在中國企業史上， 海爾顯然是一個獨特的存在。
作為一個存活了32年的企業， 他們顯然是“自以為是”的。 海爾特立獨行到“讓人髮指”， 每次的改革讓人直呼看不懂， 而面對外界的質疑和讚揚， 總是堅持不為所動， 以我為主。
但海爾又顯然是“自以為非”的， 這個詞一直是海爾文化的最核心部分， 每次， 當我們都認為海爾已經“足夠好”時， 他們卻已經開始了“自殺重生”。
2016年底開始， 海爾精神變成了“誠信生態， 共用平臺”。 這不僅僅是一句口號， 而是海爾在互聯網時代變革的內在邏輯。 打造生態， 佈局社群， 構建場景商務，
2017年3月， 張瑞敏受斯坦福大學邀請赴美。 海爾的長期深度觀察者， 商界企業研究院首席顧問、穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士也受邀隨行。
商界企業研究院首席顧問穆勝， 與張瑞敏一起走進斯坦福、研讀矽谷生態。
在與海爾高管團隊同行的10天時間裡， 穆勝與張瑞敏進行了數次深度交流。 作為海爾的佈局者， 張瑞敏像是一個淡定的棋手， 每次落子， 都讓人詫異， 而之後的局勢， 又讓人叫絕。
商界企業研究院以對話的形式， 記錄下了在尋找海爾“第二曲線”的過程中， 張瑞敏這位棋手的佈局與思考。
一、海爾最大的戰略是什麼?
為什麼說瞄準一個產品是沒有前途的?海爾佈局的“勝負手”在哪裡?海爾的物聯網戰略為什麼與社群經濟緊密相連?
穆勝(以下簡稱“穆”)：
2014年， 曾經有學者批評海爾是“重管理，
張瑞敏(以下簡稱“張”)：
這要看我們是如何定義戰略的。 我認為， 企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”， 即企業“新的生路”。 這有點像是在打油井， 找到一口油井， 但你隨時要尋找下一口， 否則資源開採完畢的時候就是企業死亡的時候。 所以， 我認為海爾不應該執著于如何強化現有的市場地位， 而應該思考如何跳出競爭。
海德格爾在《存在與時間》裡有一句話：“人的一生確定的是死亡， 而不確定的是哪天死亡。 ”企業應該向死而生， 尋找生路，
當前， 家電的硬體競爭已經是飽和的價格戰， 而互聯網的趨勢擺在那裡， 我們應該轉向獲取用戶的終身價值。 正因為這樣， 我們提出了要把電器變成網器， 把網器變成網站， 把網站變成社群。 我們瞄準的， 是那條“第二曲線”。
穆：我認為這已經不是在做戰略的設計， 而是在做商業模式的設計， 甚至， 我願意說海爾的組織模式就是一種商業模式。 商業模式是高於戰略的， 是一條不同的曲線， 可以跳出戰略競爭， 而戰略是在既定的商業模式下選擇不同的打法而已。
例如， 大家都是賣冰箱， 誰是低成本， 誰做差異化， 這是戰略， 準確說是業務戰略。 而如果海爾不通過出售冰箱硬體來賺錢， 而是通過後期的生態收入來獲利，
如果這個商業模式是海爾人的共識， 那麼， 如何將其落地， 還是需要確定階段性的戰略目標， 並推動其落地。 這種戰略目標的分解又是由誰來主刀的呢?追根溯源， 我還是想看看這個頂層， 海爾頂層的戰略決策機制是什麼呢?
張：這就又回到了老思路， 如果還是集團來下目標， 給指標， 就不是人單合一了。 我們通過十幾年人單合一的探索， 領悟到一個道理——不能讓領導與員工博弈， 要讓員工和自己博弈， 和市場博弈。
其實， 通過我們的共贏增值表等工具， 平臺和小微的目標在哪裡， 做得如何， 一目了然。 不是我們為他們下目標， 是他們自己給自己下目標。 我們只是給機制， 他們自己會追求引爆、引領、套圈。 否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。
從實際的情況來看，小微給自己下的目標應該是高於集團的指導目標的。
穆：雖然當前海爾更多是用小微自創業、自組織、自驅動的方式來實現生態的繁衍。但以前您也提到過，到了一定的時候就要追求戰略的“合力”。近期，海爾會有這樣的計畫嗎?海爾是用什麼樣的機制來尋找戰略合力的呢?
海爾的生態在程度上已經超出了“智慧家庭”的範疇。比如，在海創匯這個社會創業平臺上，不僅僅有白電相關的業態，還出現了做中藥的、做無人機的。
張：我們搭建的生態是“智慧家庭”，這涉及到諸多的場景，也有諸多的網器在裡面。尋找戰略合力不能著急，現階段還是要讓網器去與用戶充分的交互，這樣才能瞭解用戶場景，獲得有效的資料。
否則，僅僅從產品的角度出發，把冰箱、烤箱、洗衣機等網器的用戶強行連接到一起，看似用戶池變得更大了，實際上沒有太大的作用。如果使用者需要把冰箱和烤箱連接到一起，這兩個小微就可能走到一起。
總之，這不是我們去規劃的，還是用戶來決定的。
穆：這個思路和很多所謂佈局生態的企業不同，他們還是喜歡針對一個場景佈局很多智慧件，但沒有基於對用戶場景的理解，智慧件可能不會被使用。
張：物聯網的本質是與用戶的零距離，獲得用戶的終身價值。互聯網更多的是在與使用者做“交易”，而不是做“交互”。其實，在物聯網時代，最應該解決的就是信任問題。KK說過，當資訊爆炸時，信任就變得稀缺。而不基於用戶交互，就沒有辦法產生信任。
穆：贊成。物聯網不應該是冰冷的智慧件和資料，而應該是“有溫度的連接”。用戶交互解決對於用戶的理解，搭建了有溫度的真實使用場景，由此獲得的資料才更具備價值。那麼，海爾通過什麼樣的介面來互動使用者呢?
