；第四要有一個強有力的團隊；第五就是要做好溝通，大家能夠心往一處想、勁往一處使；第六要有早期成功案例；第七要重新回顧戰略進行適當調整；最後就是堅定不移的執行戰略。這就是我的轉型方法論。”
再激發IBM的情懷
曼德拉說：“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”看似不可能的事情，仍然堅持去做，這就是情懷。
而作為一個新IBMer，陳黎明也重新發現了IBM的情懷。在西裝革履時代的IBM，很少有人會把IBM與情懷二字聯繫起來，但陳黎明認為IBM其實一直在做有情懷的事情，比如說為了當年的主機開發，IBM就投資了將近50億美金，相當於現在的400億美金。“一個公司要投400億美金做一件事情，沒有情懷就很難做到。”
從老一代IBM來說，有情懷的幹了很多非常壯烈的事情，很多技術影響人們的生活一直到今天。比如已經成為產業和未來科技趨勢的人工智慧Watson，就是一批IBM研究員和工程師帶著情懷實現的“奔月工程”。陳黎明強調，“應當說IBM從來不缺乏這樣一種情懷，當然今天重新又激發了對於‘情懷’這兩個字更進一步的理解跟解讀。”
能夠再激發IBM情懷，除了有Watson這樣的“奔月工程”外，還因為中國龐大的市場和快速發展的經濟給創新提供了最好的場景和環境。“就拿醫療來說，中國每年門診人數70多億人次，全世界沒有第二個國家接近這個程度。所以認知醫療在中國發展起來，一定是全球最大規模，有最多的創新機遇。我們在移動互聯網支付領域見證了中國的跨越式發展，我相信這一幕一定會在認知計算領域重現。”
“再比如養老，中國的養老院遠遠無法社會滿足需要，所以如果 Watson 遠端醫療、智慧家居語音助手這樣的系統成熟起來，會在中國迅速發展起來，甚至很短的時間內還可能超過國外。”陳黎明現在能濤濤不絕、如數家珍般講著如何用Watson進行疾病診斷、健康管理、慢性病管理以及飲食和環境管理等大健康相關的工作，那種投入的神態和充滿情懷的語調，足以讓人誤以為他是醫療健康公司的董事長。
“我們把健康醫療當成一個事業來做，因為它關係到民生，而且不是僅憑IBM一家之力就能做到，這需要政府、其它企業以及廣大老百姓的參與，才能夠真正做出一個與社會有利、與企業有利、與有老百姓有利的事業。”陳黎明強調。
五年前 IBM 預測電腦將在2017年之前具備“五觸”，即具備“視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺”，這些看似不可能的電腦認知能力，到現在來看已經在實現的過程中。而認知計算則進一步實現了電腦的理解、推理、學習和交互能力，賦予計算系統前所未有的認知能力，從而協助人類完成診斷疾病、推薦商品、優化流程等複雜決策。
“大膽探索、打破邊界，這意味著我們要努力為未來成長創造空間，哪怕是那些今天看來幾乎是不可能的領域。我們要努力與中國市場的生態夥伴和IBM總部上下協作，爭取鎖定那些能改變未來的尖端科技，儘快讓這些科技落地中國，這是我們的長期目標。”而這些尖端科技，也在另一方面激發了IBM大中華區員工和合作夥伴的情懷——過去是BAT等互聯網公司有夢想，如今是IBM這樣百年企業也有新夢想。
這就是現在的IBM，一邊在錯蹤複雜、劇烈變動的外部環境中完成著自身的轉型，一邊又在很有情懷的做著諸多當前還看不到回報的社會工程。未來的IBM到底是一家什麼樣的公司？現在還很難下判斷，尤其是“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”
在“看似不可能的”時候，究竟應該有一個什麼樣的價值觀？陳黎明說：“我覺得最重要的就是專注於做對的事情，至於說別人怎麼去評價，那由得別人去評價，自己把握好自己最重要。”
重新設計IBM
過去IBM是一家軟體、硬體與諮詢服務的公司，如今IBM正轉向認知解決方案與雲平臺公司。因此，對於IBM的這一次轉型來說，不再是一家公司的業務轉型，而是涉及到整個IBM相關生態的轉型，因此需要系統化考慮全域。
