員工倦怠是一個普遍現象， 但企業傾向於認為這個問題屬於人才管理或者個人問題而不是廣泛意義上企業面臨的挑戰。 這是個錯誤。
在美國， 每年花費在員工倦怠造成的心理與身體問題上的醫療保健估計可達1250至1900億美元。 這是最為明顯的影響。 因為企業低產、高周轉率以及最有能力人才的流失， 真正對於企業的開支更多。 執行董事需要承認自己的角色解決導致員工倦怠的工作壓力環境因素， 如高負荷工作量、工作不安全感以及令人沮喪的工作流程。 一旦執行人員站在企業的水準看待這個問題，
《時間、人才及能量》這本書中我們發現當員工不再那麼多產時， 該指責的對象往往是企業而不是其員工。 這個道理同樣適用於員工倦怠。 當我們發現企業內部高倦怠率， 我們看見了三大罪魁禍首：過度合作、薄弱的時間管理紀律以及讓最有能力者做最多。 這些不單剝奪員工集中精神完成複雜的任務或者形成點子， 也壓榨了他們本可以用來復原的停工期。 以下是領導該如何解決這些問題。
過度合作
過度合作是企業中普遍的不安， 太多的做決策者以及太多做決策的節點。 它表明會有無止境的會議以及電話來確保每位元股東都知曉、達成同盟。 許多企業文化需要合作力度大大超越本需要完成工作的力量。
倦怠也是由數位化工作環境驅動。 太多的優先順序並且對於員工的期望是他們可以使用數位工具、他們的力量來同時進行多工。 多工讓人精疲力竭並且並不那麼多產因為我們要來來回回任務之間。 這裡有很好關於變換任務需要付出代價的記錄：轉變到一個新的任務而你思緒仍停留在另一個任務增加了你能完成的時間，
企業可以通過調整企業結構及流程來解決企業合作過度的癥結。 簡單的一步就是查看企業節點數量。 這些交叉點是企業做決策者所在方位。 企業節點的增加是無用企業複雜性的標記， 這些節點是企業的減速帶， 減慢行動力並且偷取企業的時間與精力。
企業也可系統地檢查員工如何著手做他們的工作。 舉個例子：你可以設置無會議日曆再決定哪些是必要的會議、開會的頻率是如何的、會議需持續多久且誰是需要參加的參會者。 你也可以看看如何分配團隊。 比起把明星員工分配到不同的團隊不如集中高能的、高回報的員工到同一個小隊，
除了正式的企業改革， 領導還能通過柔和的干預來減少倦怠、增加企業生產率。 舉個例子， 通過採用敏捷原則， 領導可以激勵團隊使其充滿力量， 並且讓團隊個人承擔自己的角色。 通過敏捷原則， 員工可以關注到範圍更小、更重要的項目中。 設定優先順序時我們會倡議積壓， 任何時候有新任務時， 團隊可以重新設定優先順序。 這樣提供了長期關注最重要優先順序以及重新修剪不那麼重要優先順序的機制。 專案是定時且需要專注力的， 所以需要多做而又不那麼消耗能量的流程。
執行董事也能制定文化與輔導。
薄弱的時間管理紀律
如今大多數的大型企業， 合作需求的速度大大超越了企業發展管理工具、紀律及企業準則的速度。 更為平常的是員工自己花時間弄明白如何減輕壓力與倦怠的方法來管理時間。 用以對抗過度工作是企業準則甚至褒獎， 員工的能力是有限的。 很少有員工有權或者魯莽來取消無用的會議。
但是企業領導可以做些什麼。 第一步就是要處理這個問題。 雖然執行董事喜歡權衡合作的好處， 很少有人衡量了開支花銷。 但是這裡有些用來衡量員工如何分配時間， 這麼做如何影響倦怠及企業生產力的有用的工具。 Ryan Fuller作為被微軟收購的一家用以分析工作環境的創業公司的創始人表示執行董事只是不知道員工花在項目上的時間，而恰巧這點決定了企業的生產力。他們也不知道多少時間流失並且把時間花在不那麼多產的項目上。他公司的產品現在被標記為微軟工作環境分析用來提供預測員工如何分配時間的方法。