張：物聯網的基礎是社群經濟，一定是在社群裡實現與用戶的交互。所以，我們希望依賴於我們在全國的36萬個微店和社群小管家來實現與用戶的零距離。他們和用戶之間是有信任的，能夠獲得用戶的真實需求。
二、生態是否應該有開放的邊界?
海爾的生態為什麼要全開放?大量佈局不相關的產業，真的是不務正業嗎?
穆：您特別強調“生態”這個詞，您也在講解海爾模式時多次將其比喻為熱帶雨林，而反對科層制那種將企業修剪為花園的模式。您顯然希望這個生態裡保持物種的多樣性，這當然會引起質疑——這會不會造成戰略太過分散?
張：我們參觀特斯拉時，特斯拉告訴我們，他們所在的工廠原來是通用汽車(GM)的，後來又成了豐田的，到現在成了特斯拉的。通用和豐田都曾經在不同的時代成為王者，但後來卻又被打敗，他們始終沒有跳出那個怪圈。
特斯拉現在當然很厲害，但有沒有可能它也會被另外的產品打敗呢?諾基亞、摩托羅拉當年的手機多厲害呀，但蘋果出來了，人家不僅僅是手機了，而是一個互聯網的連接工具，自然就勝出了。
你可以再看看白電這個行業，完全是過度的競爭，而且非常容易進入價格戰，要想依靠一兩款產品持續生存下去幾乎是不可能的。所以，光做硬體肯定是不行，一定是要做網器、做網站;所以，光做單產品肯定沒有競爭力，必須要做多物種的生態。在我們的生態裡，這個小微不行，另外一個小微業可以頂上來，這樣一來，風險實際上是最小的。
在“黑燈工廠”裡，設計、採購、製造、包裝、運輸等環節基本不需要人來干預。
穆：生態的確具備抵禦風險的能力。我感覺，海爾是要把每款產品都做成生態，而要把每款產品的小生態連接成“智慧家庭”的大生態。
但是，海爾的生態實在是變得很複雜，某種程度上已經超出了“智慧家庭”的範疇。比如，在海創匯這個社會創業平臺上，不僅僅有白電相關的業態，還出現了做中藥的、做無人機的。為什麼要做這樣的嘗試呢?這些創客又為什麼願意過來呢?
張：那些是來到海爾平臺上創業的社會創客。他們之所以要過來，是有兩個原因。第一是我們能夠提供資源優勢。不僅是資金或品牌背書，而且是資源，比如銷售系統、物流系統、研發系統、供應鏈系統，這在外面是得不到。
第二是我們的方向讓大家有信心，海爾現在是在做“智慧家庭”的事情，佈局的是一個大生態。換句話說，物聯網時代的很多東西都逃不出“智慧家庭”的範疇。而且，我們的生態系統是沒有邊界的，像一個熱帶雨林，生物有多樣性，大家願意在上面來尋找機會。
其實，未來的用戶場景誰能定義呢?誰又敢說中藥、無人機等產品與我們原來定義的“智慧家庭”之間沒有協同呢?所以，我們先搭建一個活躍的生態吧。
穆：所以，這些“創客移民”認可海爾已經站在一個戰略高度上，期待分享未來的戰略紅利。生態是自我繁衍的，物種在生態中是自由尋找能量交換的，準確地說，海爾要做的應該是“智慧家庭泛生態”。
張：是這個意思。其實，他們過來時，我們的條件是很松的。他們願意給我們多少股份，我們都不太計較。他們發展壯大了，如果覺得我們的平臺不夠好，他們可以離開，反之，如果他們的發展不能達到平臺的要求，他們也會離開。這些都是自由的，是雙向選擇的。
穆：能否這樣理解，您更希望的還是獲得他們與海爾資源連接的價值?另外，也是希望通過這樣的孵化來檢驗海爾平臺的實力?這有點像給熱帶雨林引入新的物種，來繁榮整個生態。
張：對。我們希望他們做起來以後，大家能夠共贏。所以，我們不是簡單的財務投資，也不是簡單的戰略投資，而是一種生態投資。
穆：波士頓大學的Eisenmann和杜蘭大學的Parker在訪問海爾時提到一個觀點，即平臺要在開放與封閉之間尋找一個平衡。他們認為，如果平臺在尚未具備一定實力時就全開放，他們並沒有對於用戶的粘性，也很難把用戶轉化為商業價值，反而還會被其他進入者偷襲。
他們舉了一個例子，看似開放的阿裡巴巴在早期也是有一定程度的封閉的，比如，為了保護內部的搜尋引擎，他們拒絕了諸如百度對阿裡資訊的檢索。但您當時卻很堅持地認為平臺應該從一開始就開放，您現在還是這個觀點嗎?