作為一家行業性平臺公司，商業模式、組織架構、文化與人才等都需要隨著轉型。“簡單的講，就是我們的架構要隨著新業務的態勢重新組織、商業系統要重新設計、文化與人才要重新打造，比如說IBM這兩年提倡了包括敏捷文化在內的新企業文化，實際上都與轉型直接相關。”陳黎明強調。
IBM在組織架構上的最新進展，就是由IBM全球負責產品線的開發，而各國家市場公司負責具體在當地的銷售工作，這實際上就是對各地公司給予了更大的授權，而這在以前都是無法想像的事情。“正是因為有了像IBM大中華區這樣不斷推動公司變革，才使得這些在IBM過去無法想像的事情成為現實，這樣我們就可以變的更加敏捷，而如果你不去推動就永遠也改變不了現實。”
IBM大中華區一方面跟隨著IBM全球的轉型，另一方面也在求同存異、尋找著有中國特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中華區跟隨IBM全球的戰略向雲計算、大資料、移動、社交、安全以及認知計算方向轉型，希望在中國市場塑造一個以雲計算為平臺、以認知計算為解決方案的公司形象。“但是中國畢竟有中國的特色、有中國的國情，包括中國自己的政策環境、市場環境等。因我們在中國市場，除了隨著總公司轉型外，還有自己的戰略，這就是‘3+3戰略’。”
在“3+3戰略”之外，IBM大中華區還推出了一個重要的適應本地生態環境的轉型策略，就是“中國同創”。2002年以後，IBM在中國市場進入“中國製造（Made for China）”階段，但陳黎明認為中國自主創新的意願與能力越來越強烈，因此“與中國同創（Made with China）”就越來越重要。
“與中國同創”其實就是技術合作夥伴專案，主要是與中國共用IBM的技術、研發與內部生態，從而與中國政府、合作夥伴一起創造新應用。早在2014年10月，IBM就把Informix資料庫原始程式碼授權給了南大通用，聯合研發中國自主創新的資料庫。
“與中國同創”的另一個重要舉措是通過OpenPOWER基金會向中國開放最先進的晶片技術，IBM開放了核心的POWER8晶片基礎架構、設計工具、指令集和原始程式碼等，中國企業能夠在IBM晶片架構上重新設計、生產出安全可控的產品。這種徹底開放和聯合研發方式是前所未有的，陳黎明認為“這對於中國晶片設計來說是彎道超車、跳躍式發展的機會”。
“與中國同創”的另一個代表就是“綠色地平線計畫”。IBM中國研究院為了幫助應對中國可持續增長的挑戰，發起了“綠色地平線”計畫，集合了IBM全球12家研究院的技術資源，與中國的合作夥伴共建創新生態系統，該專案包括了大氣污染及管控決策支援系統、化石能源高效利用系統以及可再生能源高效生產及並網支援系統等三個模組，未來還希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等領域有所建樹。2016年10月，IBM、沃爾瑪和清華大學電子商務交易技術國家工程實驗室宣佈合作，將基於IBM區塊鏈技術改善食品供應鏈的可追溯性和可信性，從而在改進食品安全方面做出嘗試。
陳黎明還親自上陣主導了最重要的“與中國同創”專案，即把“認知商業”戰略落地中國。為此，陳黎明掛帥主持IBM Watson在中國生態圈的組建，不餘遺力地在各種場合普及認知計算與認知商業，包括在烏鎮世界互聯網大會期間對中國政府領導人和整個互聯網與科技界高層的佈道。在陳黎明的積極努力下，IBM與國內公司合作落地了Watson腫瘤解決方案。
在中國，一個全新的IBM正在浮現。晶片生態、資料庫軟體生態、認知商業生態、區塊鏈生態、物聯網生態等等，IBM正在基於雲與認知計算拉起一個又一個的生態型泛企業泛行業組織。而因為中國在移動互聯網和大資料方面的全球領先性，IBM有不少技術研發、生態型組織搭建、商業架構與文化的重新設計等都是在中國發起，再反向拓展到全球市場。