利用來自這些工具的資料，你可以勾勒出企業中花太多時間在會議、郵件或者線上合作的地方。通過這些資訊你可以目標定位到具體的小組、分支來削減耗盡生產力、導致倦怠的企業拖拉。我們的資料建議大多數的執行董事可以通過引入更強大的時間管理紀律有機會解放員工至少20%的時間。同樣重要的是，員工也能掌握時間自主權。我們發現企業能量最重要的資源是給員工自主權。讓員工自己掌握每天。這樣也能避免另一個導致壓力的因素微觀管理。
給最有能力者超負荷工作
員工工作量在許多企業中都提升，趕不上招聘的需求。企業高估通過數字生產力所能完成的且他們少有審視假設是否正確。超負荷問題對於企業而言是複合的因為最佳員工是那些擁有企業最緊缺知識的人而這些人也經常成為合作超負荷中最大的受害者。我們調研的一家企業中，經理人平均每週花一天的時間在郵件及其餘的電子溝通，並且一周兩天的時間參加會議。更高人才會因合作失去更多的時間，因超負荷讓他們有更多的責任繼而又有更多的工作。
同樣的工作環境分析工具可以預測員工丟失於不多產項目上的時間並且可以幫助預測最佳經理人對於時間的過度渴求。使他們的領導能重新設計工作流程或者採用其他步驟避免超負荷及倦怠。
每個人都知道倦怠的代價。未經檢查的組織規範會暗中傷害地形成倦怠的環境，但是領導可以改變讓倦怠變少。通過提升生產力、增加生產產出以及減少倦怠，把時間還給員工自我分配來驅動企業成功足以支付巨額獎金。
Eric Gartonis是貝恩公司芝加哥辦公室的合夥人，也是公司全球組織實踐的領導。也是《哈佛商業評論》2017年3月刊登的《時間、人才、能量：克服組織拖拉且釋放你團隊生產力》的作者。
Ryan Fuller作為被微軟收購的一家用以分析工作環境的創業公司的創始人表示執行董事只是不知道員工花在項目上的時間，而恰巧這點決定了企業的生產力。他們也不知道多少時間流失並且把時間花在不那麼多產的項目上。他公司的產品現在被標記為微軟工作環境分析用來提供預測員工如何分配時間的方法。利用來自這些工具的資料，你可以勾勒出企業中花太多時間在會議、郵件或者線上合作的地方。通過這些資訊你可以目標定位到具體的小組、分支來削減耗盡生產力、導致倦怠的企業拖拉。我們的資料建議大多數的執行董事可以通過引入更強大的時間管理紀律有機會解放員工至少20%的時間。同樣重要的是，員工也能掌握時間自主權。我們發現企業能量最重要的資源是給員工自主權。讓員工自己掌握每天。這樣也能避免另一個導致壓力的因素微觀管理。
給最有能力者超負荷工作
員工工作量在許多企業中都提升，趕不上招聘的需求。企業高估通過數字生產力所能完成的且他們少有審視假設是否正確。超負荷問題對於企業而言是複合的因為最佳員工是那些擁有企業最緊缺知識的人而這些人也經常成為合作超負荷中最大的受害者。我們調研的一家企業中，經理人平均每週花一天的時間在郵件及其餘的電子溝通，並且一周兩天的時間參加會議。更高人才會因合作失去更多的時間，因超負荷讓他們有更多的責任繼而又有更多的工作。
同樣的工作環境分析工具可以預測員工丟失於不多產項目上的時間並且可以幫助預測最佳經理人對於時間的過度渴求。使他們的領導能重新設計工作流程或者採用其他步驟避免超負荷及倦怠。
每個人都知道倦怠的代價。未經檢查的組織規範會暗中傷害地形成倦怠的環境，但是領導可以改變讓倦怠變少。通過提升生產力、增加生產產出以及減少倦怠，把時間還給員工自我分配來驅動企業成功足以支付巨額獎金。
Eric Gartonis是貝恩公司芝加哥辦公室的合夥人，也是公司全球組織實踐的領導。也是《哈佛商業評論》2017年3月刊登的《時間、人才、能量：克服組織拖拉且釋放你團隊生產力》的作者。