張：我們當然是要全開放。但如果出現你說的這個問題，打造平臺者首先就要反思自己的實力，如果實力不足以產生粘性，打造平臺也是一句空話。如果具備實力，就不能過於保守，而是要把自己逼到絕境。
以前，我們在做國際化的時候，人家質疑我們尚未達到一定水準，如何在國際上創名牌?我們當時定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那個沒有退路的境地。所以，如果我們打造平臺，一定是全開放，而且一定要做到引領。反之，如果我們保守一點，那我們就沒法擁有平臺，反而會被別的平臺所擁有，這個競爭是非常殘酷的。
穆：會不會有階段性的選擇，因為海爾當前的資源池已經很大了。是不是會先封閉一下，夯實了基礎再開放?
張：海爾的資源池是大，但也不能替代開放。只有開放，才能讓生態繁榮，如果封閉，就不是熱帶雨林，而是修建整齊的花園了。那樣一來，我們做的就是不是生態了。
張瑞敏對GEA三藩市周邊的市場進行考察
三、互聯網時代的創新之源在哪裡?
技術創新和制度創新，究竟哪個更重要?海爾選擇紮根用戶，還是紮根技術?
穆：您推崇拉裡·唐斯提出的《大爆炸創新》，這種創新模式強調將資源集中迅速投入，來快速引爆。這種創新模式似乎和《精益創業》提倡的模式有所衝突，您更主張哪一種?
張：其實這兩類創新模式是在不同層面說創新。大爆炸創新說的是時代的趨勢，是一種大範式;而精益創業說的是在項目裡操作，是一種小模式。我推崇大爆炸創新，看的是時代的大趨勢。
穆：企業都是有基因的，而這個基因往往又是和創始人的知識結構相聯繫。您自己對於研發、生產、市場等職能都有深度理解，您認為您的知識結構為海爾打下了什麼樣的基因呢?或者說，海爾選擇在那個能力上紮根呢?
張：我們選擇紮根用戶。從海爾的成長經歷來看，在冰箱供不應求時，我們追求品質;在國內市場已經不錯時，我們追求國際化、全球化，而且拒絕成為廉價的代工企業，要在國際上創名牌;在已經成為全球白電第一時，我們又追求成為互聯網化的企業，要打造平臺，形成生態，要求“跟得上使用者滑鼠點擊的速度”。這背後都是以使用者為中心的邏輯。
穆：如果沿著這個邏輯，您認為，技術創新和制度(商業模式)創新哪個重要?有一類不小的聲音認為，技術創新是“高端創新”，而商業模式創新是“低端創新”。
張：諾貝爾經濟學獎獲得者、研究制度變遷的道格拉斯·諾斯認為，制度創新帶來技術創新，而技術創新又影響意識形態。制度創新是技術創新的基礎，前者確保後者有一個土壤。所以，要重視技術創新，要獲得持續的技術優勢，必須要打好制度的基礎。
張瑞敏在斯坦福大學商學院分享海爾的人單合一模式。
什麼是好的制度基礎，我認為就是人單合一。在人單合一的模式中，我們將研發和生產、銷售、採購等環節並聯在一起，共同面對市場。當研發的價值變成了用戶價值，研發可以得到價值的分享，這種激勵是他們前進的動力。
穆：這和很多企業不一樣，很多企業的研發是不面對市場壓力的，他們完成了上級佈置的研發任務，就可以獲得收益。這直接導致了研發“不接地氣”，也無法獲得市場的溢價。而人單合一設計的機制卻能夠破解這個問題，這也是您一直用人單合一推動組織模式變革的原因吧。
這個看法似乎和一類觀點不同，有人認為，創新不能太功利，很多創新都是在非常舒適的環境裡產生的。還有人認為，創新必須緊盯市場，只有這樣才能找到方向，壓力也是一種動力。技術創新應該天馬行空，還是緊盯市場?
張：說創新應該是天馬行空，這是典型的“倒果為因”，因為某些個案成功了，所以覺得他們的一切都是對的。好比有人能夠活到100歲，但你拿到他的食譜照著吃，難道就能活到100歲?
創新一定是用戶驅動的，用戶需求決定創新方向，這樣的創新才有意義。如果不看市場，押寶在哪個技術上，實際都有風險。但如果我們掌握了用戶的需求，不僅可以讓自有的研發更精准，還可以整合全球的研發資源，全球都是我的研發部。
穆：能否這樣理解?有的企業是後向紮根於技術的，如PC時代的Intel，而有的企業是前向紮根於用戶的，如PC時代的IBM。海爾選擇後者。
張：可以這樣說，但更準確地說，我們是紮根於用戶，希望通過建立、管理好用戶資產，獲得用戶的終身價值。德魯克有句話很形象，用戶需求的不是一個釘子，而是一個洞。
比如，我們的馨廚(智慧冰箱)上面，為用戶連接了400多家的一流生鮮供應商，搭建了一個購買一流新鮮食材的平臺。我們賣的不是一台冰箱的硬體，而是一個解決方案，背後是一個生態。
穆：的確，互聯網時代，使用者需要的不是產品，而是解決方案。但有的企業可能有不同的選擇，他們選擇做好自己那一段產品，比如日本企業，他們已經大量從to C轉型為to B。如何理解他們的這種轉型?