從微小處著手做調整
在重大轉型中，方法論和系統性思維很重要，但也很宏觀。那麼，在具體操盤轉型的過程，到底是如何展開實際的調整工作呢？“很多事情看上去不起眼，但是對於IBM大中華區這支小3萬人的團隊來說，其影響就很大。所以不能夠小看很多小事情所產生的影響，我們在過去一年當中很多的政策調整其實都是從微小處著手。”
怎麼從微小處入手呢？陳黎明講了一個“為了多領幾個塑膠資料夾”的故事。在陳黎明到IBM上班第一天，為了準備工作就告訴秘書去領些塑膠資料夾，結果秘書只領了五張塑膠資料夾就回來了。陳黎明覺得很奇怪，為什麼只有五張？秘書告訴他，按公司規定每次只能領五張塑膠資料夾，就算是大中華區董事長也不能例外。這讓陳黎明感到非常意外，他問秘書是否有一天領幾次的限制，秘書說沒有。於是陳黎明就讓秘書多跑了幾趟，直到領到了足夠的塑膠資料夾。
“流程到了教條主義就一定是有問題，為什麼我們強調要簡化流程呢，原因就在於此。”對於很多IBM的員工來說，已經習慣了這些流於教條的流程，而陳黎明這個“外來者”就決定對繁冗的流程做鬥爭。陳黎明在IBM的頭一個月與員工交流過程中，發現員工花了大量時間開會，有很多會都是從全球推行下來必須要開卻不一定有效果或必要的內部會。於是在陳黎明來IBM的第二個月，就對繁多的內部會議開戰。
“說起來容易，做起來難。很多內部會議都IBM全球要召開的，在這種情況下怎麼推動減少內部會議的次數和時間呢？沒有辦法，我就到上升到了IBM全球的層面。我給IBM全球很多高管包括SVP高級副總裁等寫過郵件，也專門找過IBM全球專門負責轉型的SVP去談，我說太多的會議影響到團隊正常訪問客戶，這個是不健康的現象。”陳黎明回憶當時的情況。“我會用全新的眼光來看這樣一家企業，而很多同事早就習以為常了。”
陳黎明強調，當帶有全新視角來看問題時，經常會挑戰現有系統，但挑戰的目的不是為了挑戰而挑戰，而是希望這個系統能變得更好。後來，IBM全球就出臺了一個規定，規定業務評審每週不能超過一次、每次不能超過1個小時。這樣就釋放了員工時間，可以有更多時間去拜訪客戶、去拿訂單，甚至可以用於學習。“類似於這樣的例子，舉不勝舉。”
2016年6月，IBM大中華區改變了著裝要求。過去的IBM員工是西裝革履，這是IBM的一貫形象，也是符合當時的市場環境，體現出了IBM老一代員工對於客戶的尊重。時代變遷，IBM的商業文化也在與時俱進，現在IBM大中華區的員工也可以穿商務休閒衣服，“如今IBM大中華區打領帶的員工就很少，由此傳遞出一個資訊，就是IBM要改變、能改變”。當時宣佈這項新規定的公告裡沒有提及，IBM大中華區是IBM全球第一個改著裝要求的國家市場，“這樣的事情不需求向IBM全球請示，我們管理團隊一開會就定下來，然後馬上就幹。”
為了持續簡化流程，陳黎明提出建一個敏捷內部平臺，員工有任何的想法都可以投遞到這個平臺，投遞後將有5個高管收到相應的郵件，其中也包括陳黎明。員工有任何建議都能通過這個平臺自動轉到陳黎明處，陳黎明會親自看這些建議，凡是合理的就會推動。現在，IBM大中華區的員工都已經習慣了這種提建議的方式，慢慢開始固化起來。
雖然要簡化流程，但也要不失控。為此，IBM大中華區還成立了一個簡化流程的敏捷委員會，有專門的同事來負責審查所有流程中的痛點，專門找出太過冗長、令員工很痛苦的流程，辨識出所有的痛點後一一解決。“過去這一年的工作成效挺大，簡化了60多個流程，這是非常不容易的事情。”
值得的一提的是，這個敏捷委員會目前有幾十位成員，除了少數專職員工外大部分是兼職身份。這些兼職成員大部分都是有志化簡化流程的IBM員工，他們主動積極參與簡化流程的工作，“很有情懷地在做這樣一件事情”。對於簡化流程這項工作的態度，陳黎明風趣地說，“要是不能夠去簡化流程，就會一直痛苦下去。要能夠簡化，那只要痛一次，以後可能就快樂起來了。”