張：他們是一個很典型的例子，日本家電產品的品質並沒有下降，但卻逐漸地失去了市場。這不是他們主動的選擇，而是被動的無奈，因為他們失去了對於C端用戶的感覺。在這個互聯網時代，用戶需求變化太快，好多企業都失去了對於C端用戶的感覺。
穆：但C端用戶卻又是最重要的，因為他們是一切需求的來源。所以，擁有用戶者才擁有平臺。而您也多次提到過，在互聯網時代，要麼擁有平臺，要麼被平臺所擁有。
張：是這樣的，我們選擇擁有平臺。
張瑞敏與斯坦福大學中國留學生面對面交流
四、平臺主權屬於誰?
平臺時代，資料能力和使用者能力，究竟哪個決定平臺主權?海爾用什麼迎接工業4.0時代?什麼說海爾可能引領中國製造的方向?
穆：讓我們考慮另一類企業，資料能力強大的企業，海爾會不會和這類企業合作來強化自己的平臺體驗?這樣的舉措又會不會導致自己喪失平臺主權?
張：這種合作可以考慮，但前提一定是基於對用戶需求的理解。我們在和某些資料企業交流時，發現他們並不具備互動使用者的能力。必須基於我們提供的精准資料，他們才能夠使用他們的能力。這就充分說明了互動使用者的重要性，掌握用戶資產的一方才掌握平臺主權。
穆：這讓我想起了以前掌握類似穀歌的ADwords和ADsense技術的一家企業——Overture，這家企業甚至比穀歌更早掌握這門技術，但最後卻淪為被雅虎收購，原因就是他們沒有掌握用戶，而只是被用戶擁有者耳提面命的外包商。
張：不是說資料處理的能力不重要，而是資料太重要。現在大家都在提大資料，但其實對於大資料是有誤解的。
我認為，大資料不應該僅僅是一大堆的資料儲備，而應該有三個特點：第一是“流資料”，就是說資料是圍繞使用者活躍流動的，是不斷產生的，各類資料在整個平臺上是相互聯繫的。第二是“小資料”，就是說要指向個性化的需求，做到極致就是以個人為中心的，這不是拼資料量，而是拼資料價值。第三是“區塊鏈”，大資料要發展，必然要解決信任問題，區塊鏈是一種分散式記帳技術，是無法篡改和造假的資料，這就一定程度上解決了信任問題。
總結起來，我認為“流資料”就是“快”;“小資料”就是“准”;“區塊鏈”就是“信”。要達到這幾個標準，讓大資料真正發揮作用，就一定要解決資料來源的問題，這就是理解場景，理解用戶的問題。
穆：我感覺您要追求的是一種針對使用者的“深度熱資料”，而加上了區塊鏈，解決了針對不同資料主體的信任問題，資料交互就更加頻繁。這就是您在海爾執著地推動“用戶交互習慣”的原因吧。海爾在找到了這些資料之後會做什麼呢?
張：當然是組織資源滿足使用者需求，這個時候全世界的資源都為我所用，全世界就是我的人力資源部，全世界就是我的研發部。我們在一些產品上已經連接到了遠在矽谷的技術提供者，他們也進入了我們的生態圈。
當然，最理想的狀態是先有使用者(需求)，再有生產。這就要基於我們的COSMO系統，使用者線上上發起需求，而後，設計、採購、製造、包裝、運輸等環節全部都是看得到的，而且，這個過程是基本不需要人來干預的，這就是我們所說的“黑燈工廠”。這樣的效果，不僅是產品和服務的體驗感不同，而且產品不進入倉庫，直接就送到了用戶的手裡。
穆：這就徹底實現了產銷(銷售)一體化，甚至是產消(消費)一體化。國家提出供給側改革，提出要去產能、去庫存化，其實，這才是正確的路徑。這個系統當前已經在海爾全面鋪開了嗎?
張：目前是打樣階段，定制率大概有10%-20%，有的還是來自客戶(流通商)而不是終端使用者的，但未來會有更廣泛的運用。我們感覺，只有這樣才能解決互聯網與用戶零距離的問題。
穆：我記得海爾以前也將“零庫存”提上日程，並且取得了不錯的成效。
張：那個時候的“零庫存”還是不徹底，原因很簡單，當時我們的內部是用流程串聯起來的，各個環節之間都有時間差，不可能做到真正的零庫存。現在不一樣了，人單合一2.0將串聯變成並聯，各個環節共同面對用戶，調節自己的行動。如果再加上了COSMO系統，大家根據使用者需求來調節行動就更加精准了。這才是真正的“零庫存”。
穆：這就是德國工業4.0和美國工業互聯網想要達到的狀態吧。如果有了這個系統，各類資源就能夠更加高效地滿足用戶需求，就真正達到您說的“零摩擦參與”的狀態，交易成本就降低到極致，這個平臺就更具威力了。那麼，海爾願意這個平臺變得更大，甚至讓自己的競爭對手參與進來，使用這個平臺嗎?
張：我們願意呀，做這個平臺就是為了開放，但也許他們(競爭對手)就不願意了。
穆：德國做工業4.0是從硬體到軟體，美國做工業互聯網是從軟體到硬體，他們的兩種路徑都可以理解，這都是基於他們的工業基礎的。但是，海爾要超越他們的模式，準備採用什麼策略呢?
張：我們從使用者出發，一切的硬體和軟體都圍繞使用者的需求。我認為，只有這樣的方向才是最有希望的。這有點像網約車和計程車的關係，前者是隨需調用的，後者是尋找需求的，兩者的效率天壤之別，區別就在於前者是基於用戶需求而發起的。
穆：2016年下半年，海爾牽頭發起了“家電智慧製造創新戰略聯盟”，在國家工信部的組織下，聯合了國內家電製造的先鋒力量，共同探索這個領域智慧製造的國家標準。這應該是一步非常戰略性的舉措吧?
張：這個的確很重要。智慧製造不是簡單的“機器換人”，那是工業3.0，解決的依然只是效率問題。自動化再極致也是3.0，因為沒有互聯，用戶的需求回饋不到生產線上。海爾的解決方案是，從黑燈工廠切入，讓社群用戶交互圈裡釋放出來的需求直接指揮生產線，真正實現大規模個性化定制。
所以，我們希望與中國製造的中堅力量形成開放性的聯盟，探索中國自己的智慧製造標準，這是中國製造一次難得的機會。中國製造發展的歷史已經告訴我們，得標準者得天下，如果沒有中國自己的技術標準，最後又是花錢買了一大堆的國外的機器，還用不好，又要花錢買服務，這個虧，過去中國製造業都吃過……
張瑞敏在斯坦福大學商學院授課結束後就學生們關心的問題進行了互動
穆：智慧製造和互聯製造是密不可分的，只有基於“互聯”的製造才足夠“智慧”。我們對這個行業有過一些調查，觀察過一些樣本企業，我們發現，要做智慧製造和互聯製造，要改變的不是本地工廠，而是整個行業。
因為，生產的組織模式已經從批量變成了單件，換句話說，整個體系都要改。不少小型企業，在推動這個體系轉型的時候都是勢單力薄的，先不說他們的“智慧工廠方案”是否優質，他們很難說服其他企業下決心將自己的工廠改造。但是，如果海爾這樣的企業願意來推動智慧製造和互聯製造，那就完全不一樣了，這個行業的相當一部分生產量都來自智慧工廠。
回顧歷史，行業標準的建立都需要巨頭企業的推動，海爾願意牽頭來做這個事情，這對於行業來說，絕對是個好事!
感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。
張：和你交流也很高興。
否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。從實際的情況來看，小微給自己下的目標應該是高於集團的指導目標的。
穆：雖然當前海爾更多是用小微自創業、自組織、自驅動的方式來實現生態的繁衍。但以前您也提到過，到了一定的時候就要追求戰略的“合力”。近期，海爾會有這樣的計畫嗎?海爾是用什麼樣的機制來尋找戰略合力的呢?
海爾的生態在程度上已經超出了“智慧家庭”的範疇。比如，在海創匯這個社會創業平臺上，不僅僅有白電相關的業態，還出現了做中藥的、做無人機的。
張：我們搭建的生態是“智慧家庭”，這涉及到諸多的場景，也有諸多的網器在裡面。尋找戰略合力不能著急，現階段還是要讓網器去與用戶充分的交互，這樣才能瞭解用戶場景，獲得有效的資料。
否則，僅僅從產品的角度出發，把冰箱、烤箱、洗衣機等網器的用戶強行連接到一起，看似用戶池變得更大了，實際上沒有太大的作用。如果使用者需要把冰箱和烤箱連接到一起，這兩個小微就可能走到一起。
總之，這不是我們去規劃的，還是用戶來決定的。
穆：這個思路和很多所謂佈局生態的企業不同，他們還是喜歡針對一個場景佈局很多智慧件，但沒有基於對用戶場景的理解，智慧件可能不會被使用。
張：物聯網的本質是與用戶的零距離，獲得用戶的終身價值。互聯網更多的是在與使用者做“交易”，而不是做“交互”。其實，在物聯網時代，最應該解決的就是信任問題。KK說過，當資訊爆炸時，信任就變得稀缺。而不基於用戶交互，就沒有辦法產生信任。
穆：贊成。物聯網不應該是冰冷的智慧件和資料，而應該是“有溫度的連接”。用戶交互解決對於用戶的理解，搭建了有溫度的真實使用場景，由此獲得的資料才更具備價值。那麼，海爾通過什麼樣的介面來互動使用者呢?
張：物聯網的基礎是社群經濟，一定是在社群裡實現與用戶的交互。所以，我們希望依賴於我們在全國的36萬個微店和社群小管家來實現與用戶的零距離。他們和用戶之間是有信任的，能夠獲得用戶的真實需求。
二、生態是否應該有開放的邊界?
海爾的生態為什麼要全開放?大量佈局不相關的產業，真的是不務正業嗎?
穆：您特別強調“生態”這個詞，您也在講解海爾模式時多次將其比喻為熱帶雨林，而反對科層制那種將企業修剪為花園的模式。您顯然希望這個生態裡保持物種的多樣性，這當然會引起質疑——這會不會造成戰略太過分散?