“當然其實改變一個衣著的政策就真能帶來創新嗎，那也未必。變得敏捷了就一定能夠成功嗎？也不能這樣講。業務的成功有很多的因素，但有一點可以肯定的是假如不能夠敏捷，那絕對很難成功。”
在變化裡找到平衡的支點
過去的兩年是IBM全球及大中華區轉型的關鍵啟動期，而這次轉型又發生在一個劇烈變化與動盪的外部大環境中。根據美國金融資料公司Dealogic統計，2015全球並購交易總額達到4.9萬億美元，創2007年金融危機以來的年度紀錄。而Thomson Reuters最新資料顯示，2016年全球並購總額為3.6萬億美元，達到2007年以來第二高。
“在這個世界中，變化是永恆的，每天都面臨著各種各樣的變化，這毫無疑問。尤其是隨著科技進步的速度在不斷加快，新技術、新應用不斷湧現，我們每天都要應對著各種各樣的變化。那麼，如何能夠駕馭這種變化，甚至引領這樣一個變化？”
陳黎明在過去兩年中不斷思考，如何在不確定的世界裡找到確定性的未來，並總結了五點經驗。
首先，要有預見性。雖然沒有哪個人能夠做到對未來的精確把握，但是並不能因此而對未來沒有任何預見性。尤其是作為企業領導人，更要對未來進行合理的預判，以至於不會在變化當中失去方向。“要有自己的遠見，我覺得是非常核心的一個要點。”
第二是要敢於變化。背水一戰的時候很容易變化，但如果仍在成功狀態時卻要變化，這就不容易了。因此，當企業在成功的時候，一定要有清醒的認識，因為成功不是永續的，成功過後可能接下來就是危機。因此要敢於在成功的時候去思辨，“IBM其實在之前非常成功，而當自己很成功的時候說要變了，就非常不容易，因此要有變化的決心和毅力。”
第三，要在對未來預見的基礎上，設定一個方向。也就是說，未來有很多方向，企業要確定往哪個方向走。“全世界有這麼多的商機，不可能什麼都做，必須要有所選擇，有所為有所不為。”當然，企業領導人在選擇對哪些事情有所為、對哪些事情有所不為的時候，確實有憑直覺下賭注的成份，但這也是基於對於未來的合理預判。
第四，要能夠做好執行，即朝著預判方向做到堅定不移的執行。“所有成功的公司都在執行層面下了很大功夫，沒有哪個公司今天變一下、明天變一下，最後卻能成功。”對於那些成功的企業來說，表像上看是成功了，其實在成功的道路上卻不知道經歷了多少坎坷，最後都是因為能夠堅定不移的執行下去才會最終取得成功。
第五，一旦躍過了成功的階段，又會面對一個新的轉型，如此周而復始。那些百年的企業，都經歷過很多次轉型。哪怕是歐洲的小作坊企業，雖然手工工藝保持不變，但處理的材質、設備和工藝流程都變化了，因此也要保持與時俱進。
當然，要想始終保持在正確的路徑上不偏離，還要不斷的傾聽企業內外部的聲音。在一次IBM大中華區的年度內部高管領導力論壇上，陳黎明邀請了兩位元客戶高管與一百多位來自IBM大中華區各地、各部門的資深領導與部門經理現場分享。其中一位元客戶高管提出對IBM的期待：“希望IBM像千里馬一樣，有靈敏的聽覺，在紛擾嘈雜的商業環境裡認真、仔細地聽客戶、市場、政府、業務夥伴與員工的聲音，即使音量非常微小。”
而陳黎明自上任以來，就堅持不斷地與員工舉行圓桌座談，而且幾乎每一次都會忘了時間限制，有的時候甚至臨時改變原定座談方向，讓大家暢所欲言。在2016年底的一篇內部博客上，陳黎明總結道：“加入IBM兩年多，我已經參加或主持了許多場大中華區員工的各類座談，通過面對面的傾聽、提問、分享，同事們的建議我都一一記下；而這些從‘民間’收集到的資訊，絕大多數都成為後來公司政策與措施的根據和民意基礎。”
“轉型的道路往往是蜿蜒、曲折與顛簸的，也會有混沌不明、難熬的階段。”那麼，“該如何面對這新舊之間的融合與並進？我給出的關鍵建議之一是‘不間斷的學習’。要想跟得上、甚至能夠引領這個世界的改變，就必須與時俱進。”
走向漫漫自由路
對於百年歷史的IBM來說，已經有足夠的經歷與經驗來應對重大的事件。進入2017年，IBM就將進入第106年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來應對核心領導層更迭、核心競爭力轉型、品牌願景反覆運算發展等變化。