張：我們參觀特斯拉時，特斯拉告訴我們，他們所在的工廠原來是通用汽車(GM)的，後來又成了豐田的，到現在成了特斯拉的。通用和豐田都曾經在不同的時代成為王者，但後來卻又被打敗，他們始終沒有跳出那個怪圈。
特斯拉現在當然很厲害，但有沒有可能它也會被另外的產品打敗呢?諾基亞、摩托羅拉當年的手機多厲害呀，但蘋果出來了，人家不僅僅是手機了，而是一個互聯網的連接工具，自然就勝出了。
你可以再看看白電這個行業，完全是過度的競爭，而且非常容易進入價格戰，要想依靠一兩款產品持續生存下去幾乎是不可能的。所以，光做硬體肯定是不行，一定是要做網器、做網站;所以，光做單產品肯定沒有競爭力，必須要做多物種的生態。在我們的生態裡，這個小微不行，另外一個小微業可以頂上來，這樣一來，風險實際上是最小的。
在“黑燈工廠”裡，設計、採購、製造、包裝、運輸等環節基本不需要人來干預。
穆：生態的確具備抵禦風險的能力。我感覺，海爾是要把每款產品都做成生態，而要把每款產品的小生態連接成“智慧家庭”的大生態。
但是，海爾的生態實在是變得很複雜，某種程度上已經超出了“智慧家庭”的範疇。比如，在海創匯這個社會創業平臺上，不僅僅有白電相關的業態，還出現了做中藥的、做無人機的。為什麼要做這樣的嘗試呢?這些創客又為什麼願意過來呢?
張：那些是來到海爾平臺上創業的社會創客。他們之所以要過來，是有兩個原因。第一是我們能夠提供資源優勢。不僅是資金或品牌背書，而且是資源，比如銷售系統、物流系統、研發系統、供應鏈系統，這在外面是得不到。
第二是我們的方向讓大家有信心，海爾現在是在做“智慧家庭”的事情，佈局的是一個大生態。換句話說，物聯網時代的很多東西都逃不出“智慧家庭”的範疇。而且，我們的生態系統是沒有邊界的，像一個熱帶雨林，生物有多樣性，大家願意在上面來尋找機會。
其實，未來的用戶場景誰能定義呢?誰又敢說中藥、無人機等產品與我們原來定義的“智慧家庭”之間沒有協同呢?所以，我們先搭建一個活躍的生態吧。
穆：所以，這些“創客移民”認可海爾已經站在一個戰略高度上，期待分享未來的戰略紅利。生態是自我繁衍的，物種在生態中是自由尋找能量交換的，準確地說，海爾要做的應該是“智慧家庭泛生態”。
張：是這個意思。其實，他們過來時，我們的條件是很松的。他們願意給我們多少股份，我們都不太計較。他們發展壯大了，如果覺得我們的平臺不夠好，他們可以離開，反之，如果他們的發展不能達到平臺的要求，他們也會離開。這些都是自由的，是雙向選擇的。
穆：能否這樣理解，您更希望的還是獲得他們與海爾資源連接的價值?另外，也是希望通過這樣的孵化來檢驗海爾平臺的實力?這有點像給熱帶雨林引入新的物種，來繁榮整個生態。
張：對。我們希望他們做起來以後，大家能夠共贏。所以，我們不是簡單的財務投資，也不是簡單的戰略投資，而是一種生態投資。
穆：波士頓大學的Eisenmann和杜蘭大學的Parker在訪問海爾時提到一個觀點，即平臺要在開放與封閉之間尋找一個平衡。他們認為，如果平臺在尚未具備一定實力時就全開放，他們並沒有對於用戶的粘性，也很難把用戶轉化為商業價值，反而還會被其他進入者偷襲。
他們舉了一個例子，看似開放的阿裡巴巴在早期也是有一定程度的封閉的，比如，為了保護內部的搜尋引擎，他們拒絕了諸如百度對阿裡資訊的檢索。但您當時卻很堅持地認為平臺應該從一開始就開放，您現在還是這個觀點嗎?
張：我們當然是要全開放。但如果出現你說的這個問題，打造平臺者首先就要反思自己的實力，如果實力不足以產生粘性，打造平臺也是一句空話。如果具備實力，就不能過於保守，而是要把自己逼到絕境。
以前，我們在做國際化的時候，人家質疑我們尚未達到一定水準，如何在國際上創名牌?我們當時定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那個沒有退路的境地。所以，如果我們打造平臺，一定是全開放，而且一定要做到引領。反之，如果我們保守一點，那我們就沒法擁有平臺，反而會被別的平臺所擁有，這個競爭是非常殘酷的。
穆：會不會有階段性的選擇，因為海爾當前的資源池已經很大了。是不是會先封閉一下，夯實了基礎再開放?
張：海爾的資源池是大，但也不能替代開放。只有開放，才能讓生態繁榮，如果封閉，就不是熱帶雨林，而是修建整齊的花園了。那樣一來，我們做的就是不是生態了。
張瑞敏對GEA三藩市周邊的市場進行考察
三、互聯網時代的創新之源在哪裡?
技術創新和制度創新，究竟哪個更重要?海爾選擇紮根用戶，還是紮根技術?
穆：您推崇拉裡·唐斯提出的《大爆炸創新》，這種創新模式強調將資源集中迅速投入，來快速引爆。這種創新模式似乎和《精益創業》提倡的模式有所衝突，您更主張哪一種?
張：其實這兩類創新模式是在不同層面說創新。大爆炸創新說的是時代的趨勢，是一種大範式;而精益創業說的是在項目裡操作，是一種小模式。我推崇大爆炸創新，看的是時代的大趨勢。
穆：企業都是有基因的，而這個基因往往又是和創始人的知識結構相聯繫。您自己對於研發、生產、市場等職能都有深度理解，您認為您的知識結構為海爾打下了什麼樣的基因呢?或者說，海爾選擇在那個能力上紮根呢?
張：我們選擇紮根用戶。從海爾的成長經歷來看，在冰箱供不應求時，我們追求品質;在國內市場已經不錯時，我們追求國際化、全球化，而且拒絕成為廉價的代工企業，要在國際上創名牌;在已經成為全球白電第一時，我們又追求成為互聯網化的企業，要打造平臺，形成生態，要求“跟得上使用者滑鼠點擊的速度”。這背後都是以使用者為中心的邏輯。
穆：如果沿著這個邏輯，您認為，技術創新和制度(商業模式)創新哪個重要?有一類不小的聲音認為，技術創新是“高端創新”，而商業模式創新是“低端創新”。
張：諾貝爾經濟學獎獲得者、研究制度變遷的道格拉斯·諾斯認為，制度創新帶來技術創新，而技術創新又影響意識形態。制度創新是技術創新的基礎，前者確保後者有一個土壤。所以，要重視技術創新，要獲得持續的技術優勢，必須要打好制度的基礎。
張瑞敏在斯坦福大學商學院分享海爾的人單合一模式。
什麼是好的制度基礎，我認為就是人單合一。在人單合一的模式中，我們將研發和生產、銷售、採購等環節並聯在一起，共同面對市場。當研發的價值變成了用戶價值，研發可以得到價值的分享，這種激勵是他們前進的動力。
穆：這和很多企業不一樣，很多企業的研發是不面對市場壓力的，他們完成了上級佈置的研發任務，就可以獲得收益。這直接導致了研發“不接地氣”，也無法獲得市場的溢價。而人單合一設計的機制卻能夠破解這個問題，這也是您一直用人單合一推動組織模式變革的原因吧。
這個看法似乎和一類觀點不同，有人認為，創新不能太功利，很多創新都是在非常舒適的環境裡產生的。還有人認為，創新必須緊盯市場，只有這樣才能找到方向，壓力也是一種動力。技術創新應該天馬行空，還是緊盯市場?
張：說創新應該是天馬行空，這是典型的“倒果為因”，因為某些個案成功了，所以覺得他們的一切都是對的。好比有人能夠活到100歲，但你拿到他的食譜照著吃，難道就能活到100歲?
創新一定是用戶驅動的，用戶需求決定創新方向，這樣的創新才有意義。如果不看市場，押寶在哪個技術上，實際都有風險。但如果我們掌握了用戶的需求，不僅可以讓自有的研發更精准，還可以整合全球的研發資源，全球都是我的研發部。
穆：能否這樣理解?有的企業是後向紮根於技術的，如PC時代的Intel，而有的企業是前向紮根於用戶的，如PC時代的IBM。海爾選擇後者。
張：可以這樣說，但更準確地說，我們是紮根於用戶，希望通過建立、管理好用戶資產，獲得用戶的終身價值。德魯克有句話很形象，用戶需求的不是一個釘子，而是一個洞。
比如，我們的馨廚(智慧冰箱)上面，為用戶連接了400多家的一流生鮮供應商，搭建了一個購買一流新鮮食材的平臺。我們賣的不是一台冰箱的硬體，而是一個解決方案，背後是一個生態。
穆：的確，互聯網時代，使用者需要的不是產品，而是解決方案。但有的企業可能有不同的選擇，他們選擇做好自己那一段產品，比如日本企業，他們已經大量從to C轉型為to B。如何理解他們的這種轉型?
張：他們是一個很典型的例子，日本家電產品的品質並沒有下降，但卻逐漸地失去了市場。這不是他們主動的選擇，而是被動的無奈，因為他們失去了對於C端用戶的感覺。在這個互聯網時代，用戶需求變化太快，好多企業都失去了對於C端用戶的感覺。
穆：但C端用戶卻又是最重要的，因為他們是一切需求的來源。所以，擁有用戶者才擁有平臺。而您也多次提到過，在互聯網時代，要麼擁有平臺，要麼被平臺所擁有。
張：是這樣的，我們選擇擁有平臺。
張瑞敏與斯坦福大學中國留學生面對面交流
四、平臺主權屬於誰?
平臺時代，資料能力和使用者能力，究竟哪個決定平臺主權?海爾用什麼迎接工業4.0時代?什麼說海爾可能引領中國製造的方向?
穆：讓我們考慮另一類企業，資料能力強大的企業，海爾會不會和這類企業合作來強化自己的平臺體驗?這樣的舉措又會不會導致自己喪失平臺主權?
張：這種合作可以考慮，但前提一定是基於對用戶需求的理解。我們在和某些資料企業交流時，發現他們並不具備互動使用者的能力。必須基於我們提供的精准資料，他們才能夠使用他們的能力。這就充分說明了互動使用者的重要性，掌握用戶資產的一方才掌握平臺主權。
穆：這讓我想起了以前掌握類似穀歌的ADwords和ADsense技術的一家企業——Overture，這家企業甚至比穀歌更早掌握這門技術，但最後卻淪為被雅虎收購，原因就是他們沒有掌握用戶，而只是被用戶擁有者耳提面命的外包商。
張：不是說資料處理的能力不重要，而是資料太重要。現在大家都在提大資料，但其實對於大資料是有誤解的。
我認為，大資料不應該僅僅是一大堆的資料儲備，而應該有三個特點：第一是“流資料”，就是說資料是圍繞使用者活躍流動的，是不斷產生的，各類資料在整個平臺上是相互聯繫的。第二是“小資料”，就是說要指向個性化的需求，做到極致就是以個人為中心的，這不是拼資料量，而是拼資料價值。第三是“區塊鏈”，大資料要發展，必然要解決信任問題，區塊鏈是一種分散式記帳技術，是無法篡改和造假的資料，這就一定程度上解決了信任問題。
總結起來，我認為“流資料”就是“快”;“小資料”就是“准”;“區塊鏈”就是“信”。要達到這幾個標準，讓大資料真正發揮作用，就一定要解決資料來源的問題，這就是理解場景，理解用戶的問題。
穆：我感覺您要追求的是一種針對使用者的“深度熱資料”，而加上了區塊鏈，解決了針對不同資料主體的信任問題，資料交互就更加頻繁。這就是您在海爾執著地推動“用戶交互習慣”的原因吧。海爾在找到了這些資料之後會做什麼呢?