在上一次轉型的時候，IBM傳奇CEO郭士納寫下了著名的《誰說大象不能跳舞》。那個時候，IBM的大型機業務利潤很高，因而遲遲沒有推出相對廉價的分散式運算系統。隨著90年代初分散式運算系統開始迅猛發展，IBM的業務模式也因此徹底崩潰。郭士納在書中寫道：“只有很少人知道，IBM當時已經非常接近現金斷流的境地。”
然而這一次轉型，外界看起來是IBM的營收持續不斷下滑，但IBM卻出奇的保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現金流、健康的資產負債比以及自1916年以來不間斷按季度返還股東收益。在剛剛結束的2016財年，IBM全年產生了116億美元的現金流，同時通過各種方式向股東返回了88億美元的紅利。尤其值得一提的是，IBM雲計算業務2016年合同額（exit run rate）增至86億美元，遠高於2015年底的53億美元。
這一切都源於IBM能夠不斷學習和吸收各種知識與經驗。學習能力是一家企業在經歷了“三生三世”後走向漫漫自由路的過程中，必須要具備的重要能力。陳黎明說他是一個喜歡學習的人，但學習不僅要從書本上和課堂上學，還要建立日常的學習習慣，學會不斷從身邊的人和事裡學習知識與經驗。對於現在比較流行的MBA，陳黎明笑說他並沒有上過MBA，而是非常強調從實踐當中去學習。
對於轉換過不同行業的陳黎明，曾經有一位同事講了一句話對他影響很大的話，這句話就是“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理都是相通的”。“如果一個行業你瞭解透了，那對於理解另外一個行業會有很大幫助。這當中最大的秘方就是要不斷的去學習，從書本材料上去學習，向公司內外部學習。在學習的過程中，還要保持謙虛的態度，學習的越多就會越發現自己的無知，所以不斷學習是一個非常重要的能力。”
南非前總統曼德拉就曾說過“攀上一座高山後，你才會發現，原來還有更多的山頭等著你”。很多歷史人物都讓陳黎明非常敬仰，尤其是曼德拉與甘地。這些人經歷過很多艱難困苦，正是因為有著不屈不撓的堅強毅力，才能有一天走向自己的輝煌，這也是今天IBM正在表現出來的品質。但陳黎明強調，“這種人生輝煌不一定要坐到塔尖上才算輝煌，如果能夠實現自己想要實現的目標，人生就很輝煌了。”
對於本次IBM世紀大轉型的總策劃師和總領導者IBM CEO羅睿蘭，陳黎明評價“她是一個非常睿智的人，引領了IBM這麼一家大型企業做了這次轉型，非常不容易。我覺得她首先非常有智慧，其次非常有意志力，第三執行力也非常強，總之是一個卓越的領導人。”
展望2017年，陳黎明表示在過去兩年取得了很好成績的基礎上，將進一步沿著所制定“3+3戰略”不斷推進轉型。未來一年的工作重點就是希望把“中國同創戰略”進一步拓展和深化，拓展就意味著要開拓新的合作領域，深化就是已有領域做的更好、更落地。其次是在民生議題上有所作為，包括醫療健康、環境保護等領域。第三是希望把IBM雲平臺在中國完整有效的落地。
2017年的工作將為IBM大中華區的未來發展打下一個基礎，從而解決未來三五年甚至更長時間發展的基礎性問題。“基礎性的問題如果解決不好就會影響到未來的發展，所以我們在戰略上考慮的非常清晰。”
與陳黎明的對話雖然結束了，但IBMer仍在轉型路上前行。從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，IBM的這一次轉型更加有經驗、也更加有策略性和預見性。陳黎明領導下的IBM大中華區是羅睿蘭時代IBM轉型的一個縮影，而選擇陳黎明這樣一位轉型“老司機”領跑，則為IBM的百年底蘊增加了一種更富有彈性的生命力。
正如曼德拉所說：“我欣賞這種有彈性的生命狀態，快樂的經歷風雨，笑對人生。”這種心態，正是本次IBM轉型的秘訣所在。