張：當然是組織資源滿足使用者需求，這個時候全世界的資源都為我所用，全世界就是我的人力資源部，全世界就是我的研發部。我們在一些產品上已經連接到了遠在矽谷的技術提供者，他們也進入了我們的生態圈。
當然，最理想的狀態是先有使用者(需求)，再有生產。這就要基於我們的COSMO系統，使用者線上上發起需求，而後，設計、採購、製造、包裝、運輸等環節全部都是看得到的，而且，這個過程是基本不需要人來干預的，這就是我們所說的“黑燈工廠”。這樣的效果，不僅是產品和服務的體驗感不同，而且產品不進入倉庫，直接就送到了用戶的手裡。
穆：這就徹底實現了產銷(銷售)一體化，甚至是產消(消費)一體化。國家提出供給側改革，提出要去產能、去庫存化，其實，這才是正確的路徑。這個系統當前已經在海爾全面鋪開了嗎?
張：目前是打樣階段，定制率大概有10%-20%，有的還是來自客戶(流通商)而不是終端使用者的，但未來會有更廣泛的運用。我們感覺，只有這樣才能解決互聯網與用戶零距離的問題。
穆：我記得海爾以前也將“零庫存”提上日程，並且取得了不錯的成效。
張：那個時候的“零庫存”還是不徹底，原因很簡單，當時我們的內部是用流程串聯起來的，各個環節之間都有時間差，不可能做到真正的零庫存。現在不一樣了，人單合一2.0將串聯變成並聯，各個環節共同面對用戶，調節自己的行動。如果再加上了COSMO系統，大家根據使用者需求來調節行動就更加精准了。這才是真正的“零庫存”。
穆：這就是德國工業4.0和美國工業互聯網想要達到的狀態吧。如果有了這個系統，各類資源就能夠更加高效地滿足用戶需求，就真正達到您說的“零摩擦參與”的狀態，交易成本就降低到極致，這個平臺就更具威力了。那麼，海爾願意這個平臺變得更大，甚至讓自己的競爭對手參與進來，使用這個平臺嗎?
張：我們願意呀，做這個平臺就是為了開放，但也許他們(競爭對手)就不願意了。
穆：德國做工業4.0是從硬體到軟體，美國做工業互聯網是從軟體到硬體，他們的兩種路徑都可以理解，這都是基於他們的工業基礎的。但是，海爾要超越他們的模式，準備採用什麼策略呢?
張：我們從使用者出發，一切的硬體和軟體都圍繞使用者的需求。我認為，只有這樣的方向才是最有希望的。這有點像網約車和計程車的關係，前者是隨需調用的，後者是尋找需求的，兩者的效率天壤之別，區別就在於前者是基於用戶需求而發起的。
穆：2016年下半年，海爾牽頭發起了“家電智慧製造創新戰略聯盟”，在國家工信部的組織下，聯合了國內家電製造的先鋒力量，共同探索這個領域智慧製造的國家標準。這應該是一步非常戰略性的舉措吧?
張：這個的確很重要。智慧製造不是簡單的“機器換人”，那是工業3.0，解決的依然只是效率問題。自動化再極致也是3.0，因為沒有互聯，用戶的需求回饋不到生產線上。海爾的解決方案是，從黑燈工廠切入，讓社群用戶交互圈裡釋放出來的需求直接指揮生產線，真正實現大規模個性化定制。
所以，我們希望與中國製造的中堅力量形成開放性的聯盟，探索中國自己的智慧製造標準，這是中國製造一次難得的機會。中國製造發展的歷史已經告訴我們，得標準者得天下，如果沒有中國自己的技術標準，最後又是花錢買了一大堆的國外的機器，還用不好，又要花錢買服務，這個虧，過去中國製造業都吃過……
張瑞敏在斯坦福大學商學院授課結束後就學生們關心的問題進行了互動
穆：智慧製造和互聯製造是密不可分的，只有基於“互聯”的製造才足夠“智慧”。我們對這個行業有過一些調查，觀察過一些樣本企業，我們發現，要做智慧製造和互聯製造，要改變的不是本地工廠，而是整個行業。
因為，生產的組織模式已經從批量變成了單件，換句話說，整個體系都要改。不少小型企業，在推動這個體系轉型的時候都是勢單力薄的，先不說他們的“智慧工廠方案”是否優質，他們很難說服其他企業下決心將自己的工廠改造。但是，如果海爾這樣的企業願意來推動智慧製造和互聯製造，那就完全不一樣了，這個行業的相當一部分生產量都來自智慧工廠。
回顧歷史，行業標準的建立都需要巨頭企業的推動，海爾願意牽頭來做這個事情，這對於行業來說，絕對是個好事!
感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。
張：和你交流也很高興。